44歲的陸正耀舒坦地靠在沙發(fā)上，愜意地點燃了一支煙：“不好意思啊，這幾天實在太累了。過幾天我們就有重磅消息，但現在還不能講，嘿嘿。”

2013年4月9日，中國最大的租車公司——神州租車的董事長，在采訪一開始就跟《商界》記者賣了個關子。他深吸了一口煙，笑得有些狡黠，很有香港老電影里一代大亨的范兒。

采訪一周后，神州租車宣布與全球租車巨頭赫茲公司進行戰(zhàn)略合作，赫茲作為戰(zhàn)略投資者，獲得神州租車20%的股份。強強聯(lián)手，震撼業(yè)界。陸正耀終于可以長舒一口氣。隨之發(fā)泄出來的，是壓抑在他心中一年多來的郁悶。

郁悶，是因為“槍打出頭鳥”。

自2010年8月獲得聯(lián)想控股1 2億元投資后，神州租車的規(guī)模從800輛猛增至5萬輛，甩開業(yè)界第二的一嗨租車足足4萬輛。然而2012年，明槍暗箭砰砰砰地打在這個業(yè)界霸主身上——先是上半年撞上了lPO市場的閘門，再是下半年掉進了負面報道的泥潭。

資金吃緊、負債高企、服務貓膩……面對甚囂塵上的種種傳言，一貫信奉“走自己的路，讓別人去說”的陸正耀。最初選擇置之不理。直到傳言愈演愈烈，聚集成一個“超速擴張又超速滅亡”的負面印象。

實際上，亂槍打中的，已不僅是“出頭鳥”。更是行業(yè)秩序。一位企業(yè)界的朋友找到陸正耀說，被逼到這個份上。你不能再獨善其身了，必須還擊！

還擊，本不是陸的風格。計算機專業(yè)出身的他。更習慣于按預定程序走好自己的路。5年前，他成立神州出租車。試圖按規(guī)?；穆窂絹砀淖冃袠I(yè)；如今，行業(yè)是變了，但他也被行業(yè)改變。

2012年年末，他用微博一連發(fā)出6張“憤怒的老陸”系列海報：“我低的是價格，你低的是人品”、“再責的切糕，也救不了你的節(jié)操”、“帶著你的水軍，去收復釣魚島吧”……這是還擊，亦是無奈。

無奈。其實是在這個競爭激烈得令人窒息的紅海時代，一個企業(yè)家對于得與舍，快與慢，以及變與不變的糾結——你要想改變世界，必先向世界妥協(xié)。

上篇·時運

躺著也中槍的lPO

時間回到一年前。

2012年4月，經過了十幾個小時的長途飛行，陸正耀拖著幾個沉重的箱子，回到了位于望京的神州租車總部。箱子里面全都裝著厚厚的上市申請材料。一個多月來，從北京到香港再到紐約，陸正耀一次次地做路演，不厭其煩地回答投資者們大同小異的問題。

對于這次赴美沖刺“中國租車第一股”，陸正耀原本期望很高。一是因為神州租車的效仿對象——赫茲和安飛士，是美國著名的租車巨頭，這樣的榜樣很容易讓神州租車獲得美國投資者們的青睞；二是由于春節(jié)期間市場需求猛增，2012年第一季度神州租車實現了盈利，凈利潤530萬元。

但是，天意弄人。中國概念股涉嫌造假事件東窗事發(fā)，神州租車躺著也中了槍。即使揣著一個“中國規(guī)模最大的租車公司”的誘人故事，還把預期3億多美元的融資額降低至1.58億美元。陸正耀還是遭到了投資者們的冷遇——路演結束后，僅獲得一半的認購。

一位美國基金經理直言不諱地告訴陸正耀：“中國公司都會講一個好故事，但后來幾乎很少將其變成現實?！贝藭r，擺在陸眼前的事實是，如果勉強上市，神州租車很可能成為垃圾股，更無法達到預期的融資目標。

時運不濟。經過三天三夜的權衡，陸正耀和聯(lián)想控股旗下君聯(lián)資本董事總經理劉二6f5856173fec18f14b9efdfd2c5ddea88cbd0f8afcd298e17248dd9bd6ef61fb海，在美國承銷投行的辦公室里做出決定——放棄IPO。

回到北京，陸正耀身心俱疲。更令他透不過氣的是，就在神州租車籌備上市之時，惡意中傷的子彈開始流竄。有人抓住神州租車一些異于一般行業(yè)的財務數據，大肆散布其負面信息，比如高負債率。

“負債實際是一種能力，最重要的是銀行對企業(yè)的信用評級。租車本來就是一個高負債的行業(yè)。美國的赫茲和安飛士負債率分別是85%和95%，更何況我們前期更需要債務來拉動。當時我們95.8%的負債率，其實很正常?。　?/p>

正不正常，已經不能用行業(yè)規(guī)律來考量。

實際上，以神州和一嗨為代表的新興租車企業(yè)，成立也不過五六年。對于不少人來說，其租車模式還是一種帶著陌生感的新事物，更別說潛在的行業(yè)規(guī)律。這樣一來，公眾就很容易被有失偏頗的傳言所蒙蔽。

但是，對于折戟IPO后的神州租車，首先要向公眾交代的還不是“正不正?！钡膯栴}，而是“還行不行”的問題。

當初權衡是否勉強上市時，陸正耀與劉二海便商定：與其逆風上市，不如老老實實地兌現招股說明書上的承諾，即到2012年年底將出租率提高到近70%，負債率降低到70%。將好故事先落地一部分，以贏回投資者們的信心。

其一是出租率。2012年5月3日，在宣布停止IPO后的第八天，陸正耀一口氣免掉了“停運損失費”和“貶值損失費”兩個收費名目。雖然保險公司會承擔大部分維修費，但發(fā)生事故后繁重的賠償負擔，成了導致客戶不情愿租車的關鍵因素之一。

比如一客戶，租車時發(fā)生比較嚴重事故，需要維修費4萬元，維修時間一周。按行業(yè)常規(guī)，除了4萬元的維修費外，該客戶還要支付由于維修而停運一周的“停運損失費”大約2000元。此外車輛由于大修而加速貶值，“貶值損失費”按維修費的20%計算約為8000元，也由客戶承擔。神州租車免除這“兩費”，就等于為客戶一共免除了約1萬元的賠償金。

為客戶免去了賠償金，損失只能由企業(yè)來承擔。據測算，取消“兩費”將每年給神州租車增加1000萬元左右的成本。陸正耀的這一舉動，震動了行業(yè)，讓“神州租車上市受挫資金緊張”的傳言不攻自破。

其二是負債率。2012年7月，陸正耀的好友華興資本董事總經理杜永波，為神州租車帶來了援軍——美國華平投資的2億美元。這一恰到好處的雪中送炭，其實早有伏筆。

早在2010年，杜永波便將陸正耀介紹給了華平中國區(qū)董事總經理黎輝。雖然當時出于種種原因，陸正耀最終選擇了聯(lián)想，但神州租車卻引得了華平的長期關注，私下里黎輝與陸正耀也成為了好朋友。

華平的2億美元，使神州租車的負債率降至71%，幾乎達到了招股說明書中承諾的70%。而截至2012年底，其出租率也超過60%。

“命運就是這么有趣。我們?yōu)榱松鲜腥诘?億多美金。弄得心力交瘁，最后才發(fā)現，可以從老朋友那里，融到更多的錢?！?/p>

這確宴很有趣——就像一個神秘的方程式，某一個變量的改變，都會導致結果的不同。比如10年前，陸正耀本想做一個汽車服務俱樂部，但最終在他手上做大的，卻是一個租車企業(yè)。

車輪上的UAA

時間再回到十年前。

陸正耀屬于中關村第二代創(chuàng)業(yè)者。1994年他辭去公職和幾個同學一起，來到中關村代理阿爾卡特和朗訊的產品時。柳傳志的聯(lián)想集團已經在香港上市。不過，陸算是趕上了通訊產品市場興起的好時機，憑借技術背景和銷售能力。他的代理業(yè)務很快做大，鼎盛時期公司擁有幾百名員工和幾個億的年銷售額。

但是，陸正耀沒能逃過代理商的宿命?！澳阕鲂×?，廠家根本看不上你，你做大了，廠家就會限制你?！睍r至2004年，通訊產品市場競爭已里白熱化，在利潤本就日漸微薄的情況下，員工面對客戶的各種招待費、關系費更是壓得陸喘不過氣來。“到了最后，一個項目做下來，根本不見賺錢甚至還虧損?！?/p>

最終，他以近千萬美元的價格，將自己創(chuàng)立10年的通訊代理公司賣掉。雖然這第一次創(chuàng)業(yè)以賣掉公司告終，但卻為他積累下了充裕的資金和核心創(chuàng)業(yè)團隊。

在賣掉公司的同時，陸正耀和團隊一連考察了傳媒、房地產等諸多行業(yè)，希望給自己的未來找一個方向。挑來挑去，最打動他們的，是當時正在興起的汽車服務業(yè)。

一次，移民加拿大的陸正耀在高速路上開車拋了錨。他一個電話打給從事汽車服務的美國AAA公司，AAA很快派來了救援車輛，其無微不至的服務更令他印象深刻。

當時正是中國汽車市場爆發(fā)之時，2002年國內轎車市場增速達到驚人的50%，這必然拉動汽車服務市場的增長。而在北美的這次偶然遭遇，讓陸一下子想到將AAA的模式引入國內。這種“舶來模式”的創(chuàng)業(yè)方式，亦是諸多海歸派創(chuàng)業(yè)者的不二之選。

實際上，國內最早模仿AAA的是簡稱為CAA的大陸救援。這家由澳洲保險集團投資的汽車救援公司，早在1995年就進入國內市場。但是，與北美市場不同，國內汽車廠商以城市內5公里半徑和城市間100公里半徑的密度，建立了授權4S店。車主在100多公里范圍內，總能找到自己車輛品牌的4S店，并獲得救援服務。

這樣一來，CAA就顯得多余。然而即便如此。陸正耀仍然橫下一條心，將AAA模式引入國內成立了UAA。只不過與CAA不同的是，他采取了一種變通的方式——做汽車服務業(yè)的攜程，即在前端大量發(fā)展會員，在后端將4S店、維修店等服務網點整合起來。會員通過UAA訂購相關服務，UAA獲取傭金收入。

2005年8月8日，UAA正式成立。陸正耀一上來就用鋪天蓋地的廣告海量吸引會員，僅北京市場一年就砸下幾千萬元的廣告費。而UAA效仿攜程的輕資產運作模式，大受資本追捧。成立一年后，陸接受了聯(lián)想投資、美國CCAS和KPCB基金總共2200萬美元的投資。

當時，聯(lián)想投資的劉二海對UAA亦寄予厚望。盡管獲取傭金的盈利點還不清晰，陸劉二人仍然堅持“先開槍后瞄準”，只要快速發(fā)展會員數量，盈利點自然會顯現出來。短短一年多時間，UAA生猛地拿下了200萬會員。

“當時任何時候在馬路上，都能看到后面貼著UAA標志的汽車。說明我們對于客戶是有價值的?！标懻缡腔貞沀AA當初的興盛。

中篇·妥協(xié)

“不成功”不是失敗

UAA的確深受有車族的歡迎。但是，坐擁200萬會員的陸正耀，發(fā)現根本無法向后端收取傭金。

跟攜程后端面對的機票和酒店不一樣，UAA面對的4s店和維修站魚龍混雜，傭金要不被轉嫁給客戶，要么店家用劣質服務以次充好。

歸根結底，攜程對應的差旅業(yè)務，大多是異地客源，酒店與客戶之間存在很大的信息不對稱，這就極為依賴攜程平臺。但UAA對應的汽車服務，大多是本地客源，4S店和維修站的客情關系相對穩(wěn)定，其對于UAA這個平臺并沒有強需求。

遲遲找不到盈利點的陸正耀，不得不妥協(xié)于構想與現實之間的差距。

2007年初，UAA宣告開始轉型——這算是失敗嗎？若按照原本的構想，這的確是一個因為無法盈利而失敗的商業(yè)模式。但若換一個角度呢？至少還有200萬會員啊。

此時，陸正耀與劉二海都在思考一個同樣的問題：如何把200萬會員落地并盈利？半年后，他找到了答案——租車。

實際上，2007年正是國內租車市場的拐點。此前的傳統(tǒng)租車業(yè)務，需要客戶提供身份證、戶口本和公司營業(yè)執(zhí)照等一系列證件，以及用相關資產作為抵押擔保。如此繁瑣的租賃程序。使傳統(tǒng)租車業(yè)務難以在大眾消費市場鋪開。

而2007年，二代身份證和銀行信用卡的普及，使得租車公司能夠通過電子化程序，在極大簡化租賃程序的同時，嚴格防范客戶的道德風險。加上考到駕駛證而還未買車的“本本族”越來越多。這就意味著海外通行的免擔保免押金、只需出示“兩證一卡”的“赫茲租車模式”，在國內生根的條件已經成熟。

更有說服力的是，赫茲的租車模式，已經在國內市場被粵商何偉軍驗證。2006年他效仿赫茲創(chuàng)辦至尊租車，并在當年12月獲得了海納亞洲500萬美元的投資。

此時，對于轉型做租車，在海外生活過、深知赫茲租車模式的陸正耀已是迫不及待。UAA的200多萬會員，正好為租車業(yè)務打下了堅實的會員基礎?！扒袚Q一個頻道，UAA就不能算失敗，最多只是不成功。你知道三星這么牛，最初是做什么的？生產面條的啊。”

但是，陸正耀的股東們卻發(fā)生了分歧。

UAA屬于輕資產運作的項目，而租車需要大規(guī)模購買車輛，屬于重資產運作。風險投資者顯然更喜歡前者。董事會上，美國CCAS和KPCB基金堅決表示不愿意轉型。

陸正耀難得地當場急了：“不轉型哪有前景??？必須轉！你們慢慢去研究清楚，沒關系，我先自己掏腰包來做?！?/p>

所幸，聯(lián)想投資的劉二海站在了陸正耀這邊。“跟海外投資者單純的財務投資不同，聯(lián)想投進來后，一方面放手讓我們獨立運營，另一方面會分享一些產業(yè)經驗，一起研究租車的商業(yè)模式究竟是怎樣，怎樣來轉型?！边@樣的合作也為后來神州租車加入聯(lián)想控股奠定了基礎。

2007年8月，陸正耀拿出5000萬元啟動神州租車。一方面神州租車與UAA以兩套班子各自獨立運作，另一方面，神州租車跟UAA旗下的220萬會員和3800個坐席的呼叫中心實行資源共享。神州租車可以對UAA會員推送廣告，租車用戶也可以成為UAA的會員。

2007年12月，神州租車正式宣布在全國11個重點城市同時開業(yè)，旗下車隊規(guī)模為300多輛。半年后又擴張至30個城市，600多輛車的規(guī)模。與此同時，陸用事實說服了美國CCAS和KPCB基金?！帮L險投資總是比較保守嘛，他們真的觀察了幾個月，后來神州租車站穩(wěn)了，他們也就把UAA合并過來了?！?/p>

公司是誰的？

一入江湖深似海。租車業(yè)其實是一個非常燒錢的行業(yè)，神州租車第一批車買下來，5000萬元的啟動資金就已所剩無幾。

2008年年中，按照陸正耀制定的“先把門店網絡鋪開，再往里面加車”的發(fā)展策略，神州租車已鋪好可容納上萬輛車的門店網絡，員工也相應增至近千人。萬事俱備只欠東風。接下來就急需巨額資金購買車輛。

陸正耀找到華興資本合伙人杜永波，希望啟動新一輪融資?？墒牵刭Y產運作的租車需要資金規(guī)模大，融資門檻較高，過程也比一股風險投資復雜，加上當時正值北京奧運熱潮，各方資源都向奧運會傾斜，神州陽車的融資計劃便擱置下來。

然而，等到奧運會結束后，陸正耀又一頭撞上了全球金融危機，各大投資機構紛紛捂緊錢袋?！罢麄€公司場面已經撐起來了，沒有資金不就等于被釜底抽薪了嗎？”

陸正耀急得如熱鍋上的螞蟻，不得不跟著杜永波四處找投資人。從2008年10月到2010年6月份，兩人找了近百家投資機構，每次一見面對方都說：嗯！好公司，好模式。然后呢？然后就是一大堆問題。

“每到一個地方，就好像我把衣服脫光了讓大家看。轉來轉去，有的說我屁股大，有的說我腰桿粗，最后覺得我哪兒都不行……”有趣的是，后來聯(lián)想控股入主神州租車，不少投資人反過來找到陸說：哎呀！其實我們對你們很感興趣……能不能跟投一點啊？

錦上添花不如雪中送炭。就在陸的融資計劃最終竹籃打水一場空，神州租車的資金鏈緊繃至極之際，聯(lián)想投資劉二海提供的一筆1000萬美元的過橋貸款，終于把陸正耀從資金鏈斷裂的深淵中拉了上來。

即便如此，陸正耀還是不得不砍掉成本過冬。比如將辦公室從國貿搬到望京，租金成本降低一半。比如，裁掉市場、公關、人事和行政等非核心部門的大部分人員，只保留門店、運營、客戶和信息等核心部門的人員。員工數量從900多人銳減至400多人。

為了保證核心團隊士氣不受裁員的影響，陸正耀在公司內部舉行讀書會，讓大家讀一些財經管理類的書籍，然后一起結合公司自身的情況討論。后來大家漸漸達成共識：這次階段性的困難熬過去就好了。

“當時我們還搞爬樓比賽，28樓啊，第一名只用了3分多鐘。我當時也很牛，只用5分多鐘?，F在不行了，15分鐘都爬不上去。這樣看來當時我們核心團隊，其實還是很有戰(zhàn)斗力的?！?/p>

這樣的煎熬一直持續(xù)到2010年6月，金融危機減退。資本市場逐步回暖，杜永波帶來了華平等幾家國際PE的投資方案。

就在這個節(jié)點上，聯(lián)想控股也拋來了橄欖枝。按照柳傳志的戰(zhàn)略規(guī)劃，聯(lián)想控股將通過投資帶動產業(yè)發(fā)展，最終實現整體上市。新興的現代服務業(yè)正是其重點投資領域，2008年投資的第三方支付企業(yè)拉卡拉便是一例。

此時，擺在陸正耀面前有兩種選擇：一是保證自己大股東地位，跟國際PE合作，融資數千萬美元，兩三年后沖上市或再做股權融資；二是加入聯(lián)想系，讓聯(lián)想控股成為公司的大股東。

陸正耀深知：單純的股權融資并不能完全解決租車企業(yè)對資金的渴求?！耙粌|元的融資算大數目了吧，也不過就是增加1000輛車?；ü饬诉€得拿股權去找新的投資者。”而加入聯(lián)想系，則不僅可以獲得真金白銀，還可以依托聯(lián)想控股。在融資方面產生杠桿效應，獲得銀行的大額授信，且貸款成本也相對較低。

更有利的一個條件是，從當初的UAA到轉型做神州租車，再到渡過金融危機，聯(lián)想投資的劉二海給予了陸正耀極大的支持，兩家早已建立了默契合作的基礎。

要不要讓出大股東的位置？對于一手創(chuàng)辦神州租車的陸正耀來說，這樣一個令人糾結的抉擇，其實是一場自己與自己的心理戰(zhàn)斗。

“天下沒有免費午餐的啊。你要想發(fā)展得更好更快，就必須依靠更有力的幫助，但商業(yè)上哪有自給的呢？你必須有所取舍。更何況一個企業(yè)做大了，就不再是你一個人的了，而是團隊、股東乃至社會的。你沒辦法全部抓住啊?！?/p>

2010年8月8日，神州租車宣布獲得聯(lián)想控股12億元股權加債權的投資，聯(lián)想控股成為公司大股東，持有超過60%的股權。同時，陸正耀繼續(xù)擔任董事長兼CEO，其團隊擁有獨立經營權，而聯(lián)想控股的朱立南和劉二海出任董事。

陸正耀的這一次“妥協(xié)”，徹底改變了國內租車業(yè)的大格局。

下篇·質變

神州速度

2010年，租車行業(yè)的競爭時差，僅剩18天。

8月26日，繼神州租車宣布獲得聯(lián)想的12個億后。一嗨租車宣布獲得高盛領投的第三輪融資7000萬美元。

資本攪動了激烈的行業(yè)競爭。神州在機場開出一個柜臺，一嗨必然緊跟殺到，兩家搶的是商旅人士這一核心客戶群；一嗨推出日租99元的樂馳，而神州祭起日租68元的凱越，兩家斗的是價格屠刀的鋒利；一嗨請來當紅女星姚晨代言，而神州則找到更具爭議的陳冠?！?/p>

其實，神州一嗨高手過招，傷及的是“租金過高、手續(xù)復雜”的傳統(tǒng)租車業(yè)務。面對越來越小的生存空間，傳統(tǒng)租車企業(yè)選擇了渾水摸魚。這樣一來，競爭就不僅僅是貼身肉搏，還有亂槍與暗箭齊發(fā)，神州一嗨雙雙中槍。

而在一系列黑公關的表述中，神州租車幾乎成了一個不惜高負債率、資金鏈緊張，也要賠本賺吆喝，以低價攪亂市場的攪局者。

是不是攪局者？還是回歸這個行業(yè)的內生邏輯。

加入聯(lián)想系后，陸正耀一邊砸下近億元，通過分眾等渠道進行廣告轟炸；一邊斥巨資大量購車。短短半年間，神州租車不僅知名度暴漲。而且車隊規(guī)模從700輛猛地增至8000輛。

如此令人咂舌的速度背后，陸正耀似乎也沒有其他選擇。說到底，租車業(yè)就是一個規(guī)模經濟，即規(guī)模越大。成本越低。比如最核心的采購成本和折舊成本。神州租車是耍在前端通過廣告轟炸，形成品牌拉動力，在后端通過擴大規(guī)模，進而形成成本優(yōu)勢，最終徹底甩開行業(yè)其他競爭對手。

由于采購量大，神州租車面對車企議價能力很強。市場價12萬元的車型，神州10萬元不到就能買到?！拔屹I6000輛，跟你買600輛，價格肯定會不一樣吧?！?/p>

而使用一年后，這種車型在二手車市場的價格約為8萬元。神州10萬元買進，一年后8萬元賣出，其中2萬元就是一年的折舊成本。很明顯，采購成本越低，折舊成本自然就越低。業(yè)界的折舊成本約為30%，而神州租車則低至20%。

又比如營銷成本。陸曾算過一筆賬：通常情況下，一輛車一年的收入最多四五萬元。如果車隊規(guī)模為1萬輛，向市場投入2億的營銷費用，平均每輛車就是2萬元的營銷成本。而如果車隊規(guī)模增至兩萬輛，每輛車的營銷成本就會降至1萬元。

另外，運營和行政等各種成本，同樣可以通過規(guī)模效應遞減；而通過規(guī)模化獲得低成本的路徑，可以使得租車更便利、更便宜。

在便利性上，至今神州租車建立了5萬輛車，覆蓋66個城市的租車網絡，只要年滿18歲，有駕照和信用卡，任何人在任何地方都可以租到車。而在價格上，神州在2010年時，某款中級車的每天成本近400元，每天租金約400多元。如今每天成本降至120元左右，每天租金也降至150元左右，而同行價格在200元以上。

這樣一來，便促使更多的人選擇神州租車，進而又反過來拉動規(guī)模擴張，形成良性循環(huán)式發(fā)展。2012年，神州租車每天新增會員1800人，比2011年翻了一倍。

邏輯鏈條至此，有必要回到原點。當初，陸正耀加入聯(lián)想系，看中的就是其帶來的金融杠桿效應，加上2012年獲得華平2億美元的投資后，新增了50億元銀行授信。至今，神州租車可動用的銀行授信超過100億元，且利率低至5%，遠少于行業(yè)平均的12%。

這種高杠桿率的融資模式，使得神州租車的規(guī)模化速度，大大領銜業(yè)界其他僅靠財務投資的同行。按陸自己的話說。正是“聯(lián)想讓我們從死人堆里爬出來，扛著大炮往前沖。”

魔鬼在細節(jié)里

規(guī)?；蛪蛄藛?？

一個來自第一線的細節(jié)是：車輛油箱往往在油表滿格后，還可以加40元左右的汽油，加油站的機器才停止加油。神州租車按這個標準加滿油給客戶，但客戶還車時卻往往只加到油表剛剛滿格。這就存在40元的隱眭成本。

一輛車出租一次就增加40元，那五萬輛車出租N次呢？一且規(guī)?；?，魔鬼就在細節(jié)里。

2011年1月，在神州租車車隊規(guī)模暴增10倍后，陸正耀專門召集全國各個公司1000名骨干，到中部城市武漢開會。主旨要求公司各個部門與各個網點，從上往下平行推進精細化管理。

一個例子是，租車網絡的大腦——IT數據部門。以前IT系統(tǒng)在幾百輛車中搜索，速度還比較快。但突然增加10倍，甚至到后來增加100倍后，老的系統(tǒng)就跑不動了，后臺找一輛車都需要等上十幾秒，前端客戶的等待時間則更長。

為了升級IT系統(tǒng)，陸正耀請來諸如IBM這樣的專業(yè)公司。不料，美國IT專家飛過來一看，徑直打了退堂鼓。

原來，中國租車的網絡要比美國復雜百倍。紐約一個機場租車門店，就擁有3000輛車，足以輻射半個城市。但按照中國的實際情況，只能將3000輛車分解到散布于城市里的10多個門店里，每個門店輻射一小片區(qū)域。這樣一來，各個門店之間取車還車的調度，縱橫交錯如蜘蛛網般密集而復雜，大幅增加了IT系統(tǒng)的運算量。

更難的是，由于中國城市里停車位愈加有限，神州租車一個400輛車地門店，往往只有80個停車位。這就要求IT數據系統(tǒng)，通過精準的預測和調整，能保證320輛以上的車在租。

美國專家搞不定，適得計算機專業(yè)出身的陸正耀，只得召集自己的團隊埋頭研發(fā)。而這更需要與細節(jié)作戰(zhàn)。

比如，此前為了防范客戶道德風險，神州在網上設置了四五步會員注冊流程，以獲得更多的有效信息。而陸正耀仔細研究后發(fā)現，很多人在網上注冊時，覺得一步不錯，兩步還行，第三步很煩，第四步就放棄了。于是，他找到IT數據團隊，硬是將注冊流程減少至兩步：一個電話號碼和一個身份證就行了。

最終，神州租車自主研發(fā)的IT數據系統(tǒng)，完全跟上了規(guī)?；乃俣?。如今5萬輛車，前端客戶花一秒鐘就能搜出結果。

2013年初，陸正耀意識到，要真正實現精細化管理，就必須打通產業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)，將更多的資源掌握在自己手中。首當其沖的兩個環(huán)節(jié)，就是二手車和維修站。

按照行業(yè)規(guī)則，車齡基本在3年左右的車輛，才會轉為二手車變賣。但陸正耀開先河地提出“準新車”概念，即車輛在18個月以內、行駛里程少于4萬公里，無大事故且有完整的維保記錄。照此標準，神州所有車輛的車齡都將被控制在一年半內，此后就轉為“準新車”變賣。

為此，陸正耀專門組建了神州的二手車銷售系統(tǒng)，跨過中間環(huán)節(jié)直接在二手車市場銷售。按照他的計劃，2013年神州將再增加4萬輛新車，同時賣掉2萬輛“準新車”，在加速整個車輛周轉期的同時，進一步降低新車采購成本。

與此同時，陸正耀拿出4000萬元，在全國各大城市收購了18個維修廠，以構建自己的維修保養(yǎng)體系。這背后的一筆賬是：以目前的5萬輛車，一年維修預算約為5個億。按照汽修行業(yè)30%的利潤率來算，若轉到自己的維修廠，便能省下1個多億的凈利潤。

更重要的是，自己建立維修廠，不但在維修質量上有保障。而且相比之前在外部維修廠排隊等待的情況，還能大幅縮短維修時間，提高維修效率，進而提高車輛的出租效率。

由此，神州租車將逐漸形成一個“采購一運營一維修一二手車交易”的產業(yè)閉環(huán)，不但能夠掌控全局，將精細化管理進行到底，還能鞏固成本優(yōu)勢。

然而，這還遠遠不夠。據統(tǒng)計，中國租車市場的車隊規(guī)模，將從2011年的21，5萬輛，增至2015年的42，9萬輛。陸正耀的目標很清楚：2015年，10萬輛。

——2013年4月16日，距采訪一周后，電話那邊的陸正耀興奮地對記者說：“你看啊。命運是不是很有趣。當初我們學赫茲，現在師傅成伙伴了！”

這個周末，44歲的陸正耀特地來到北京工體的中超賽場，跟周圍的鐵桿球迷一起，整整吶喊了90分鐘。萬眾矚目的球場上，神州租車贊助中超聯(lián)賽的廣告牌，顯得格外醒目。