GE、IBM、殼牌以及寶馬的全球化表現(xiàn)相當(dāng)出色，很多公司紛紛模仿。但問(wèn)題是，這些公司只適合“崇拜”，不值得“效法”。一項(xiàng)對(duì)30個(gè)國(guó)家20000家公司的調(diào)查顯示，這些公司開(kāi)始境外業(yè)務(wù)的前五年里，平均資產(chǎn)回報(bào)率僅-1%；差不多需要10年才能達(dá)到1%，只有40%的公司的回報(bào)率超過(guò)3%。

Devon，美國(guó)一家中型的石油和天然氣生產(chǎn)商，解釋了為何許多企業(yè)國(guó)際擴(kuò)張帶來(lái)的收益如此之低。1999年，Devon收購(gòu)了PenzEnergy，2000又買(mǎi)下Santa Fe Snyder，兩筆交易給了Devon進(jìn)入阿塞拜疆、西非和巴西開(kāi)展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。

在進(jìn)行了初期投資后，Devon發(fā)現(xiàn)在這些地方的業(yè)務(wù)缺乏規(guī)模效應(yīng)，難以承受與之相伴的風(fēng)險(xiǎn)。譬如在巴西遭遇了環(huán)境許可批準(zhǔn)拖延，公司不得不租賃鉆井設(shè)備；還有難以承受的資本沖擊等等。2009年，該公司出售了所有海外資產(chǎn)，將資金回籠用于本土頁(yè)巖氣開(kāi)發(fā)。

全球擴(kuò)張的另一項(xiàng)挑戰(zhàn)是復(fù)雜的管理。20世紀(jì)90年代，美國(guó)卡斯卡特公司（Boise Cascade）——一家垂直一體化的大型木材制造商——決定進(jìn)軍巴西，包括收購(gòu)當(dāng)?shù)亓值亍⒔ㄔ煨鹿S。然而，在巴西運(yùn)營(yíng)的困難程度超乎想象，法規(guī)、政治和文化差異讓該公司在巴西舉步維艱。管理層也因此不得不在巴西拓展項(xiàng)目上耗費(fèi)大量時(shí)間，甚至超過(guò)了本國(guó)市場(chǎng)。雖然數(shù)年后，卡斯卡特終于實(shí)現(xiàn)盈利，但利潤(rùn)率不足以證明當(dāng)初的決定是正確的。2008年，該公司最終認(rèn)輸，以4700萬(wàn)美元的價(jià)格將巴西分部出售給了當(dāng)?shù)氐囊患以旒垙S。

上述數(shù)據(jù)與案例告訴我們一件事情：大多數(shù)公司都不應(yīng)該把全球化作為公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的策略。與多元化一樣，全球化也會(huì)給公司帶來(lái)很多挑戰(zhàn)。只有少數(shù)公司擁有足夠的規(guī)模和管理能力，支撐成功的海外擴(kuò)張；大多數(shù)公司與其“走出去”，不如聚焦國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，反而更有利可圖。

數(shù)據(jù)庫(kù)里的一組數(shù)字應(yīng)該能說(shuō)明問(wèn)題：選擇深耕和開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略后的五年內(nèi)平均資產(chǎn)回報(bào)率達(dá)1%，10年后升至2.4%，53%的企業(yè)回報(bào)率超過(guò)了3%。