很多公司的實踐標(biāo)準(zhǔn)都是參考成功典型設(shè)立的。但近來有一項調(diào)研卻將著眼點落在了相反的地方，它研究了10年來在商場上財富付之東流的慘淡輸家。結(jié)論與主流觀點大相徑庭：歷來對股東價值破壞最大的禍?zhǔn)撞⒎呛弦?guī)問題，而是戰(zhàn)略風(fēng)險管理不善。戰(zhàn)略風(fēng)險根植于管理團隊的高層決策中，諸如生產(chǎn)什么產(chǎn)品、提供何種服務(wù)、是否外包制造或者該做哪項收購等。

而今，在日新月異的商場，戰(zhàn)略風(fēng)險的內(nèi)涵愈發(fā)深厚。不斷加速的技術(shù)進步迫使公司快速地生產(chǎn)與應(yīng)用新產(chǎn)品、新服務(wù)，乃至新的商業(yè)模式；供應(yīng)鏈的中斷也會以迅雷不及掩耳之勢引起全球范圍的連鎖反應(yīng)，同時影響公司與客戶；通過社交網(wǎng)絡(luò)，客戶可以將公司或產(chǎn)品的一點小小過失即刻告知全球數(shù)以百萬計的人。此外，自然、政治以及監(jiān)管沖擊也會在更廣的范圍內(nèi)對公司造成不斷擴散的影響。公司必須學(xué)會如何有效預(yù)測和規(guī)避這些可能導(dǎo)致戰(zhàn)略風(fēng)險的源頭，以更為積極的姿態(tài)努力求生。

2002年美國出臺薩班斯—奧克斯利法案，在一定程度上敦促著大多數(shù)公司在過去10年一直持續(xù)、穩(wěn)定地關(guān)注風(fēng)險。但是，公司“自下而上”的風(fēng)險防范做法被證明是錯誤的，往往因為太重細(xì)節(jié)而忘了整體。一些部門的確幫助公司提升了風(fēng)險防范與控制能力，如會計部、財務(wù)部與合規(guī)部等。同時，高管們也組建起了企業(yè)風(fēng)險管理（Enterprise Risk Management，ERM）團隊，專門負(fù)責(zé)識別和評估公司面臨的各種相互關(guān)聯(lián)的風(fēng)險。

然而，雖然企業(yè)風(fēng)險管理團隊能夠在相對狹窄的業(yè)務(wù)口徑的決策上幫助公司識別與規(guī)避風(fēng)險，但他們沒有權(quán)力去評估高層管理者們的決策所帶來的戰(zhàn)略風(fēng)險；所有的企業(yè)風(fēng)險管理團隊都必須默認(rèn)高層制定的戰(zhàn)略決策是穩(wěn)健而可靠的。例如，企業(yè)風(fēng)險管理團隊可以預(yù)警公司與東南亞制造商開展業(yè)務(wù)合作存在哪些風(fēng)險，卻無法評估指出公司是否應(yīng)該將產(chǎn)品的生產(chǎn)制造外包到該地區(qū)——風(fēng)險預(yù)警的責(zé)任空白帶來的代價是相當(dāng)昂貴的。

向慘敗的輸家學(xué)習(xí)

在上述調(diào)研中，學(xué)者對全球范圍內(nèi)在2002年1月1日這一時點企業(yè)價值超過10億美元的美國上市公司（有1053家公司滿足這一要求）進行剖析，找出了自2002年1月1日起的10年里，企業(yè)價值損失最嚴(yán)重的103家公司——差不多占據(jù)整個樣本排名最末的10%。

那么，這些公司是否集中在一兩個進入衰退期的產(chǎn)業(yè)，并且由于產(chǎn)業(yè)的整體衰亡而導(dǎo)致企業(yè)價值大幅折損呢？事實并非如此。研究發(fā)現(xiàn)，這103家公司廣泛分布在各行各業(yè)。學(xué)者們進行了事件分析，將市值劇烈收縮的原因歸為四類：

重大戰(zhàn)略失誤。如選錯新產(chǎn)品或者進入了錯誤的新市場；遭遇重大的行業(yè)轉(zhuǎn)折點而無計可施，如突然出現(xiàn)的傳媒內(nèi)容數(shù)字化；兼并重組失敗、公司主營業(yè)務(wù)根本性轉(zhuǎn)變等無法預(yù)測的事件發(fā)生。類似的情形就像2000年時代華納與美國在線（AOL）備受爭議的合并案。

導(dǎo)致股東價值大幅貶值的重大經(jīng)營問題，如供應(yīng)鏈中斷、客戶服務(wù)故障和一些運營事故。其中最具典型意義的便是2010年4月的墨西哥灣原油泄漏事件。由于名為“深水地平線”的近海鉆井平臺爆炸，墨西哥灣水域出現(xiàn)了大范圍、災(zāi)難性的原油泄漏，為此英國石油公司股東價值整整損失了500多億美元。

包括欺詐造假、財務(wù)紕漏、道德丑聞以及其他因違反法律、標(biāo)準(zhǔn)和道德而導(dǎo)致的錯誤。諸如泰科2002年的財務(wù)舞弊案，泰尼特保健2006年因不當(dāng)醫(yī)療與商務(wù)實踐而導(dǎo)致的官司。

還有一類則為自然、法律或者監(jiān)管等來自外部的沖擊。這些具有不可預(yù)測性和不可控性的沖擊也往往導(dǎo)致企業(yè)價值劇烈下滑。例如，在2011年日本海嘯與核泄漏事件后，專門提供核電站濃縮鈾的美國鈾濃縮公司市值大幅縮水。

對103家公司的事件分析給出了很明晰的結(jié)論：因戰(zhàn)略失誤而導(dǎo)致企業(yè)價值大幅滑落的公司占到81%，戰(zhàn)略風(fēng)險是侵害股東價值的頭號原因。再根據(jù)行業(yè)和地理位置分組，可以進一步發(fā)現(xiàn)：戰(zhàn)略失誤在金融服務(wù)業(yè)特別嚴(yán)重，歐洲的經(jīng)營問題比美國和亞洲更多；雖然進行了細(xì)化分類，戰(zhàn)略失誤始終是各行業(yè)、各地區(qū)公司市值大幅跌落的最重要原因。

差不多在一半的情況下，企業(yè)價值呈現(xiàn)逐步削弱的態(tài)勢，少則數(shù)月，多則數(shù)年，主要看公司改變戰(zhàn)略環(huán)境耗費的時間以及應(yīng)變的敏捷度。另一半的情況下，價值的大幅震蕩會發(fā)生在一個月內(nèi)，甚至幾周、幾天里。

通常，公司價值的毀滅是諸多事件糅合所致。為了研究這種更加復(fù)雜的狀況，學(xué)者們將有關(guān)原因分為四個級別；然而即便考慮進了次要原因，戰(zhàn)略失誤依然引發(fā)了超過60%的股東價值折損。當(dāng)然，也不排除對手公司突然公布一種極具優(yōu)勢的新產(chǎn)品，或者公司本身經(jīng)營不善、合規(guī)紕漏，又或者突然發(fā)生了一些外部事件等原因。

打造有彈性的公司

那么，管理層應(yīng)該如何應(yīng)對戰(zhàn)略風(fēng)險帶來的威脅呢？高層領(lǐng)導(dǎo)不能單純依賴企業(yè)風(fēng)險管理團隊。由于企業(yè)風(fēng)險管理團隊無權(quán)質(zhì)疑事關(guān)公司發(fā)展進程與基本業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略決策，因此，無法保障公司在戰(zhàn)略層面的彈性。

當(dāng)然，企業(yè)風(fēng)險管理團隊的功能與重要性毋庸置疑：一旦公司制定出了戰(zhàn)略計劃，該團隊就會去識別和衡量有關(guān)風(fēng)險，然后分配人員制定連續(xù)監(jiān)控方案。因此，企業(yè)風(fēng)險管理組織在解決公司經(jīng)常遇到的風(fēng)險上居功至偉、不可或缺，諸如合規(guī)、道德、財務(wù)和審計問題都需要企業(yè)風(fēng)險管理團隊的參與和把控。然而，僅僅依賴企業(yè)風(fēng)險管理團隊這一道防線是不夠的，特別是在遭遇到潛在的顛覆性問題時。

所以，高層管理者們需要一種更加均衡的戰(zhàn)略決策方法，強調(diào)傳統(tǒng)成本與價值思考，以“自上而下”的風(fēng)險視角來彌補戰(zhàn)略的彈性。具體來說，管理層應(yīng)該在決策過程中加入以下三個步驟，提升他們的風(fēng)險管理能力：

第一，擴大對不確定性和風(fēng)險的關(guān)注范圍。首先，假設(shè)變化會持續(xù)加速，不確定性會不斷增強。其次，雖然無法精確預(yù)測到導(dǎo)致極端后果的極端事件，但還可以主動預(yù)期。管理團隊需要廣泛思考會發(fā)生什么，在風(fēng)險浮現(xiàn)蹤跡的時候持續(xù)地將新的風(fēng)險累加到原來的估算上。

第二，將風(fēng)險意識整合到戰(zhàn)略決策過程中。通過在高層組織更多關(guān)于風(fēng)險的研討會，按需讓關(guān)鍵人物循環(huán)參與，促使管理層對更高層級以及較低層級的不確定性形成充分認(rèn)識，從而融入他們的戰(zhàn)略決策。

第三，重視戰(zhàn)略彈性。管理層在制定戰(zhàn)略時需要考慮戰(zhàn)略決策的彈性如何，努力在戰(zhàn)略制定的過程中就融入彈性選項，并時刻留心觀察是否存在更多的彈性選項，以策應(yīng)不時之需，提升公司在遭遇風(fēng)險時的敏捷度。

就如管理者可以使用先進的工具來分析成本、收入、利潤和價值一樣，他們也可以使用復(fù)雜的工具如情景規(guī)劃、戰(zhàn)局推演和趨勢分析等來判斷所作決策帶來的潛在風(fēng)險?？傊?，公司既需要一支穩(wěn)健的企業(yè)風(fēng)險管理團隊，也需要高層管理者們在最高戰(zhàn)略決策時做好風(fēng)險評估。兩者的結(jié)合能夠為目前公司風(fēng)險管理普遍存在的缺口架設(shè)起橋梁，幫助高管們維護與增加股東價值。

（源于strategy+business）