“產品架構看起來很多元，實際上產業(yè)鏈的內在黏合有一條清晰的主線?！毙潞Ｒ硕麻L張亦斌一邊說，一邊抽著雪茄。

2006年在深交所上市的新海宜通信科技股份有限公司，擁有光通信、軟件、視頻、LED四大業(yè)務板塊。張亦斌解釋，這樣的一種架構可以統(tǒng)稱為信息化的產業(yè)鏈，做硬件和軟件都是滿足信息化需求，電商和LED業(yè)務也是如此，從而使公司有一個整體的提升。

這樣的產業(yè)布局脈絡，和張亦斌的個性有著很大的關系，他是一個銳意創(chuàng)新的人，如今又開始了戰(zhàn)略轉型，深入重構盈利新模式，尤以“多元化”為重要標志。他究竟要打造怎樣的業(yè)務新組合？在此過程中，他又如何遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，推動公司去家族化，不斷朝著可持續(xù)治理的方向前行？

開創(chuàng)成新 去單一化，重構業(yè)務模式

董事會：光配線是公司的傳統(tǒng)主業(yè)，為什么要選擇向軟件業(yè)務領域切入，您的戰(zhàn)略考量是什么？

張亦斌：目前，中國平均上網(wǎng)的帶寬只有4MB左右，國際平均水平大概是8-10MB，日本、韓國等發(fā)達國家和地區(qū)的人均上網(wǎng)帶寬是四五十兆，中國香港甚至出現(xiàn)了千兆帶寬，內地的發(fā)展空間很大。近日，工信部、住建部聯(lián)合發(fā)文，今后新建住房必須強制光纖入戶，這一政策對新海宜來說無疑是利好，我們的細分領域是光配線網(wǎng)絡，即ODN。

但必須清醒認識到的是，這個行業(yè)未來可能會看到天花板，市場增量的高度發(fā)展期已經(jīng)過了，今后面臨的可能是存量市場的激烈競爭。所以，從現(xiàn)在開始布局轉型勢在必行。

每個公司的成長經(jīng)歷不同，產業(yè)布局也各不相同。如果說做硬件是建信息高速公路的話，五彩繽紛的軟件和內容就是信息高速公路上的各式各樣的車輛，人們是需要通過高速公路使得生活更加便捷和豐富。光通信的業(yè)務范圍終究還是比較窄的，發(fā)展空間相對有限，而軟件等領域，則有著無限的想象空間。基于時代的發(fā)展需求、信息化的需求，調整并確立清晰的戰(zhàn)略定位，才可以更好地回報股東。進行戰(zhàn)略轉型，對我們來說也是企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”。

董事會：其實軟件業(yè)務本身，也面臨著轉型壓力。

張亦斌：我們是在機緣巧合的時候，開始朝著軟件外包發(fā)展的。2007年，新海宜收購深圳市易思博軟件技術有限公司，深圳易軟主要給華為做軟件服務外包，當時只有200多人，現(xiàn)在發(fā)展到大概3500多人，而當時的核心人才都一直留任。收購深圳易軟，可以說是新海宜戰(zhàn)略轉型的一個標志性事件，從光通信業(yè)務轉型到軟件業(yè)務。確實，現(xiàn)在的深圳易軟也遇到了轉型問題。

深圳易軟之前的發(fā)展，我們犧牲了一些利潤率，以確保迅速將規(guī)模做大；畢竟在快速擴張階段，企業(yè)的費用和成本都會高一些。最近幾年，深圳易軟的規(guī)模擴張速度相對放緩，開始注重改善產品和銷售服務模式，研發(fā)利率相對提高一些，這導致增速沒那么快，但盈利能力逐漸回升。不過我們也很清醒，華為在銷售業(yè)務中的比重相對比較大，現(xiàn)在華為的業(yè)務占到軟件公司的70%，軟件公司又占新海宜整個收入的50%。有華為這樣的大客戶，對保證收入規(guī)模、穩(wěn)步向上發(fā)展是有利的，但單一大客戶的風險是，客戶的議價能力很強，會讓公司的毛利率有比較大的壓力。

董事會：軟件領域除了繼續(xù)創(chuàng)新產品、服務本身，也要對客戶進行適當?shù)亩嘣D變，這其實是在進一步重構業(yè)務模式。

張亦斌：“去華為”的戰(zhàn)略目標是在一到兩年內，把對華為的銷售占比降到50%左右。具體的解決路徑，包括軟件的解決方案，以及非華為的軟件外包業(yè)務。其實，很多公司都有這樣的需求，但自身不可能培養(yǎng)一批軟件工程師，成本太高，外包可以為企業(yè)節(jié)約大筆成本。

現(xiàn)在深圳易軟的非華為業(yè)務主要有幾個方向：信息通訊服務、電子商務、移動互聯(lián)網(wǎng)、系統(tǒng)集成和整體解決方案等，這幾項業(yè)務的比重會逐漸提高。在通信領域，母公司需要和運營商打交道，我們對對方的硬件需求非常了解。同時，運營商還有很多軟件的需求，我們利用母公司和子公司的協(xié)同效應，就可以在通信領域和移動互聯(lián)網(wǎng)領域給運營商做一些軟件的服務。而教育、電力信息化服務、金融、航空等領域都有我們的產品和服務，前景也很樂觀。

同時，深圳易軟的軟件外包業(yè)務也正在向軟件解決方案轉型。比如我們與全球最大的軟件供應商SAP簽訂框架合作協(xié)議，對方提供軟件的基礎架構，股份公司在這個基礎架構上進行二次開發(fā)，更加方便高效。電商領域也會下大力氣發(fā)展。

此外，視頻和LED業(yè)務也是發(fā)展前景看好的業(yè)務。新海宜的LED團隊來自中科院蘇州納米所，同國際研發(fā)團隊處在同一起跑線上。上市公司提供資金和整合資源的能力，國家對產業(yè)政策的扶持以及正在釋放的巨大LED照明市場，都為新海宜LED業(yè)務的發(fā)展提供了有利條件。而對于視頻監(jiān)控來說，國內安防城市、平安城市的建設進行得如火如荼，像倫敦等國際都市早就實現(xiàn)了視頻監(jiān)控覆蓋，這樣將抬高違法的成本，降低違規(guī)行為的出現(xiàn)，從而導致視頻監(jiān)控市場的需求越來越大，在這一領域，同樣存在這巨大的發(fā)展空前。

目前，新海宜形成了以蘇州和深圳雙城發(fā)展，涉及光通信、軟件、視頻、LED四大業(yè)務板塊的完整產業(yè)鏈。公司進一步的戰(zhàn)略轉型將從光通信業(yè)務轉到以軟件業(yè)務為主，軟件業(yè)務又從外包向軟件解決方案轉型。2012年，公司的軟件收入和通信收入大致持平，未來幾年，軟件行業(yè)的收入規(guī)模可能會迅速增長，超過光通信收入。從目前看，軟件行業(yè)的發(fā)展空間還相當大。

新海宜的“新”字，就是取義“開創(chuàng)成新”，就是指企業(yè)要在發(fā)展過程中時刻保持創(chuàng)新，創(chuàng)新是我們的核心競爭力。

群力為海 去家族化，推動價值包容

一項新事業(yè)的開創(chuàng)，總要有一些不可預測的風險，能夠跟著自己甘愿冒險的人，最初無非是自己的家人、親戚、朋友，因為這些人最容易統(tǒng)一為一個目標，達成一致，溝通效率也最高。不過隨著公司上市，家族企業(yè)必定要社會公眾化，公司發(fā)展到一定階段，創(chuàng)始人也不可能一直都是大股東。作為家族持股30%多的新海宜，董事長張亦斌又有著怎樣的治理思維？

董事會：家族治理有其特有的授權文化，這與上市公司之間有交集，也可能存有潛在的沖突，您如何把握其中的平衡？

張亦斌：新海宜董事會是創(chuàng)始人和新加盟人才共同構成的董事會，最大的特色是責任大于權利。作為股東和董事長，我更大的責任是確保企業(yè)更好的發(fā)展，作為一家上市多年的公司，我們在公司治理、人才引進方面建立了完善的制度，用制度來管人、制度來管事。

由于歷史原因，中國民營企業(yè)董事會的規(guī)范運作需要有一個過程。但是，只要建立起有效的制度措施，大家有共同的理想和價值觀，很多發(fā)展中的問題就可以得到妥善解決。我們是競爭性企業(yè)，是創(chuàng)業(yè)的一代，還沒到坐享其成的時候。包括我的孩子也是這樣，將來一定要從基層做起，假如沒有干過基層，就不知道普通員工的疾苦。

董事會：您提到了價值觀，這對新海宜來講可能尤為重要，眾所周知，軟件類企業(yè)的治理難度是很大的。

張亦斌：一個團隊需要一致的核心價值觀，需要有人唱主角，有人打邊鼓，有人鼓掌。

1998年是新海宜成立的第二年，我釋放了出20%多的股份給員工。雖然蘇州經(jīng)濟比較活躍，但地方比較小，企業(yè)要想留住人不容易。假如當初不釋放這些股份，新海宜就走不到今天?，F(xiàn)在，在新海宜各個業(yè)務板塊和重要崗位上，都有持有股份的核心員工，新一期的股票期權計劃中，大部分的業(yè)務骨干和中高層管理人員也受到了期權激勵，業(yè)務板塊的每個團隊都有領頭人，實行總經(jīng)理負責制，都有評估考核。始終給核心員工股份，就會讓員工有歸屬感，有了歸屬感，大家的想法和做法就都一樣了。

深圳易軟的軟件外包業(yè)務的核心優(yōu)勢就是人才。一是規(guī)模大，員工有將近4000人，在行業(yè)內排名前十肯定沒問題，但跟印度做軟件外包的從業(yè)者大概有10萬人相比，還是不夠的。二是在人才培養(yǎng)梯隊的路徑方面，我們更側重從在校生階段就開始培訓，如果基層的工作干得很好，就會逐漸升職。除了本職工作，我們還鼓勵員工創(chuàng)新，如果做得好，獲得市場認可，個人就會有很大收益，公司也會獲得更大收益。這樣一來，大家都有一種創(chuàng)新的精神，有競爭合作的意識。我覺得，公司4000人規(guī)模的團隊中，什么樣的人才都有，還有很大的潛力可挖。

董事會：對人才的這套做法，目的是不是為了最終形成職業(yè)經(jīng)理人制度，推動公司治理更進一步？

張亦斌：我們的企業(yè)永遠是一個開放的平臺，“給你機會、注重結果”是新海宜一貫秉承的信條，誰來干都可以。不過每個公司的具體情況都不一樣，去家族化的時間和方式也各不相同。所謂“去家族化”實際上是中國民營企業(yè)發(fā)展的必然，隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，創(chuàng)始人的股份將會不斷稀釋，公眾化公司的架構會更加明顯。而在另一方面，中國真正的職業(yè)經(jīng)理人，也需要在中國高速發(fā)展的民營企業(yè)里得到歷練、不斷學習，才能擔當大任，扛起為社會和股東謀利益的大旗。新海宜部分高管、部門主管實際上都是職業(yè)經(jīng)理人，相信隨著企業(yè)的進一步發(fā)展壯大，也許10年以后，中國的職業(yè)經(jīng)理人制度更加成熟了，家族持有的股份就只有15%、甚至是更少，去家族化也就理所當然。

市場在不斷變化，企業(yè)的架構也需要與之相適應。我很欣賞臺灣宏碁集團創(chuàng)始人施振榮說的那句話：“除了老婆不變，其他都可以變?！蔽蚁Ｍ吹狡髽I(yè)以一種動態(tài)的發(fā)展，這樣才能走得更遠。當然在這樣一個變化的過程中，董事長要當好企業(yè)的靈魂。

董事會：您曾有過游學經(jīng)歷，跳出企業(yè)一段時間后，作為大股東和董事長，您有怎樣的感悟？

張亦斌：中國企業(yè)的董事會很少有爭論，這可能跟東方人的表達方式有關。為了讓董事會制度真正落地，真正念好商業(yè)經(jīng)，我確實有過一段商學院的游學經(jīng)歷。

在哥倫比亞大學商學院，我最大的感受就是美國的移民文化，最大的啟發(fā)是，先進的文化要有包容性。其他商學院也給我留下很深的印象，比如倫敦商學院對風險控制比較重視，洛桑商學院關注點是品牌和家族傳承，日本早稻田商學院強調波浪理論、提倡忍耐等。

剛才我說到了新海宜名字說的“新”，另外兩個字分別是指“群力為?！焙汀爸辽剖且恕薄Ｎ蚁Ｍ袉T工團結起來，實現(xiàn)企業(yè)的藍圖；希望努力做好企業(yè)，對社會發(fā)展有益。只有這樣，你才是具有行業(yè)影響力、受人尊敬的企業(yè)。