從1987年路易？威登和酩悅？軒尼詩合并開始，短短二十多年，將60多個世界著名品牌收于旗下，成為全球第一大奢侈品集團(tuán)，LVMH集團(tuán)展示了“資本整合企業(yè)”的威力。

貴族與平民的聯(lián)姻

LVMH旗下公司和品牌中，很多都有百年以上歷史。酩悅香檳起源于1743年，軒尼詩起源于1765年，路易？威登創(chuàng)建于1854年。1971年，酩悅與軒尼詩兩大酒廠合并，組成了酩悅？軒尼詩酒業(yè)集團(tuán)。1987年路易？威登與酩悅？軒尼詩合并，組成了路易？威登-酩悅？軒尼詩集團(tuán)。

在組建LVMH時，路易？威登和酩悅？軒尼詩兩家百年家族企業(yè)均已實(shí)現(xiàn)了職業(yè)化管理，是兩家企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)，將企業(yè)合并在了一起。但職業(yè)經(jīng)理人都沒有想到，他們努力的成果，成為別人要獵取的目標(biāo)。

路易？威登歷史悠久，聲名遠(yuǎn)播，但直到1977年實(shí)際還是個家族控制的中小企業(yè)，員工不到100人，年銷售額不過7000萬法郎。這一年，已經(jīng)65歲了的拉卡米耶在其岳父亨利？威登過世之后，臨危授命出任了路易？威登的總裁。主要因?yàn)椤氨└弧逼饋淼娜毡救说淖放?，此后十年路易？威登僅憑手提袋這一種產(chǎn)品就實(shí)現(xiàn)了幾十倍的收入增長。1984年路易？威登股票上市，家族持股比例開始迅速下降。

酩悅？軒尼詩的總裁舍瓦利耶是純粹的職業(yè)經(jīng)理人，1969年加入酩悅酒莊。1987年時，創(chuàng)始家族持股下降到了22%，投票權(quán)降到了33%，公司遭遇被并購的威脅。

在法國巴黎銀行的撮合之下，懼怕公司被并購而失去控制權(quán)的舍瓦利耶和擔(dān)憂公司產(chǎn)品單一風(fēng)險的拉卡米耶（日本市場占銷售額的三分之一，哪天日本人突然不喜歡LV手袋了怎么辦），兩位本不相識的人走到了一起。1987年6月，路易？威登和酩悅？軒尼詩合并，LVMH宣告成立。LVMH成為控股路易？威登和酩悅？軒尼詩的集團(tuán)公司，舍瓦利耶出任集團(tuán)總裁，拉卡米耶出任集團(tuán)戰(zhàn)略委員會主席，但是二人在作為集團(tuán)下屬子公司的原公司位置不變。

路易？威登和酩悅？軒尼詩在實(shí)際運(yùn)作中，各自相當(dāng)獨(dú)立，沒有實(shí)現(xiàn)很好的業(yè)務(wù)整合和協(xié)同：有兩位經(jīng)理人的問題，也有兩個創(chuàng)始家族的問題。酩悅？軒尼詩的創(chuàng)始家族屬于貴族，路易？威登家族則是平民出身。兩個家族之間心理和文化上的不相容及兩位經(jīng)理人之間的矛盾和權(quán)力爭斗，為貝爾納？阿爾諾的入主提供了契機(jī)。

貝爾納抄底入局

貝爾納1949年生于法國的一個中等家庭。父親是個上門女婿，1950年開始接手管理其岳父薩維內(nèi)爾于1926年創(chuàng)建的家族企業(yè)費(fèi)雷-薩維內(nèi)爾公司，主要業(yè)務(wù)是幫人建造廠房。

從巴黎綜合理工大學(xué)畢業(yè)后，貝爾納以工程師的身份進(jìn)入了家族企業(yè)。1974年，在繼承了外祖母的遺產(chǎn)之后，貝爾納成為公司的主要股東，開始掌管家族企業(yè)。到1980年為止，貝爾納的主要生意集中在房地產(chǎn)業(yè)。此后，他的興趣領(lǐng)域開始擴(kuò)展到了報刊、連鎖飯店等。

1984年底，貝爾納傾其全力收購了瀕于破產(chǎn)的布薩克集團(tuán)。吸引這位房地產(chǎn)企業(yè)家的并不是布薩克集團(tuán)的紡織主業(yè)，而是其旗下的一顆明珠——迪奧（Dior）。由此開始，貝爾納燃起追逐世界著名品牌的“激情”。迪奧品牌是1947年由企業(yè)家馬塞爾？布薩克支持設(shè)計(jì)師克里斯蒂安？迪奧所創(chuàng)建的，阿爾諾也想如法炮制，投資優(yōu)秀設(shè)計(jì)師，創(chuàng)建新品牌，但是沒有成功，于是收購成為了他對品牌投資的選擇。

1987年中，導(dǎo)致路易？威登和酩悅？軒尼詩匆匆合并的收購?fù){，其實(shí)就來自貝爾納。兩家公司合并后，兩個創(chuàng)始家族合計(jì)持有新公司35%的股份和50%以上的投票權(quán)，似乎可以避免收購?fù){和控制權(quán)旁落了。但1987年10月的股災(zāi)和兩家公司總裁之間的矛盾與摩擦，還是給了貝爾納收購和入主LVMH的機(jī)會。

1987年底，趁股價大跌之機(jī)，貝爾納開始吸納LVMH的股票。與此同時，來自酩悅？軒尼詩的舍瓦利耶和來自路易？威登的拉卡米耶這兩位經(jīng)理人，開始各找同盟以圖加強(qiáng)自己對LVMH的控制能力。將LV和MH合并到一起、組建了LVMH的舍瓦利耶和拉卡米耶因?yàn)椴粓F(tuán)結(jié)，內(nèi)斗不斷，最終為他人做了嫁衣裳，二人一一出局，貝爾納入主LVMH。

1988年9月， LVMH組建剛一年零三個月，貝爾納以29.4%的股權(quán)，把他父親讓？阿爾諾推上了LVMH集團(tuán)監(jiān)督董事會主席的寶座。盡管留任了集團(tuán)管理董事會主席職務(wù)，但是舍瓦利耶這位法國當(dāng)時著名的職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)心已經(jīng)十分明白，他現(xiàn)在面對著一個真正的股東，要求自己按照他的指令辦事，還讓自己作報告。他甚至對媒體表示：“如果我回到35歲，絕不會選擇與現(xiàn)在相同的職業(yè)道路。我會向所有的年輕人一樣，嘗試著自己創(chuàng)業(yè)?！?/p>

不甘心居于人下的舍瓦利耶，決定和同樣想要重回自己獨(dú)立王國的拉卡米耶聯(lián)合起來，通過資本重組，將LVMH對LV和MH的持股從98%和100%下降到50%以下，重新獲得各自的獨(dú)立運(yùn)營權(quán)力。方法是通過公開競價，讓威登家族買回路易？威登，酩悅？軒尼詩則由其長期的合作伙伴英國健力士收購，舍瓦利耶和拉卡米耶各自掌控自己的王國，把迪奧、變?yōu)槁芬?？威登和酩悅？軒尼詩的少?shù)權(quán)益股東的LVMH留給貝爾納。但是這一計(jì)劃失敗了。健力士公司董事由于擔(dān)心個人的法律風(fēng)險（此前與貝爾納的公司間有關(guān)于持股LVMH股份比例的合同約束，不得擅自單獨(dú)增持）而決定停止收購。拉卡米耶則趁股價大漲，拋售了自己所持LVMH股票，大賺一筆而離場。

1989年1月，舍瓦利耶辭職，貝爾納出任LVMH管理董事會主席。

獨(dú)特的品牌管理觀

從迪奧開始，貝爾納愛上了奢侈品牌，既然自己培養(yǎng)太難、太慢，那就收購。掌控LVMH之后，貝爾納的奢侈品牌收購步伐開始大大加快，除LV、軒尼詩和迪奧外，寶格麗、芬迪等60多個大大小小的奢侈品牌中，超過一半是通過并購而來。貝爾納看上的品牌，幾乎總能得手。1987年至今，LVMH進(jìn)行了63筆收購，持股74家公司，同時賣掉了48個公司。只有兩次大的意外：管理層的抵制使LVMH失手古奇，創(chuàng)始家族股東的聯(lián)合則使LVMH對愛馬仕的收購受阻。

2010年10月，LVMH宣布已收購愛馬仕14.2%的股份，加上手頭上的可換股衍生工具，總持股量達(dá)17.1%，成為愛馬仕家族繼承人以外的最大單一股東。2011年1月，愛馬仕家族股東向法國證監(jiān)會提出收購豁免申請，集合起50.2%的股份成立了一家控股公司，依靠“家族團(tuán)結(jié)”來應(yīng)對LVMH可能采取的進(jìn)一步收購行動?？墒?，LVMH并沒有罷手，2013年7月，LVMH增持愛馬仕股份至23.1%。LVMH將會一直持有愛馬仕股票，直到愛馬仕經(jīng)營狀況出問題或者家族內(nèi)部出現(xiàn)混亂時再繼續(xù)出手。

并購后的管理，貝爾納有自己的一套做法。貝爾納的品牌管理哲學(xué)的核心是給LVMH旗下所有品牌經(jīng)理們充分的自主權(quán)。經(jīng)理們持有自己經(jīng)營的品牌公司的一部分股份，各個單獨(dú)品牌能從集團(tuán)得到所需的支持。貝爾納稱“這些知名品牌很多本來就是從家族產(chǎn)業(yè)開始、由不同的家族經(jīng)營創(chuàng)建起來的。雖然這些品牌目前已經(jīng)是全世界最大的奢侈消費(fèi)品集團(tuán)的一個成員了，但應(yīng)該允許它們保持家族經(jīng)營的那種感覺，也許這樣才能從根本上保持這些品牌的成功運(yùn)作，這樣才是真正的企業(yè)化管理。每個品牌經(jīng)理都要像經(jīng)營自家品牌那樣去運(yùn)作和管理，可以享有充分的自由?！北M管LVMH總部設(shè)有監(jiān)控官與各部門主管，但貝爾納的告誡是：要給那些活躍的子公司足夠的發(fā)揮空間。貝爾納表示：“進(jìn)行有效的管理，主要依賴于我們的企業(yè)文化，如果不給予足夠的自由，他們就無法創(chuàng)作出上佳的具有必要靈氣的產(chǎn)品。公司能否成功將主要取決于對于這兩種看似矛盾的力量的管理效果?！?/p>

有公司試圖讓一位設(shè)計(jì)師總管旗下眾多品牌產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和風(fēng)格，力爭做到整齊劃一，貝爾納認(rèn)為此種做法是錯誤的?！罢_的做法應(yīng)該是讓每個品牌擁有自己的一套獨(dú)立的創(chuàng)新設(shè)計(jì)以及形象維護(hù)人馬。我們讓每個品牌的運(yùn)作享有充分的自治權(quán)，實(shí)施高度分散的管理。”貝爾納說，“LVMH是一個公司品牌，并非產(chǎn)品品牌。關(guān)于路易威登、芬迪、紀(jì)梵希、倩碧等知名品牌產(chǎn)品原來都是同一家集團(tuán)公司生產(chǎn)的——這樣的事實(shí)，消費(fèi)者也許全然不知、不感興趣，其實(shí)也根本沒必要知道。上述各個品牌應(yīng)該是彼此完全獨(dú)立的。但從企業(yè)角度來看的話，上面每個品牌的經(jīng)營商、包括他們的雇員，都應(yīng)該很清楚：自己是隸屬于全世界最大的奢侈消費(fèi)品集團(tuán)的，這對企業(yè)整體形象的維護(hù)很重要。我個人認(rèn)為，LVMH成功地將自身定位為所有這些大品牌的擁有者，這樣的企業(yè)形象也是LVMH取得成功的關(guān)鍵?！?/p>

家族傳承的考驗(yàn)

LVMH總部位于巴黎，在巴黎股票交易所上市，是巴黎CAC40指數(shù)成份股。2012年12月31日，阿爾諾家族持股LVMH股份的46.42%，投票權(quán)比例是62.65%。其余股份的分布為：Bulgari家族2.5%，個人4.9%，法國機(jī)構(gòu)投資者14.8%，外國機(jī)構(gòu)投資者29.8%（其中美國、英國、瑞典、德國機(jī)構(gòu)分別持股9.1%、6.4%、2.7%、1.8%），庫存股份1.6%。

2012年LVMH實(shí)現(xiàn)銷售收入281億歐元，利潤59億歐元，銷售利潤率21%，歸屬集團(tuán)的凈利潤為34億歐元，每股分紅2.90歐元，資產(chǎn)負(fù)債率17%。

貝爾納在2011年《福布斯》全球富豪榜上名列第4位，2013年降到第10位。他通過資本市場將一個個家族企業(yè)納入自己麾下，卻多次公開宣稱，要把LVMH保持在自己家族的控制之下。他的子女同他一樣，從小為繼承家族產(chǎn)業(yè)而接受教育，他很自信“阿爾諾家族的人比別人都聰明”。

全球化的今天，日本和中國這類后崛起國家中“具有文化自卑情節(jié)的爆發(fā)戶們”追捧起了歐洲這些所謂奢侈品牌，使他們從“百年小店”成長為了巨型企業(yè)集團(tuán)。然而，這種狀態(tài)還能持續(xù)多少年呢？

（作者系中國社會科學(xué)院研究員）