賣得不夠好，是因?yàn)槟汶x得不夠近。這是商業(yè)圈里營銷一直不想躍出的一道墻籬。

為了更接近目標(biāo)消費(fèi)群體，抓牢年輕人的心，繼與小米、凡客這些主打年輕消費(fèi)市場的企業(yè)合作之后，可口可樂公司現(xiàn)在又單獨(dú)推出了營銷新秘笈，在包裝瓶身上最顯眼的位置，出現(xiàn)了“純爺們”、“文藝青年”、“高富帥”、“喵星人”等網(wǎng)絡(luò)流行語，可口可樂不僅想抓住年輕人的胃，還想抓住他們的眼球，離他們更近點(diǎn)。盡管這些賣萌的新裝可口，一度被人懷疑是否是山寨產(chǎn)品。

作為一家百年老店，可口可樂的影響力早已深入人心。《紐約時報》曾評論說，了解美國文化最簡單的方法就是，抽一支萬寶路，吃一個麥當(dāng)勞，喝一瓶可口可樂，這個說法可能略顯夸張，但可口可樂對美國文化生活的重要影響，也由此可見。

加之可口可樂公司為了實(shí)現(xiàn)讓消費(fèi)者隨時都能買到可口可樂的承諾，鋪天蓋地的零售網(wǎng)點(diǎn)接踵鋪開，這瓶可樂也成功融入了世界各地普通人的生活?？煽诳蓸分阅軌?qū)⑵放茲B透得如此無微不至，與其營銷宗旨密不可分——消費(fèi)者在口渴的時候，要首先想到可口可樂。以至于美國社會學(xué)家西德尼·敏茨（Sidney W.Mintz）在《甜蜜和權(quán)力》一書感嘆：“可口可樂把我們變成了消費(fèi)狂，我們喝什么，并不是來自自身的選擇，而是被動地接受可口可樂品牌影響?！?/p>

說到營銷，造勢當(dāng)然很重要。軟飲市場占有率為50%以上的可口可樂，是當(dāng)之無愧的價值最高品牌企業(yè)之一，只要稍有一絲風(fēng)吹草動，都會引起各方關(guān)注，很容易就形成輿論環(huán)境，如果再結(jié)合年輕人離不開的網(wǎng)絡(luò)，其營銷的效果自然是水到渠成。此次可口可樂的網(wǎng)絡(luò)營銷，最開始就是給微博各路大V郵寄印有他們名字以及相應(yīng)網(wǎng)絡(luò)詞匯的“定制版”可口可樂，大V們收到“定制版”可樂以后，又在互聯(lián)網(wǎng)上曝光，最終形成了前仆后繼的討論潮。

互聯(lián)網(wǎng)一直是一個龍蛇混雜的地方，其暗藏的商機(jī)，也早已為各大商家心知肚明，借助互聯(lián)網(wǎng)力量推動實(shí)體商品消費(fèi)的案例數(shù)不勝數(shù)，只是玩法不同而已。

比如，星巴克2012年主推的“叫醒鬧鐘”，蘋果手機(jī)用戶只要下載星巴克的叫醒鬧鐘APP，然后在鬧鐘敲響后的30分鐘以內(nèi)，到達(dá)星巴克營業(yè)廳，就可享受相應(yīng)的折扣和優(yōu)惠；寶潔旗下的洗滌品牌碧浪，在其官微上推出一則擬人化營銷，就能讓一批從不干家務(wù)的壯漢，也會向自己的老婆推薦這款洗衣液。所以，此次可口可樂這種新的營銷方式，也和其他品牌一樣，利用的正是互聯(lián)網(wǎng)與目標(biāo)受眾之間的千絲萬縷的聯(lián)系，或者說，是為了讓自己離目標(biāo)受眾更近一些。

蜜蜂與蒼蠅

在可口可樂的培訓(xùn)部，經(jīng)常能夠聽到這樣一個故事。

如果把六只蜜蜂和同樣數(shù)量的蒼蠅裝進(jìn)同一個玻璃瓶中，然后將瓶口敞口平放，讓瓶底朝著窗戶，此時的結(jié)果便是，蜜蜂不停想在瓶底找到出口，直到它們力竭倒閉；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空。究其原因，或許是因?yàn)槊鄯湟詾椋扒羰摇钡某隹诒厝辉诠饩€最明亮的地方，所以它們才不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的舉動；而那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞反而碰上了好運(yùn)氣。

這個故事只是想說明，頭腦簡單者，往往會在智者消亡的地方順利得救，比如蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個正中下懷的出口，并因此獲得了自由和新生?？煽诳蓸饭久鞔_意識到最重要的事情，就是當(dāng)每個人都遵循規(guī)則時，創(chuàng)造力便會窒息。這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅守的“邏輯”，而堅守的結(jié)局可能就是死亡。

在成立初期，可口可樂曾雇傭了一批廣告牌畫家來傳播可口可樂，獨(dú)一無二、紅底白字的LOGO，幾乎布滿了美國每一面空墻，以至于有顧客投訴說，在被泛濫的可口可樂商標(biāo)包圍后他不停做噩夢，夢見大白鬼和紅色壁爐架一起猛追他，尖叫著“可口可樂！可口可樂！”。但這種創(chuàng)業(yè)初期“地毯式”的轟炸營銷策略不可能一成不變，更不可能放諸四海而皆準(zhǔn)，在美國以外的海外市場，可口可樂需要打破“邏輯”，尋求一種“平衡”的品牌本地化。

按照《可口可樂不規(guī)則營銷》一書的介紹，可口可樂所堅持的“平衡”，實(shí)際上是對品牌問題的分割，即在品牌原則上遵循國際上的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，而在各個地區(qū)則實(shí)行本地化經(jīng)營?！耙朐黾语嬃系匿N售額，重要的是首先要增加消費(fèi)者接觸本公司商品的機(jī)會，因此不僅有必要增加商品的種類，還有必要增加配合使用場合與目的的包裝種類?！笨煽诳蓸非翱偛眉媸紫\(yùn)營官斯蒂芬·海爾解釋說。

在以往，可口可樂的廣告都是由亞特蘭大總部統(tǒng)一控制和規(guī)劃的?？煽诳蓸芬宰畹湫突拿绹L(fēng)格和美國個性來打動消費(fèi)者。這樣的政策一直沿用至1999年，此后事情發(fā)生了變化，可口可樂在非洲市場上推出了第一次請非洲的廣告公司在非洲拍攝、由非洲演員參演的廣告，它宣告可口可樂在海外市場的營銷上，放棄了多年堅持的美國身份。

而在中國，將營銷與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，或許是當(dāng)下最好的本地化。對于中國的年輕消費(fèi)群體而言，占據(jù)他們絕大部分的時間互聯(lián)網(wǎng)，已是他們最不可或缺的溝通工具和獲取新知的橋梁，在日漸形成類似朋友圈的互聯(lián)網(wǎng)新文化浪潮中，他們也創(chuàng)造出了眾多諸如“高富帥”、“白富美”之類的網(wǎng)絡(luò)新詞。所以，可口可樂公司嘗試用網(wǎng)絡(luò)熱詞來“賣萌”營銷，絕非無心插柳，畢竟中國的年輕人，最依賴的就是互聯(lián)網(wǎng)。

年輕無極限

如果年輕的消費(fèi)者喜歡上你的產(chǎn)品，他們就可能終生購買這個品牌，這是商業(yè)叢林里世界各地大小公司都遵循的生存法則之一。這個簡單的道理可口可樂自然不可能不知道。

事實(shí)上，自可口可樂誕生起，如何更有效地爭奪年輕消費(fèi)群體就是其從未改變的營銷重點(diǎn)。在業(yè)內(nèi)總結(jié)的可口可樂為何能成功的30條經(jīng)驗(yàn)中，“使產(chǎn)品年輕起來”就是其中最要的一條。

一個例證是，為了爭奪年輕消費(fèi)群體，可口可樂的營銷甚至從娃娃抓起。1894年，可口可樂的明信片上3個穿水手服的5歲男孩子歡呼道：“我們喝可口可樂！”在1911年遭到美國政府起訴以后，這才停止向12歲以下的兒童公開宣傳可口可樂的產(chǎn)品。不過，政府卻不能阻止其向?qū)W生發(fā)放免費(fèi)的印有可口可樂LOGO的文具，也不能阻擋其在1930年代改造圣誕老人的形象——把它塑造成一身可口可樂紅裝、偏愛可口可樂飲料、胖乎乎的樂天派紳士。

可口可樂競爭對手百事可樂的橫空出世，也加快了可口可樂與年輕人之間更加親密的計劃。百事可樂一直緊扣年輕人最喜愛的音樂做營銷，找當(dāng)下最紅的娛樂明星代言，做百事音樂風(fēng)云榜，這些做法，成功煽動了不少可口可樂的粉絲叛變，投奔百事陣營。這也引入了可口可樂另一條經(jīng)營法寶——“歡迎勁敵的競爭”。 “如果百事可樂不存在，我也會努力把它發(fā)明出來。它使我們，包括他們自己，時刻保持警醒，絲毫不敢松懈。我們是一對非凡的競爭者。”可口可樂已故CEO羅伯托·郭思達(dá)曾這樣評論道。

兩樂都意識到，他們在世界各地的任何一場戰(zhàn)爭，無論哪方獲勝，引發(fā)的社會宣傳只會有助于飲料的銷售。尤其是兩樂都把年輕群體當(dāng)作主攻方向時，這個市場只會越來越大。當(dāng)然，這也與二者所處的行業(yè)有關(guān)，與其他領(lǐng)域不同，在世界各地，兩樂幾乎都沒遇到過彼此之外的有實(shí)力的競爭對手。這很像快餐領(lǐng)域的麥當(dāng)勞和肯德基，很難說他們是朋友還是競爭對手，巧合的是，兩樂也參與了兩個快餐巨頭間的競爭。

而現(xiàn)在，當(dāng)可口可樂用網(wǎng)絡(luò)熱詞玩起來賣萌營銷后，市場在期待，它的好伙伴百事可口會如何接招。