上帝的骰子會變色

“這世界唯一不變的就是變化本身?！?/p>

這句話我們耳熟能詳，可真正由此產生過緊迫感的人卻很少。

今天，由技術創(chuàng)新推動的行業(yè)變化，排山倒海。各類具有革命性意義的業(yè)態(tài)由呈現(xiàn)到涌現(xiàn)，速度越來越快，頻度越來越強。動態(tài)調整的過程中，沒有一個行業(yè)是安全的，也沒有人能夠安全地置身事外。

比如化妝鏡，就在幾年前，其一度占領女性的隨身小包，幾乎人手一個?？墒墙裉煊卸嗌偃诉€在用？化妝鏡行業(yè)的悲劇并非來自行業(yè)內部，而是來自看似與之八竿子打不著的智能手機。智能手機的自拍功能越強大，化妝鏡的使用頻率就越受影響。這算是“逆襲”嗎？

今天，連北京高校門口賣煎餅果子的大娘都懂得用微信群服務顧客了，那搞盲人按摩的小店店主離移動互聯(lián)網還會遠嗎？手機一到，通通倒掉。確定是這樣嗎？

移動互聯(lián)網已經開始全面改變整個傳統(tǒng)產業(yè)。這一點是確定的。銀行大門口以前總是排長隊，現(xiàn)在的移動支付平臺隨處可以見；導游、私人醫(yī)生、律師、出版，曾經的熱門行業(yè)，今天都已因新技術的到來迅速調整轉型。這還僅僅是移動互聯(lián)網帶來的變化，隨著傳感器和物聯(lián)網的廣泛應用，以及大數(shù)據(jù)時代來臨，更洶涌的變化還在后面。

后面的變化沒人可以確定，唯一確定的是：上帝的骰子會變色，朝陽行業(yè)與夕陽行業(yè)界限越來越模糊。所謂“三十年河東，三十年河西”，都應該變作“三個月河東，三個月河西”了。

——那么，你準備好了嗎？

肯定沒有，不然你不會對這篇文章感興趣。

這篇文章企圖達到的目的，不是預測哪些行業(yè)即將遭遇懸崖，而是即便你身處懸崖與夕陽，也依舊可以找到在夕陽的余暉中成為武士繼而瀟灑轉身的十種方法。十種思維方法。

有多少行業(yè)可以重來

蠟燭、錄像機、膠卷、傳呼機……在這些曾經繁榮一時，甚至人們生活中必不可少的產品逐漸銷聲匿跡背后，是一個行業(yè)，及數(shù)不清企業(yè)的凋零。任何一個行業(yè)，都有一定的生命周期，對于這些衰落的傳統(tǒng)行業(yè)，人們有一種形象的稱呼一夕陽行業(yè)。

它們技術成熟已久，創(chuàng)新能力逐漸枯竭，市場容量早已飽和，產品嚴重同質化，競爭激烈，企業(yè)利潤極低，甚至大面積虧損。與此同時，市場上每天都有新產品涌現(xiàn)，技術更先進，使用更方便，對傳統(tǒng)產品有極強的替代性。

這是否意味著，對于身處夕陽行業(yè)中的企業(yè)而言，只剩下“消失”這唯一條路可走？經濟學家郎成平有句名言，這個世界上沒有真正的夕陽產業(yè)，只有夕陽思維。思路決定出路，要在夕陽行業(yè)中實現(xiàn)翻盤，首先考驗的就是企業(yè)家的頭腦。

如果你不是高科技

如果你作為投資者，準備投資一百塊，應該投在IT高科技還是傳統(tǒng)的家電產業(yè)？

可能大多數(shù)人都會認為，應該投給更具未來想象空間的高科技IT企業(yè)。讓我們來看看兩家韓國公司：一家是著名的IT公司三星電子。另外一家是生產傳統(tǒng)家電的LG公司。觀察這兩家公司，你會發(fā)現(xiàn)雖然三星和LG的發(fā)展路徑不一樣，但如果投資一百塊錢到其中的任何一家企業(yè)，從2003年開始，回報率是一模一樣的。

為什么一個傳統(tǒng)家電行業(yè)，還能夠具備IT高科技行業(yè)一樣的資本回報率？顯然，企業(yè)的發(fā)展與所處行業(yè)是否高科技并無直接聯(lián)系，在涉及人們衣食住行的傳統(tǒng)行業(yè)中，反而誕生出了更多的偉大公司。關鍵在于，你在某個行業(yè)中做得好壞與否。

事實上，科技含量高并不一定就代表著企業(yè)的整體創(chuàng)新能力強。企業(yè)的成功，絕不僅僅存于行業(yè)是否“朝陽”。

日本有一家極度重視科技創(chuàng)新的企業(yè)——索尼，其62%的研發(fā)經費都用于基礎研發(fā)。但正是這家最重視創(chuàng)新的企業(yè)，2005年到了差點倒閉的地步，最后不得不從英國聘請“外人”來進行重組。而韓國的現(xiàn)代汽車、三星電子、LG等公司，其企業(yè)戰(zhàn)略本身就是從模仿、購買、合資開始的，相對于索尼而言，它們的先天基因中就缺乏科技研發(fā)理念，這些企業(yè)反而風生水起。

一個有趣的現(xiàn)象是，2000年之后，在世界辨臺上迅速崛起的企業(yè)，最重耍的成功要素并不是科技創(chuàng)新，而是與前面提到的那些韓國企業(yè)一樣——快速反應。而第二重要的要素，則是絕對標準化的流程工序。作為被人們看作第一生產力的科技創(chuàng)新，也許可以帶來一個好產品、一個新行業(yè)，卻不一定會帶來一家好企業(yè)。

關于行業(yè)周期與企業(yè)經營的考量，我們不妨再多往回看幾年：日本的日產汽車，請了法國人去做首席運營官，完成重組；而另一家三菱公司，也發(fā)生了同樣的問題。這些以注重科技創(chuàng)新聞名的著名公司，何以走到這一步？為什么日本管理者束手無策，卻要請“外人”來幫忙呢？導致日本企業(yè)衰退的根本原因，并不是科技創(chuàng)新能力不足，而是它們過去在經營決策上的僵化思維。借助“外腦”，則正是為了彌補這一缺陷。

行業(yè)衰落誰來負責

如果說傳統(tǒng)行業(yè)就是夕陽產業(yè)，那么農業(yè)是不是夕陽產業(yè)？相聲是不是？拉面是不是？理發(fā)？體檢？酒店？

服裝掛上一個“美棉”標志，價格翻番；羽絨服貼上3M羽絨標志，代表質量；相聲多少年半死不活，郭德綱能讓小劇場重現(xiàn)繁榮；在拉面這個土得掉渣的行業(yè)中，味千同樣可以做到上市；體檢任何醫(yī)院都有，慈銘體檢卻吸引了無數(shù)投資者；小旅館遍布街頭巷尾，如家、七天卻開創(chuàng)出了一番新的局面……

我們常常聽到老板們這樣的抱怨：生意越來越不好做，市場環(huán)境不如前幾年那般風光無限了。真實情況的確如此嗎？一個行業(yè)起起伏伏在所難免，而身處其中的企業(yè)經營的好壞，究竟更多是由環(huán)境決定的，還是由自身因素造成的？答案顯然是后者。

拿PC行業(yè)來說，前些年TCL電腦出售82%股權，是國內PC品牌風雨飄搖的生存現(xiàn)狀的一個縮影。很多人指出，PC業(yè)已經衰退了，是不折不扣的夕陽產業(yè)。就連《商界》記者拜訪聯(lián)想時，一位銷售總監(jiān)也坦言：“我們現(xiàn)在賣電腦就像賣白菜一樣?！比欢?，PC再怎么夕陽，同樣是高科技產業(yè)，市場大、產值高，聯(lián)想依然可以做到在行業(yè)中保持領先。

事實上，大多數(shù)國產電腦品牌的衰落，不是因為別人，而是因為自己。不是電腦夕陽，是中國企業(yè)把它做成了夕陽。

在英特爾迅馳處理器退出之前，國內筆記本電腦市場是一條緩緩流動的小溪。而在品牌競爭關系中，實際上就是臺式機品牌的競爭。任何一個國際品牌，在臺式機的時代都無法與國內PC企業(yè)競爭。

而在筆記本電腦市場爆發(fā)之后，國內PC品牌除了聯(lián)想等少數(shù)企業(yè)抓住了機會，其他品牌雖口頭上號稱有認識，但并沒有任何一個品牌做出相應反應。等到2006年之后，國內大多數(shù)PC品牌大勢已去。

TCL一度抓住了Intel在國內3C市場上的布局，獲得了一系列的扶持，但自身的動蕩和資源所限，最終讓它并沒有完成依靠筆記本電腦上位的夢想：海爾卷土重來后，除了同樣要抓住機會之外，更要在海爾品牌的優(yōu)勢市場領域發(fā)力，這已經超出了傳統(tǒng)PC企業(yè)的勢力范圍，而企業(yè)內部似乎缺乏這種整合的思維；方正科技則是最可惜的一個企業(yè)，直到2007年，才開始在筆記本電腦上大做文章……

中國已經成為一個“世界級”的市場。在這個競爭激烈的市場上，企業(yè)會遇到各種各樣的困難，但關鍵還是看自己能否捕捉機遇。

首先，本土企業(yè)在很多領域的優(yōu)勢，是國際品牌無法抵御的。比如，在某些細分市場，在農村市場。在這些市場上，中國企業(yè)的品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、本土化經營優(yōu)勢都有可施展之地。其次，諸多本土企業(yè)都有多年的行業(yè)運營經驗。對于它們而言，無非是要重新認清自身形勢，重新找回優(yōu)勢的問題。

重新想象

夕陽產業(yè)作為產業(yè)生命周期的衰退階段，已人人皆知。但企業(yè)如何隨著產業(yè)生命周期的變化而變化，則需要企業(yè)家重新想象、重新布局。

在西方經濟學理論看來，企業(yè)經營的核心不是獲得利潤，而是獲得競爭優(yōu)勢。即使處于成長期或成熟期或產業(yè)中的企業(yè)也是如此。為此，出現(xiàn)了三種企業(yè)競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。

進入產業(yè)衰退期后，只有成本更低的企業(yè)才能在需求萎縮的市場中具備競爭優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略自然成為企業(yè)發(fā)展的唯一選擇。然而，這些經營戰(zhàn)略的著眼點僅僅是維持產業(yè)現(xiàn)狀，“沒有辦法的辦法”。價格戰(zhàn)打到最后，依然不足以從根本上解決產業(yè)衰退導致企業(yè)衰退的問題。

產業(yè)可以衰退，但企業(yè)卻經不起折騰。在夕陽行業(yè)中的企業(yè)要想擺脫宿命，首先需要的就是戰(zhàn)略創(chuàng)新的思維，即“在現(xiàn)有的行業(yè)改變競爭核心的能力及創(chuàng)造全新的行業(yè)”。

戰(zhàn)略創(chuàng)新，意味著企業(yè)本著相關相近的原則，突破原有的產業(yè)界限，使經營結構向產業(yè)左右側、上下游延伸，通過延長產業(yè)鏈來獲得新的價值鏈。如上海梅林公司，借助互聯(lián)網把店面購物、電話購物改為網上購物，創(chuàng)造了“互聯(lián)網+三輪車”的電子商務模式。企業(yè)從食品制造業(yè)轉向電子商務業(yè)。

另一方面，企業(yè)甚至需要產業(yè)創(chuàng)新——突破固步自封的產業(yè)局限，抓住外部機遇，構想新增長點的輪廓，使企業(yè)從傳統(tǒng)行業(yè)進入新興行業(yè)。如諾基亞公司，在上個世紀80年代一直從事林業(yè)和造紙業(yè)，而到了90年代，其通過技術和產品創(chuàng)新進入通訊業(yè)，并一度躋身為通訊業(yè)的龍頭企業(yè)。

翻盤有術

改變你的價值組合

一個來自西班牙的普通服裝品牌，以中檔服裝的價位，卻能躋身于全球最高端的賣場，與世界最頂尖的服裝品牌同場競技，這是否有些不可思議？

的確不可思議。我們拿任何一個高端服裝品牌來倒推一下價值鏈：既然品牌是高端的，價格當然也是高端的；賣場所在地呢？也是頂級的，肯定在最好的商場；設計師呢？還用說，世界知名設計師；至于其他環(huán)節(jié)如銷售人員、包裝、店而裝修、代言明星、廣告投放、面料的品質、服裝的做工……全都是最高水準。

這就是充分競爭帶來的后果，價值鏈每個環(huán)節(jié)都卡得死死的，低端品牌不要想賣高端價格。沒有一系列的成本支撐，怎么創(chuàng)造各個環(huán)節(jié)的價值？沒有價值支撐，憑什么有人給你高端價格？而巨大的成本鏈，又最終決定了品牌必須高端，價格必須昂貴。

能不能物美價廉？沒錯，我們要談的這個品牌是ZARA。從賣場上說，和ZARA比鄰的品牌，都是LV、古琦、杰尼亞、迪奧等世界級品牌。其最大的投入，當然是賣場選擇。對普通人來說，這是一種消費體驗的極大提升。但在價格上，ZARA卻是中端定位，正是這樣一種價值組合，給人帶來了“物超所值”的感受，讓這個品牌風靡全球。

ZARA是如何做到的？說到底，ZARA的思路是，在“看得見”的地方不遺余力，“看不見”的地方能省則省。首先，ZARA砍掉了代言明星的環(huán)節(jié)。不像一些高端品牌，把大把銀子砸在影星、超模身上，ZARA沒有形象代言人。ZARA也很少打廣告，只偶爾做些促銷廣告。還有一個減少的，是面料成本，ZARA所采用的，都不是最頂尖面料，而是“剛剛夠”思路，只要能配合設計師思想就好。事實上，ZARA的服裝做工，確實和迪奧、LV等品牌的衣衫無法比較。

作為傳統(tǒng)服裝業(yè)異軍突起的經典案例，ZARA一直為人稱道的是其供應鏈速度，許多企業(yè)都號稱要向它學習?？蓪W到最后，我們催生出另一家ZARA了嗎？作為中檔服裝，ZARA在為人們提供高端的價值體驗方面大做加法，而在價值鏈的其他方面做了大量的減法。也許我們的企業(yè)還沉浸于ZARA神奇的供應鏈，想盡辦法來提升這一點，最關鍵的，ZARA如何給客戶提供新的價值組合，卻并不為大多數(shù)企業(yè)所注意。而其供應鏈速度，僅僅是為前者服務的。

作為照明工具，每家每戶都用電燈，蠟燭死了嗎？它在生日、宴會、會所等市場依然健在，蠟燭所提供的溫馨氛圍是電灼‘無法替代的；作為書寫工具，電腦輸入早已成為主流，鋼筆死了嗎？作為禮品、奢侈品，它可以成為彰顯一個人品格的物品；作為計時工具，手表早已沒有存在的價值，但在高端商務人士眼里，它已經成為一種身份的象征。

有個段子是這樣講的，客人肚子餓了，他需要的不是吃大餅或者吃面條，他要的是處理“肚子餓”這個問題的解決方案。那么，你的產品能為他提供最好的解決方案嗎？很多時候，夕陽行業(yè)之所以衰退，并不是行業(yè)不行了，而是從客戶的需求出發(fā)，你的產品為客戶提供的解決方案不行了。因此，能夠從夕陽行業(yè)中脫穎而出、完成翻盤的企業(yè)，無一不是改變了自己產品原有的價值屬性。

而更高明的企業(yè)，會基于原有市場的顧客，進行客戶價值的重大突破，通過對價值鏈每個環(huán)節(jié)“加減乘除”的調整，形成一條全新的價值鏈條，創(chuàng)造出對手難以模仿的差異化價值戰(zhàn)術集合休。這套解決方案一旦形成，耍么競爭對手無法完全看懂，要么即使看懂了，他的資源與你不同，也無法完全照搬。而這，正足一個企業(yè)的核心競爭力，才是我們認為的最好的翻盤術。

翻盤思維一：

預判行業(yè)未來，將企業(yè)核心技術提煉并上升為企業(yè)戰(zhàn)略。

Cherry鍵盤：站在月球看地球

機械鍵盤曾在市場中風光一時，但物美價廉的薄膜鍵盤出現(xiàn)后，機械鍵盤很快就被取而代之，在賣場中幾乎銷聲匿跡。這個行業(yè)還有沒有高額利潤？這需要企業(yè)對行業(yè)的前瞻和預判。誕生于1953年的德國品牌Cherry最終選擇了堅守，并在這個行業(yè)里堅持做到最好。

以Cherry位于捷克的工廠為例，工人總數(shù)不過30余人，主要流程全部由機器完成，由于機械化制造的完美，產品在品質上可以達到千分之一，甚至萬分之一的不良率水準。

而Cherry最著名的，是其鍵盤機械開關的二色成型鍵帽技術。這種技術誕生于上世紀80年代，簡單說就是將兩種不同顏色的塑料融合在一起從而形成鍵帽上的印字，由此造就的印字與鍵帽本身是整體，即便用刀刮也不會被刮掉。因其高成本，這種技術現(xiàn)已被絕大多數(shù)鍵盤廠商棄用。而Cherry公司為了給客戶提供最優(yōu)秀最耐用的鍵帽，依然堅持研發(fā)。

此外，Cherry鍵盤的鍵帽弧度非?？茖W，按鍵從上到下總共6層，層次鮮明，每一層按鍵的鍵帽形狀都不相同，鍵帽本身的傾斜角度和高度都不相同，但裝到鍵盤上，卻能渾然一體，且更符合人體工程學。這樣的鍵帽設計充分考慮了使用者打字時雙手的姿勢，能讓擊打更流暢自然，即便長時間使用鍵盤都不會感到疲勞。對使用者來說，無疑是一件好事。而對Cherry來說，則要多開好幾套模具，生產成本也將增加。

然而正是這樣長時間高成本的投入鑄就了Cherry鍵盤的核心競爭力?，F(xiàn)在Cherry不僅自身生產機械鍵盤，同時也為其他機械鍵盤品牌提供開關。可以說，Cherry壟斷了機械鍵盤最核心部分的整個市場，這讓Cherry在行業(yè)又一個春天到來時獨占鰲頭。

三十年河東三十年河西。以前機械鍵盤面對的主要是行業(yè)用戶或者發(fā)燒友，現(xiàn)在電子競技的普及讓越來越多游戲玩家乃至普通電腦使用者，對使用電腦的舒適度、手感、品質提出了更高要求，機械鍵盤再一次殺回鍵盤市場中。作為機械鍵盤行業(yè)公認手感最好的品牌，據(jù)了解2007年，Cherry的整體銷售額約4億美元，最近更有消息稱Cherry機械開關要全面漲價，或將引領整個機械鍵盤市場價格的全面上漲。

翻盤思維二：

將大眾產品價值推高，擴大產品屬性外延

百樂摩磨擦：一支筆的價值逆襲

企業(yè)存在的基礎和目的就兩個字——贏利。但這只是“主觀”需要，“客觀”要求是什么？那就是你的企業(yè)能夠創(chuàng)造價值。

“摩磨擦”是日本百樂公司旗下的明星產品。顧名思義，它可以通過摩擦生熱，讓墨水筆跡消失，呈現(xiàn)擦除的效果。盡管這種筆的價格較一般普通水性筆要高出很多，其0.5毫米的可擦中性摩擦筆價格為12元，具有10種不同顏色的0.4毫米超細鋼珠可擦中性摩擦筆每支價格為17元，其熒光筆系列價格則在15元左右，而僅是替換筆芯的價格就為8到12元，但擁有如此神奇功能的百樂摩磨擦，還是打開了學生市場，更征服了喜愛創(chuàng)意、環(huán)保的消費者群體，為百樂公司贏得了銷量和口碑雙豐收。

現(xiàn)有文具市場已經飽和了嗎？百樂公司無疑給出了自己的答案。這家在日本已有90多年發(fā)展歷史的老牌公司，從創(chuàng)立之初就意識到有必要對現(xiàn)有書寫工具進行改良，而不僅僅提供給客戶經濟、實用的產品價值。1975年，百樂公司研制成功能夠隨著溫度變色的墨水，成為摩摩擦誕生的最初契機和原理支持。到今天，百樂作為日本頂尖的書寫工具品牌，以其創(chuàng)新的生產技術、富含創(chuàng)意的產品設計、新型的產品制造材料、高效的客戶需求調查及獨創(chuàng)的世界領先生產技術，笑傲業(yè)界。2004年進軍中國后，百樂在全中國范圍內構筑了強大的銷售網絡，同樣深得中國消費者喜愛。

事實上，像百樂這樣高端文具的走俏，并不代表大眾正日益崇尚“奢華”。一方面，對于市場日趨飽和的文具用品行業(yè)來說，激烈的競爭和市場淘汰機制正把其推向更為規(guī)范化的品牌時代，另一方面，企業(yè)要想在市場競爭中生存下來，必須與時俱進，賦予產品新的價值內涵。

翻盤思維三：渠道跨界整合，深耕全新細分市場。

謝馥春：老字號的渠道新思路

百年老字號、中國第一家化妝品企業(yè)、巴拿馬萬博會大獎得主……一系列的榮譽見證了揚州謝馥春曾經的輝煌，特別是其制作的香粉以形似鴨蛋而聞名于世。然而，市場經濟大潮下，謝馥春一度陷入歇業(yè)清算的慘淡境地。

謝馥春欲重同市場，主要有三個難以跨越的門檻：一是在品牌的知名度上，已難以抗衡國際大品牌；二是定低價可能傷害謝馥春品牌的歷史地位和內涵，定位中端又缺乏品牌的拉動力；三是渠道不通。如進駐超市中間環(huán)節(jié)太多，拿不到好的陳列位置。最后謝馥春采取了布局景區(qū)的專營店渠道，巧妙地解決困擾品牌的三個主要問題。

在廈門鼓浪嶼、蘇州周莊、黃山屯溪店等景點，游客們都能看到謝馥春的門店：古色古香的店鋪、穿著清代宮廷服裝的店員、柜臺上一盒盒精美的胭脂水粉、空氣中彌漫著的濃郁香氣、揚州漆器做的門匾上書“謝馥春”三個紅色大字……這種仿佛回到一百多年前揚州的感覺，形成了謝馥春獨有的售賣氛圍。

在這樣的氛圍下，謝馥春各類香囊、鵝蛋粉定價在幾十元到幾百元的價格，得到了大多數(shù)游客的認可。游客通常有“到一個景點買一些特產同去送朋友”的想法，何況這樣的特色產品不僅可自用以體驗“古老揚州生活”，還可作為應景的手信送親友。

如今，謝馥春各大景點的連鎖經營店已經超過20家。事實證明，與旅游景區(qū)結合的連鎖經營模式，在展示揚州工藝、文化的同時，也讓謝馥春站穩(wěn)了腳跟。特別是十一長假等旅游旺季，烏鎮(zhèn)店的單店日營業(yè)額存2萬元以上，揚州馥園店7天營業(yè)額突破30萬元。目前謝馥春連鎖經營銷售的產品已占其70%的銷售份額，預計各連鎖店的年營業(yè)總額將突破1500萬元。

翻盤思維四：

信息化+工業(yè)化，告別傳統(tǒng)增長方式和管理方式，直指效率創(chuàng)新。

無錫一棉：百年老廠的成本領先

江蘇無錫市第一棉紡織廠創(chuàng)建于1919年。存人們的印象中，紡織行業(yè)是勞動密集型產業(yè)，并且因為中國人口紅利走向終結以及市場環(huán)境的改變，正在走下坡路。

但一棉的情況正好相反：作為全國棉紡織行業(yè)2（）強企業(yè)，其年銷售額20億元；企業(yè)職工由萬人降到原來的四分之一——2500名，企業(yè)規(guī)模卻從原來的10萬紗錠擴大了五倍到50萬；國內整個行業(yè)的勞動生產率標準是300人/萬錠，一棉卻僅25人/萬錠。

典型的傳統(tǒng)行業(yè)、90多年歷史集于一身卻不顯半分“老態(tài)”，得益于一棉將信息化、工業(yè)化滲透到生產過程、環(huán)境、安全和電能等諸多方面。

比如無錫一棉日產紗線80多噸，以前的產品檢測方式是破壞性的離線抽檢，且萬分之一的抽檢率很難做到對疵點有效控制。一棉裝上成品在線檢測系統(tǒng)后。產品100%自動監(jiān)測，自動糾正、清除疵點。且質量超標時能自動報警或停止生產，紗線殘留疵點成功地降低90%，以上。

又比如紡織業(yè)的特點是多工序、多機臺、24小時連續(xù)運行，單靠人盯人看，得要很多人力撲上去。無錫一棉裝備了9萬多個傳感器，組成傳感網后，能夠宴時監(jiān)控生產狀態(tài)、產品質量和能耗情況。作為最直接的效應，其勞動生產率提高了10倍，是目前我國棉紡業(yè)平均水平的5倍。

再比如紡織業(yè)向來是資源依賴型產業(yè)，尤其是電能以及原料的消耗相對偏高。一棉建立了電能信息管理中心系統(tǒng)后，預計一年節(jié)電將達1500萬千瓦時。

對用電數(shù)據(jù)的監(jiān)測更成為一棉產品結構走向高端化的指揮棒。一棉發(fā)現(xiàn)技術含量高的特高支紗線與一般支紗相比，耗電少、用料少，附加值卻高出很多，于是針對性地加大這類高端紗線的產能。如今一棉生產規(guī)模是數(shù)年前的5倍，耗棉卻維持不變。目前一棉的精梳紗線已成為出口歐洲的全國第一品牌，比同類品牌售價高出5%到10%。

翻盤思維五：在傳統(tǒng)行業(yè)導入社交元素，利用互聯(lián)網時代新的營銷工具精準綁定消費人群。

桔子酒店：傳統(tǒng)服務業(yè)的社交戰(zhàn)場

“被動只是另一種主動”。這是桔子酒店星座男微電影對巨蟹座的判詞。假如這種說法成立，那么，桔子酒店創(chuàng)始人吳海旨定不是巨蟹座。不然，他怎會代表酒店這個穩(wěn)重而傳統(tǒng)的行業(yè)，主動利用極其超前的傳播思路宴現(xiàn)逆襲？

2009年，在圈子里有著創(chuàng)業(yè)之神美譽、混跡過互聯(lián)網等前沿行業(yè)的吳海在酒店行業(yè)落地生根就讓人感覺意外。他為什么選擇一個已經疲憊不堪的行業(yè)？

而吳海的自信來自于他對酒店業(yè)發(fā)展形勢的判斷：從經濟發(fā)展和人的心理需求來看，是到了享受中高端特色酒店的階段了。所以，創(chuàng)辦之初，桔子酒店在任何方面都尋求對傳統(tǒng)酒店的超脫，包括酒店內配置，極力迎合用戶情趣。

吳海說，他最傷心的事情就是桔子被用戶定位為經濟型酒店，雖然他們總是在前面加個定語“最好”的。他急切為桔子酒店正名為“設計師酒店”，讓消費者知道桔子酒店的獨特之處。然而，一個傳統(tǒng)的服務行業(yè)，用哪種營銷方式最合適？

或許吳海趕上了一個美好的時代，web2.0的興起讓人人參與的社會化營銷成為可能。尤其是微博、微信、微電影等新穎的媒體形式興起之后，社會化營銷已經成為每個企業(yè)必須關注的營銷形式。

桔子酒店的一些骨干員工，包括吳海本人部混跡互聯(lián)網行業(yè)多年，自然深諳此理。對急切彰顯個性，顛覆傳統(tǒng)酒店概念的桔子來說，微電影，無疑是最具表現(xiàn)力的營銷形式。它不但可以籠絡起微博、門戶網站、視頻網站等新媒體資源，還可以讓受眾直接通過畫面感受到桔子酒店的特色。

然而，社會化營銷的成功不是偶然的，需要每個營銷的參與者形成默契。話題內容很重要。而當今，互聯(lián)網上最熱門文化無疑是腐文化、屌絲文化，以及長盛不衰的星座文化。于是，以腐文化、屌絲文化為基調，以星座文化為背景，以微電影為表現(xiàn)形式的營銷方案擬定了。

2011年年初，桔子酒店集團的桔子水晶星座男微電影開拍，5月中旬開始在微博、門戶和視頻網站同時播出。半年時間，12部微電影累計播放量超過5000萬次，微博轉發(fā)次數(shù)超過100萬次，搜索引擎每天有幾千的搜索量。電影中的開映字幕，被動只是另一種主動的巨蟹座、怪叔叔都愛悶著騷的天蝎座、氣氛營造大師雙魚座……很快成為了年輕男女玩笑中的常用句，傳播也從線上延伸到線下。

桔子酒店星座男微電影火了，桔子酒店也火了。各地桔子酒店客房入住率直逼100%，吳海“設計師酒店”的理念也因為用戶的親身體驗而獲得確立。

在吳海看來，酒香也怕巷子深，桔子酒店再舒適，沒有足夠的人去體驗，也注定會淹沒在這個傳統(tǒng)行業(yè)的消沉情緒中。于是，桔子酒店的社會化營銷不僅僅是平常的推廣廣告。還帶些為行業(yè)翻盤正名的壯志雄心。

翻盤思維六：將傳統(tǒng)業(yè)態(tài)平臺化，以點帶面聚集興趣型消費群體，進而導入新的贏利點。

西西弗書店：價值鏈拓展

近幾年，因圖書的微利潤無法支撐賣場的高成本，再加上網上書店沖擊等原因，大批民營書店倒閉。唯有貴州省最大民營書店西西弗卻在寒冬中不斷抽出新枝，目前開業(yè)門店17家，分布在西南區(qū)域的重慶、貴州等省市。

西西弗為什么可以逆生長？是因為相對單一圖書銷售價值而言，西西弗將書店作為基礎和主導，通過書店這個實體，向產業(yè)的上游下游、左邊右邊做了更多的價值延伸，徹底改變了傳統(tǒng)書店的商業(yè)模式。

“PARK書店”是西西弗文化延伸的第一步。從PARK書店開始，西西弗書店視覺系統(tǒng)整體改變，將書店劃分為能對讀者形成便利性、隨機性和小體驗性的空間，讓書友們能隨時游逛、停泊駐足。

相較傳統(tǒng)書店“以書而書”的經營模式，西西弗借用了發(fā)達國家成熟的櫥窗文化的銷售手段，除了展示優(yōu)質圖書和創(chuàng)意產品，分享書友心情小文，還延伸出“UP Coffee矢量咖啡”、“Booartlife不二生活創(chuàng)意館”、“SEXY3色空藝術”，同樣是為了讓讀書逛書店成為消費者的一種日常生活方式。

為了增強閱讀的互動性，加強與讀者的聯(lián)系，西西弗會與林清玄論道，邀劉墉參禪，與徐曉談論《半生為人》，也會邀請李承鵬、方文山、郭敬明、蔡康永，甚至粹純的商業(yè)偶像明道進行現(xiàn)場簽售活動。

西西弗的價值延伸還包括把書店打造成城市風景、文化地標。為了將自己打造成貴陽的文化地標，西西弗引進了貴陽的第一家藥妝店“舒普瑪”，簡約經典的“宜北町”紅茶店，集合了藝術培訓、電腦培訓、外語教育、EMBA學校等眾多機構的“城市學習中心”，以及眾多不知名的創(chuàng)意小店。與周邊業(yè)態(tài)的配合，不但為西西弗帶來了人氣，也使其經營者與西西弗共同分擔物業(yè)成本的壓力。

對業(yè)務鏈條和價值的延伸探索，讓西西弗在看似“日薄西山”的民營書店行業(yè)，有了剩者為王的可能。

翻盤思維七：逆向推導，分解并重新定義產品功能，為自家產品開創(chuàng)新的潮流。

斯沃琪：反方向崛起的時間帝國

上世紀80年代，高貴優(yōu)雅的瑞士鐘表被物美價廉、造型新穎的日本電子表、石英表打得抬不起頭。在不到十年的時間里，瑞士的鐘表出口量從8200萬塊跌落到3100萬塊，近一半的鐘表企業(yè)倒閉。

正是在這樣的背景下，1985年57歲的海耶克重組了兩家陷入危機的瑞士鐘表企業(yè)，成立了著名的斯沃琪鐘表集團。

實際上，隨著工業(yè)時代的到來，手表迅速普及。日本生產的石英表、電子表比瑞士的機械表走時更準確，價格卻便宜得多，自然會受到消費者的熱烈追捧。也就是說，在石英表、電子表市場，日本人已經占盡先機，而且瑞士人在成本上毫無競爭力。

怎么辦？其實，顧客在消費一個企業(yè)的產品時，本質上并不是在消費產品本身，而是在消費產品所代表的某種生活方式。悟到了這一點，海耶克豁然開朗：“手表也不僅僅是一只冷冰冰的計時機器。比如一塊潛水表最深可以潛到水下600米。但99%購買它的人也許一輩子都沒有潛過一次水。所以，這一切不只是為了看時間，而是一種宣言：我喜歡戶外、海洋和大自然?！?/p>

海耶克腦海里的手表，不再是單純的計時工具，而是一種“情感產品”。為什么不可以像每天換衣服一樣，根據(jù)不同心情而擁有第二塊、第三塊……乃至更多的手表呢？

在這樣的逆向思維下，斯沃琪的系列手表很快問市。它們完全由塑膠和其他合成材料制成，色彩艷麗，設計前衛(wèi)，引領潮流?！?b style="position:absolute;left:-100000px;">0ila2nPMyGIyXOKYSO1E5HEo3CSPLF65ctgeirZOke0=斯沃琪不只是計時工具，它代表著個性、時尚和自由。相信沒人能夠拒絕這個可愛的家伙”。面市第一年，斯沃琪便售出80萬塊，成績驚人。

不久后，日本人的石英表和電子表很快淪落為讓人不屑一顧的地攤貨。于是。人們重新意i只到了傳統(tǒng)機械表的珍貴。這時的海耶克又開始了瘋狂地把歐米茄、浪琴和天梭等一大批瑞士名表都網羅至麾下，逐漸構筑起了一條覆蓋各個層次的完美產品線。如今，斯沃琪集團已成為全球最大的鐘表帝國，2012年營業(yè)額超過80億瑞士法郎。

翻盤思維八，踩準行業(yè)起伏周期，提前下注，敢于賭博新環(huán)境中的新機會。

手機大頭：換湯不換藥

在如今移動互聯(lián)網的淘金潮中，最活躍的仍是10年前在這個行當中鎩羽而歸的那批人。作為最早一批做手機業(yè)務的先行者，SP老兵們最了解用戶的需求，用最低的成本啟動運營，并最快速地獲取用戶和收益。這正是移動互聯(lián)網的制勝之道。

“目前參與移動互聯(lián)網行業(yè)的人，大都是10年前起了個大早，到海邊撿了貝殼的失意者?！笔謾C大頭公司董事長王秦岱自嘲說。當年他的SP公司華友世紀，一舉登陸納斯達克市場。

當時，幾個人就可以做SP，而且很快就可以賺錢。于是市場很快變成紅海，最嚴重的時候有五六萬家公司，但全國能上網的手機卻不超過5萬部。由于SP的服務在PC終端上是免費的，沖動型消費很快就煙消云散。隨之而來的便是，魚龍混雜，亂象頻生。在用戶不知情的情況下，中小公司偷偷讓用戶下載導致用戶被扣錢。

最終2006年6月，信息產業(yè)部以及中國移動和中國聯(lián)通開始整肅市場，SP泡沫迅速破滅，大多數(shù)公司在這個行業(yè)中消失。王秦岱也把華友世紀賣給了陳天橋。

王秦岱反思說，SP作為一個中間環(huán)節(jié)，不擁有核心競爭力，圖片是別人的，鈴音也是別人的，游戲和天氣預報也是別人的。由于SP的推廣渠道和收費渠道都是運營商說了算，運營商也開始要求越來越高的分成比例。最后，連圖片、游戲和音樂等版權方也覺醒了，紛紛要求從SP公司分錢。

SP被整肅后，移動互聯(lián)網市場波瀾不驚，直到2010年蘋果、安卓掀起移動互聯(lián)網浪潮。在這波浪潮中，王秦岱從頭再來，2010年他出任手機大頭公司董事長。其開發(fā)的手機大頭作為新一代手機多媒體軟件，將手機瀏覽器、手機音樂、手機鈴聲和手機視頻等多功能整合于一身，為手機用戶提供新聞資訊、娛樂應用等全方位的應用服務。

其實，這一模式較之10年前的SP，只不過是換湯不換藥。經驗豐富的王秦岱駕輕就熟。

手機大頭公司的管理層以華友世紀當年的高管為主，公司的收入來源主要是賣流量。其次是廣告。不過，王秦岱并不著急賺錢。目前他更多地是用流量去換取內容的版權。他認為，隨著手機大頭軟件的不斷升級完善，廣告收入將會有幾何級數(shù)的增長。

翻盤思維九：如果某一產業(yè)的核心技術與其他產業(yè)有很強的關聯(lián)，則這一產業(yè)與其他產業(yè)融合的可能性也較高，產業(yè)創(chuàng)新的空間就較大。反之，則產業(yè)就容易衰退或被替代。

Skype：行業(yè)可以垮，企業(yè)不能死

網絡電話服務商Skype算是產業(yè)創(chuàng)新的一個經典案例。2011年5月10日，微軟宣布以85億美金現(xiàn)金收購Skype。這是Skype2003年創(chuàng)辦以來第二次被并購。前一次是2005年9月被eBay以41億美金并購。事隔五年多，歷經幾次高層以及股東的重整，再次被并購，金額居然翻番，Skype底氣何在？

這不得不從Skype的核心P2P技術說起。這項技術最早被Skype創(chuàng)始人應用來共享文件，并創(chuàng)辦企業(yè)KazzaKazaa，后來因Kazza Kazaa業(yè)務主要是其享音樂，遭到美國各大唱片公司起訴，Skype創(chuàng)始人出售Kazza Kazaa，隨后創(chuàng)辦Skype。

在版權意識強烈的美國，音樂共享行業(yè)式微，并不影響Skype繼續(xù)開發(fā)核心P2P技術，并將其帶入網絡電話服務這一行業(yè)。憑借技術上的融合，Skype很快成為業(yè)界翹楚。2005年eBay并購Skype時，正是認為Skype可以完成其電子商務拍賣重要的一環(huán)：通訊。

顯然，eBay并未好好將Skype整合于其電子商務的服務中，但更顯然，Skype所仰賴的這個P2P技術，堪稱創(chuàng)舉。每天有數(shù)千萬用戶使用Skype服務，用戶通過語音呼叫、聊天信息和視頻會議相互聯(lián)系。2010年，Skype已經擁有1.7億活躍用戶，進行了2070億分鐘的影音通話。它的核心技術不僅無法輕易被取代，更能廣泛應用于其他行業(yè)。

盡管此時Skype背負著7.75億美元的債務，但這并不影響包括微軟、Facebook與Google在內的巨頭對其競逐。最終微軟高價將Skype收入襄中。事實上，這也是微軟創(chuàng)建至今完成的規(guī)模最大的一筆井購交易。

關于微軟收購Skype這家持續(xù)虧損中企業(yè)的意義，分析很多。業(yè)界普遍認為，Skype非常適合微軟當前的許多產品，如：Windows Phone、Xbox、Kinect、必應、Office 365、Windows Live Messenger，以及其他Live產品、Lync、SharePoint、IE瀏覽器、云計算操作系統(tǒng)Windows AzuKe等等，同時收購Skype，還能給微軟帶來豐富的用戶資源、點對點和協(xié)作技術體驗，以及大量知識產權。簡言之，微軟野心很大。但對Skype這家企業(yè)來說，它帶來更大的啟示意義在于。技術創(chuàng)新有多強，產業(yè)創(chuàng)新的空間就有多大。

翻盤思維十：緊盯行業(yè)大勢，及時斷臂，永遠追逐朝陽業(yè)務。

IBM：永遠向朝陽奔跑的藍色巨人

在百年歷史中，IBM經歷了多次轉型，無一不是從夕陽產業(yè)轉身，面向朝陽產業(yè)奔跑。

最初，IBM是一家生產打孔卡制表機和奶酪切片機的制造企業(yè)。在“二戰(zhàn)”后的美國經濟繁榮時期，IBM轉戰(zhàn)大型計算機領域，推出了標志性的大型計算機System/360。1981年IBM發(fā)布了第一臺PC，宣告了PC時代的來臨。

然而，在上世紀90年代初期，IBM在PC市場被對手們趕超，一度陷入了困境。在時任總裁郭士納主導下，IBM全麗向“服務型企業(yè)”轉型。

2003年新任總裁彭明盛再次實施轉型。他拿出50億美元的研發(fā)預算資金，推出“電子商務解決方案”計劃（E-Business On Demand），即把客戶所有的計算需求標準化，然后在接下來的10年里，在自己的大型計算機網格中處理這些計算需求。其最終目的是要把先進工業(yè)技術滲透到這些系統(tǒng)當中去，廣泛傳遞技術信息，幫助企業(yè)解決各種棘手的技術問題，比如藥品測試和模擬汽車事故等等。

思科公司總裁錢伯斯曾說：“彭明盛的目標是未來的市場，絕不是現(xiàn)在的市場?！睆?003年至2009年，IBM的每股盈利連續(xù)以兩位數(shù)字成長。

2008年底，彭明盛提出“智慧地球”愿景，開啟了新一輪轉型。IBM要在未來10年內將人類文明的海量數(shù)據(jù)，通過“大數(shù)據(jù)整合”、“優(yōu)化的系統(tǒng)”和“云計算”技術轉變?yōu)椤吧虡I(yè)洞察”。某種意義上，這將影響一家企業(yè)或一個政府部門的未來決策。而據(jù)IBM預計，這一新興市場，將帶來超過500億美元的年收益。

實際上，上一個10年，IBM已經漸漸從一個硬件巨人變身為一個軟件先鋒，而其對應的領域也從徹底淪為紅海的硬件設備市場，轉變?yōu)槌錆M無限想象的數(shù)據(jù)服務市場。

業(yè)界驚詫于IBM為何總能“先知先覺”，不僅在企業(yè)低谷時能夠力挽狂瀾，在高速發(fā)展期仍能堅持轉型，那么IBM的轉型智慧到底是什么？

2012年接替彭明盛的新任總裁羅睿蘭說：普通企業(yè)可以僅以賺錢為目的，但IBM絕不止于此。IBM具有“促使社會進步”的信念。

好企業(yè)都是未來的“眺望者”

“后視鏡”和“望遠鏡”

在市場經濟環(huán)境中，有需求就會有供給。創(chuàng)業(yè)者關注需求，更應警惕“假需求”。

何為假需求？舉個例子，若問周圍人喜不喜歡鉆石，絕大多數(shù)人會說喜歡。那么，讓那些回答喜歡的人立馬掏出錢來購買鉆石，他們會買嗎？愿意立馬掏錢出來的人肯定不多。

需要是一回事，愿意花錢滿足需要又是另一回事。關注那部分愿意掏錢出來的消費者，是創(chuàng)業(yè)者的天職。

再往深處說：企業(yè)必須警惕“市場份額陷阱”。正是因為對市場份額的過度迷戀與不當追求，使一些企業(yè)落入無利潤或負利潤增長的困境之中。

針對有銷量無利潤的現(xiàn)實，未來型企業(yè)更多關注的是“顧客份額”。顧客份額是指一個企業(yè)為某一顧客所提供的產品和服務，在該顧客同類產品和服務消費總支出中所占的百分比。市場份額是以整個顧客群體為基礎的，追求的是在整個顧客群體中擁有更大的比例；顧客份額則是以單個顧客為基礎的，追求的是在單個顧客的同類產品購買中自己產品所占的比例，因此也有人形象地將之稱為“錢夾份額”。

研究發(fā)現(xiàn)，顧客份額是一個比市場份額更加重要的利潤決定因素。在一些行業(yè)內，顧客份額增加5%，企業(yè)利潤會增加25%～85%。專家研究的結論是，按照顧客忠誠度衡量的市場份額質量與市場份額數(shù)量同樣值得重視。簡單地講，就是追求市場份額為企業(yè)帶來銷量，追求顧客份額為企業(yè)帶來利潤。

市場份額是衡量企業(yè)業(yè)績的后視鏡，只能表明企業(yè)過去的業(yè)績，卻無法表明企業(yè)將來的業(yè)績。而顧客份額是望遠鏡，提醒銷售人員關注顧客終身價值，要求營銷人員向前看，不是回頭看顧客已經購買了我們多少產品，貢獻了多少利潤，而是要考慮顧客未來還有多少利潤潛力可挖，讓顧客價值最大化，從而調整企業(yè)的策略。

“后視鏡”和“望遠鏡”，誰更能指導企業(yè)未來——無需多言。

新技術的下一個落點

從1764年的英國工業(yè)革命到目前，人類社會已發(fā)生了大約25次全球經濟危機。盡管每一次危機的“導火索”不盡相同，造成的影響程度不等，但最終基本上都是通過技術革命和產業(yè)革命擺脫了經濟衰退。

尤其是美國，借助創(chuàng)新，從幾次經濟危機中實現(xiàn)了“鳳凰涅槃”。例如，1857年的經濟危機率先在美國爆發(fā)，但是通過引領以電氣革命為標志的第二次技術革命，美國經受住考驗。經濟實力躍屆世界第一；1929年的經濟大蕭條重創(chuàng)了美國經濟，但通過原子能、電子技術、空間技術等科技領域的突破進而帶動產業(yè)革命，美國奠定了超級大國地位；1987年的經濟危機再次沖擊美國經濟，但通過信息技術革命，美國經濟轉而進入了長達十年之久的“新經濟”階段。

又比如日本，第一次石油危機爆發(fā)時，日本因能源嚴重依賴進口受損最為嚴重。但日本大力推進“節(jié)能技術革命”，加快新能源利用技術以及節(jié)能技術的自主研發(fā)，引導和推動產業(yè)結構重心向電子機械、家用電器等低耗能產業(yè)轉移。

依靠技術革命和產業(yè)創(chuàng)新，戰(zhàn)勝經濟危機，這是世界經濟發(fā)展的一個基本規(guī)律。那么，作為企業(yè)本身，應該如何關注那些足以決定未來的技術變量呢？

我們先回顧一下歷次經濟危機所催生的新興產業(yè)：

1.20世紀初，美國在大蕭條動蕩期間，通訊、化學合成、有聲電影等新技術逐步成熟，推動電信、無線電、合成材料等新興制造業(yè)及文化創(chuàng)意產業(yè)迅猛發(fā)展。大蕭條導致經濟倒退了近30年，而新一輪技術創(chuàng)新則使美國經濟只用了8年就基本得到恢復；

2.第二次石油危機爆發(fā)時，美國大力推動附加值高、能源消耗低的新興產業(yè)發(fā)展，使通訊設備、計算機、航天航空、生物工程等一批高新技術產業(yè)快速崛起，成為經濟新的主導力量。1993年美國工業(yè)增長的45%，已由高新技術產業(yè)帶動，高新技術產品出口占總出口的40%以上。同時傳統(tǒng)產業(yè)規(guī)模縮小，鋼鐵工業(yè)產值占GDP比重從1.9%下降到1.6%%，汽車工業(yè)占GDP比重從37%降為2.1%；

3.亞洲金融危機爆發(fā)前，世界正進入“信息時代”，而此時韓國仍以重化工為主推動產業(yè)規(guī)模擴張，危機使韓國經濟遭受重創(chuàng)。這促使韓國政府痛下決心集中發(fā)展計算機、半導體、生物技術、新材料、新能源、精細化工、航空航天等28個知識型產業(yè)。僅3年時間，韓國經濟率先復蘇。其間，韓國IT產業(yè)附加值年均增長率達16.4%，占GDP比重從1997年的8.6%增加到2000年的12.3%，對經濟增長貢獻率達50.5%。

回到國內，21世紀前二十年，我國提出的節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等七大戰(zhàn)略性新興產業(yè)，無疑符合未來趨勢。

做未來的企業(yè)

沒有人能像神一般地預知未來，但是我們卻可以站在離神所指向道路比較近的地方，同過頭來安排今天。

視野決定未來，未來照亮現(xiàn)在?！叭绻磥砟軌蚶⒗h，就像照相機的長焦鏡頭，再來看今天，就可以說是前路迢迢，一清二楚。在這樣的情況下，就可以知道應咳在哪兒拐彎，哪兒不拐彎，在哪兒會摔倒，哪兒不摔倒。”

IBM通過與全球超過1000位頂尖企業(yè)CEO訪談所得出的結果認為，“只有成為未來的企業(yè)，才能引導企業(yè)的未來?！倍鳬BM發(fā)現(xiàn)未來成功的企業(yè)通常具備五個比較典型的特質：第一，變革；第二，全球整合；第三，抓住客戶；第四，企業(yè)社會責任；第五，顛覆性的業(yè)務模式創(chuàng)新。

在市場變化前企業(yè)率先做出變革，創(chuàng)造和引領變革的趨勢，是成為“未來的企業(yè)”必需的條件之一。這一點在塔塔汽車公司身上表現(xiàn)明顯。

當2500美元的Nano汽車進入人們視線的時候，其價格讓所有消費者震撼。此前，印度大多數(shù)人沒有汽車，每年自行車的銷量為800萬～1000萬輛，而新推出的這款經濟型轎車滿足了客戶的需求。印度約有4億中產階級，他們此前從來沒想過擁有自己的汽車。為了實現(xiàn)這個價值主張，塔塔公司重新協(xié)調了企業(yè)、供應鏈和渠道，以減低交易成本。當時很多供應商不看好這一價格，但事實證明，這款轎車在印度大獲成功。

實際上，制作本期特別策劃，我們的本意并不僅僅是為了幫助那些已經“癌癥晚期”的企業(yè)和行業(yè)實現(xiàn)逆轉，我們更大的希望在于，企業(yè)可以讓“未來的自己”來拯救現(xiàn)在的自己。

為什么很多企業(yè)總是抱怨行業(yè)瓶頸無法突破？為什么很多老板總是在擔憂下一個“死”的是不是自己？有句戲言是這樣講的：站在品牌的角度看企業(yè)，所有的問題都是品牌問題；站在執(zhí)行力的角度看企業(yè)，所有的問題都是執(zhí)行力問題；站在創(chuàng)新角度看企業(yè)，所有的問題都是創(chuàng)新問題——實際上，企業(yè)總是站在“現(xiàn)在”看“現(xiàn)在”，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。

然而，當下的問題，很有可能只是表象。關于未來的思考——企業(yè)究竟有多大的產業(yè)空間，也許才是解決所有問題的“萬能鑰匙”。