關于創(chuàng)始人或者CEO的成長和蛻變，有很多長篇累牘的報道。但對無處不在的創(chuàng)始人之一的“二號首長”——從公司創(chuàng)立伊始就與創(chuàng)始人并肩作戰(zhàn)的幕后英雄，卻僅有只言片語。大部分人都知道Larry Page這個名字以及他的相貌，他是谷歌的創(chuàng)始人、現(xiàn)任CEO。但現(xiàn)在還有多少人知道SergeyBrin及他在推動谷歌走向成功的過程中所付出的努力？要知道，谷歌現(xiàn)在市值近3000億美元，SergeyBrin是其聯(lián)合創(chuàng)始人。

在公司內部又何嘗不是這樣？董事會把一切精力都投在創(chuàng)始人或者CEO身上，著力促其成功——在他（她）周圍建立一個高管團隊，甚至專門聘請COO來恭維他們，并幫助公司擴大規(guī)模。或者像谷歌一樣，外聘Eric Schmidt為CEO，以引導公司財務增長和規(guī)模壯大。而聯(lián)合創(chuàng)始人卻像沒人愛的孩子一樣，董事會很少會注意到他的作用、蛻變和成長。

聯(lián)合創(chuàng)始人其實是個有趣的人群，他們和人交談似乎都有一個范式——通常以恭維創(chuàng)始人做開場白。他們可能擔任著產品或工程方面的負責人，或者可能有個更寬泛的頭銜——COO（首席運營官）。通常，一個5個人的公司是不需要COO的，但這個冠冕堂皇的頭銜總比“各種雜事的副手”或“收拾殘局者”來得更好聽些，盡管后者能更準確地描述他們的角色。

企業(yè)自“叢林”（原始階段，組織混亂，搶占市場的狀態(tài)）發(fā)展到“土路”（有一定的組織成熟度和市場適應能力）之后，往往傾向于從外部聘請運營高管來接管各個部門。這是聯(lián)合創(chuàng)始人最主要的挑戰(zhàn)，因為這些外聘高管們自然而然地會侵占聯(lián)合創(chuàng)始人的領土。例如，一個投資公司的聯(lián)合創(chuàng)始人分管行政、財務、運營、產品和工程。除了市場營銷，別的基本上是他負責。但隨后該公司聘請了一位運營副總裁，接著是財務副總裁，最后是工程副總裁。這位聯(lián)合創(chuàng)始人把一切悉數(shù)教授給外聘高管后，他也就把自己踢出了局。

不得不說，忽略聯(lián)合創(chuàng)始人是鼠目寸光的行為。建議董事會和CEO們花更多的時間思考聯(lián)合創(chuàng)始人的角色，幫助他們與公司一起成長。通常他們會非常忠于公司和創(chuàng)始人，忠誠地傳承公司的文化，完成自己的使命。而對聯(lián)合創(chuàng)始人來說，要突出重圍的話，有一些方法或模式可以借鑒。

做功能型的所有者。聯(lián)合創(chuàng)始人在企業(yè)初創(chuàng)階段很可能是“各種雜事的副手”，但他要明確自己可以逐步在哪個領域統(tǒng)領大局，這樣就可以潛心研究該領域的技能，并在適當?shù)臅r刻果斷出擊。產品管理是備受聯(lián)合創(chuàng)始人青睞的領域，因為他們能如此接近客戶，熟知各樣業(yè)務問題的解決之道。而且，做產品管理不用和幾十甚至上百個員工打交道。它更適合有經(jīng)驗的功能型高管。另一個是業(yè)務拓展。它需要運營人有豐富的產品知識和高超的營銷技能。

成長為出色的COO。一家投資公司有兩位年輕的MBA創(chuàng)始人。其中一人是CEO，主外的角色；另一個是COO，主內的角色。盡管公司的規(guī)模日益壯大，但這位年輕的COO迅速學會了如何游刃有余。合理操作的話，COO可以成為聯(lián)合創(chuàng)始人的偉大角色。

開啟未來的戰(zhàn)略主動。公司從初創(chuàng)企業(yè)成長為功能型企業(yè)之后，會非常關注當下的事情：何時發(fā)布新的產品，如何成功扳倒競爭對手，怎樣結束一段重要的合作關系等。然而，企業(yè)更需思慮未來——致力于實現(xiàn)戰(zhàn)略主動和非線性業(yè)務增長。這個領域是聯(lián)合創(chuàng)始人不得不抓住的——他或者她在公司相當受尊重，能跨越各部門協(xié)調工作，足以驅動各項戰(zhàn)略計劃并帶來創(chuàng)新所需的“創(chuàng)業(yè)精神”。

（作者系Flybridge Capital Partners合伙人，著名投資人）