曾幾何時(shí)，福特汽車改變了人們的生活方式，通用汽車在全球所向無敵，被譽(yù)為“輪子上的國家”的美國，其汽車產(chǎn)業(yè)堪稱全球汽車界的“風(fēng)向標(biāo)”。 如今的美系車似乎在百余年的起伏中失掉了昔日的絕對(duì)輝煌，但毫無疑問它們依舊是汽車市場上不容忽視的一支勁旅。美系車在中國或成熟穩(wěn)健、標(biāo)新創(chuàng)異，或輕慢固執(zhí)、估量不足的表現(xiàn)，無不是其跌宕發(fā)展史的承襲與折射。那么，我們不妨再度回首，看看美系車在全球汽車界經(jīng)歷過怎樣的輝煌與失落。

從1903年一個(gè)汽車業(yè)巨頭“福特”的誕生，再到另一個(gè)汽車業(yè)巨頭“通用”的問世，用了5年時(shí)間。5年后的1908年，是通用和福特競爭的開端，也是美國汽車產(chǎn)業(yè)輝煌的開端。

平民路線vs 多種多樣

在第一量六缸K型高端轎車的嘗試失敗之后，福特創(chuàng)始人便堅(jiān)定了“生產(chǎn)適合大眾的低價(jià)汽車”的想法。1908年，福特經(jīng)典T型車以其低廉的價(jià)格（825美元），結(jié)構(gòu)簡單、駕駛方便和可靠耐用等優(yōu)勢，一經(jīng)問世就俘獲了千萬美國人的心，以第一年10660量的產(chǎn)量創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)汽車業(yè)的銷售記錄。除了不斷壓低售價(jià)之外，福特公司還采用現(xiàn)代化的大規(guī)模裝配作業(yè)線以壓縮單位生產(chǎn)時(shí)間降低成本，并且廣設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。這一系列具有前瞻性的決策及其成功的實(shí)施，使得福特汽車在又一個(gè)5年的時(shí)間里產(chǎn)量達(dá)到了全美汽車產(chǎn)量的一半。

與目標(biāo)專一“一切為了大眾”的福特制造不同，晚生5年的通用并沒有模仿福特的成功腳步，可以說，不僅是沒有模仿，而且是完全相異。市場發(fā)展之初本來就包藏著無數(shù)的機(jī)遇，蘊(yùn)藏著無限的可能。野心勃勃的通用一開始就瞄準(zhǔn)了全市場，啟用“不同的錢包、不同的目標(biāo)、不同的車型”的戰(zhàn)略，通用一些列兼并擴(kuò)張，企圖將高低端市場一網(wǎng)打盡。而且，它似乎真的做到了。在不到10年的時(shí)間里，通用汽車擁有的品牌和車型遠(yuǎn)比其他任何汽車制造商都多，并且在十多個(gè)國家開設(shè)了裝配廠，成為全球性公司。并且，直到2008年被豐田超越之前的75年里通用一直是全球最大的汽車生產(chǎn)商。

變，變，還是變。

專業(yè)和專注可以成功，像最初的福特；多面和多樣可以成功，像最初的通用；

但是，固步自封、過分自信、忽視消費(fèi)者需求，就一定會(huì)被市場撇在時(shí)代車輪之后。

無論是對(duì)于將汽車這個(gè)最初的上流社會(huì)奢侈品請(qǐng)下云端請(qǐng)入平民世界的福特，還是依靠有序的全球化戰(zhàn)略、滿足消費(fèi)者多樣需求而迅速擴(kuò)張壯大的通用，機(jī)遇常有，危機(jī)亦常有，相時(shí)而動(dòng)才是生存之道。不過，道理通常是簡單的，但是作為一個(gè)成熟乃至成功的企業(yè)，任何變更都像是對(duì)王權(quán)的挑戰(zhàn)，并沒有想象中的容易?！白儎t通，通則久”，這不是可能，簡直就是一定的。介于“變”與“不變”之間的權(quán)衡，幾乎貫穿了全世界每個(gè)企業(yè)的成敗，美國車企自然不例外。

20世紀(jì)20年代，堅(jiān)持只生產(chǎn)黑色車輛，為了維持低價(jià)拒絕引入新技術(shù)，種種保守的經(jīng)營之道使得福特T型車的輝煌維持了不到10年的光景；注重?cái)U(kuò)張速度和范圍而內(nèi)部管理一團(tuán)亂的通用，也一度陷入幾乎瓦解的狀態(tài)。幸好，福特公司最終接受創(chuàng)新起死回生，而重新調(diào)整管理體制創(chuàng)造了“斯隆”管理模式的通用，不僅及時(shí)自救并從此超越了福特，而且豎立了管理學(xué)上的又一個(gè)里程碑。

五六十年代是美系車的黃金時(shí)代，經(jīng)典車型層出不窮。例如設(shè)計(jì)夸張酷炫的凱迪拉克、克萊斯勒300C、福特維多利亞皇冠等等。緊接著，一個(gè)石油危機(jī)來臨，又一個(gè)石油危機(jī)來臨，以“油老虎”著稱的美系車銷量開始縮水。怎么辦？通用決定與豐田合作，無非是為了減少油耗，提高品質(zhì)。美系車的反省革新，再一次使其回到了第一的位置，生產(chǎn)規(guī)模也突飛猛進(jìn)。90年代的三大美國車企似乎復(fù)活了50年代的輝煌。

接下來又是一輪颶風(fēng)暴雨般的擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)，然后，石油價(jià)格降下來了，三大車企在生產(chǎn)大型SUV和皮卡，石油價(jià)格漲上去了，三大美系車企依然在生產(chǎn)SUV和皮卡。于是，可想而知，經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來，忽略了小型車市場的美系車再次遭遇滑鐵盧，而且這次滑得相當(dāng)厲害：市場占有率大幅下降、股票縮水、評(píng)級(jí)降低。直到2009年通用申請(qǐng)破產(chǎn)，美國政府出手相救，福特甩掉了許多子品牌，克萊斯勒和菲亞特合作，一切才又重新回到正軌。

過度的擴(kuò)張

美系車的發(fā)展帶有美國人的氣質(zhì)，比如對(duì)技術(shù)的鐘愛，再如，對(duì)擴(kuò)張的熱衷。除了一開始就通過蠶食吞并壯大起來的通用，后起之秀克萊斯勒，連最初堅(jiān)持只生產(chǎn)黑色低價(jià)汽車的福特也加入了擴(kuò)張的行列。對(duì)通用來說，多品牌戰(zhàn)略曾是助其在市場上所向披靡的殺手锏。但是，“成也蕭何敗也蕭何”，2009年，多品牌戰(zhàn)略漸漸顯露弊端：首先，過多的旗下品牌會(huì)直接導(dǎo)致品牌間界限的模糊，無形中削弱了品牌力；其次，獨(dú)立運(yùn)營的品牌之間難于溝通，在研發(fā)、制造、營銷、服務(wù)等方面難于形成有效的整合，增大了成本；第三，如果品牌過多，集中力量開發(fā)一款或幾款具有代表性的強(qiáng)力車型也會(huì)相對(duì)困難的多。有人認(rèn)為，這是通用不敵豐田的原因，還有人認(rèn)為，這是當(dāng)初通用和克萊斯勒走向破產(chǎn)的根源之一。

鏈接

美系車的貢獻(xiàn)

美系車企在尋求發(fā)展、相互角逐、不斷擴(kuò)張的過程中，不僅引領(lǐng)了全球的汽車業(yè)風(fēng)潮，也在不經(jīng)意間改變了時(shí)代，創(chuàng)造了工業(yè)生產(chǎn)管理史上的一個(gè)個(gè)經(jīng)典……

8小時(shí)5美元——改變工作方式

福特不僅利用流水線改進(jìn)了生產(chǎn)效率，在提高工人的勞工福利待遇上也備受贊譽(yù)。福特將工人的工作時(shí)間從當(dāng)時(shí)普遍的10或12小時(shí)減少到8小時(shí)，同時(shí)，為了縮短日工作時(shí)間，從雙班變成三班工作制。為了招收和留住最好的技工，福特進(jìn)行了工資革新，實(shí)行了五美元一天的最低工資制度。除此之外，福特還致力于改進(jìn)工廠的安全措施，將病假和工傷醫(yī)療制度化。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的美國汽車業(yè)危機(jī)著實(shí)給了美國三大車企沉重一擊，在接受破產(chǎn)保護(hù)的重組過程中，通用不得不放棄了許多子品牌。福特作為三大車企中唯一拒絕政府幫助的公司，也經(jīng)歷了痛苦難熬的轉(zhuǎn)型：削減旗下品牌、調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)和全球戰(zhàn)略。

處變不驚

2013年，與美系車企傲人的銷售業(yè)績形成對(duì)比的是，7月份汽車之城底特律申請(qǐng)破產(chǎn)，緊接著美國政府在我國人民舉國歡慶的十一假期里宣布“關(guān)門大吉”。城市破產(chǎn)、政府關(guān)門，這些在中國人的字典里不可能出現(xiàn)的字眼，在美國人的世界里輪番上演，在外人看來，更像是一出出滑稽劇。

早在7月份底特律宣布申請(qǐng)破產(chǎn)引起一片嘩然之時(shí)，就有人為美國汽車業(yè)的前途擔(dān)憂。然而事實(shí)證明，對(duì)于底特律的三個(gè)“翅膀硬了的孩子”來說，并非底特律破產(chǎn)了就是“老窩被端了”的死局。盡管通用汽車總部位于底特律市中心，但是通用方面表示公司日常運(yùn)營和商業(yè)前景不會(huì)遭到城市破產(chǎn)的影響，而其工廠也早已遷至附近州縣；總部不在底特律的福特和克萊斯勒的生產(chǎn)經(jīng)營更加不會(huì)受到底特律申請(qǐng)破產(chǎn)的實(shí)質(zhì)性影響。所以，當(dāng)通用說底特律是自己的“家”，當(dāng)福特在媒體面前信誓旦旦表示力挺底特律復(fù)興，這一切都是“情分”，但恐怕也僅僅是情分而已。而對(duì)于這次的美國政府關(guān)門，有人戲稱，影響最大的不過是諸多的國家博物館和國家公園關(guān)閉。雖然聽起來有點(diǎn)夸張，但是作為一個(gè)三權(quán)分立的國家，美國聯(lián)邦政府對(duì)內(nèi)的權(quán)利并沒有外人想象的那么多大，甚至是很小的。歷史上，美國政府關(guān)門更是如家常便飯一般平常。所以，美國自己的民眾和企業(yè)恐怕都不如外人擔(dān)心的厲害吧。

工業(yè)流水線——改變生產(chǎn)方式

亨利·福特在1913年發(fā)明了工業(yè)流水線，大大降低了生產(chǎn)汽車的時(shí)間和成本，當(dāng)時(shí)，其他公司裝配一輛汽車需要 700多個(gè)小時(shí)，而在福特的流水線上僅需要12.5小時(shí)。這使得福特推出的 T型車的價(jià)格只需要 850美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)時(shí)的平均價(jià)格，福特T型車成為了平民買得起的汽車，福特本人也成為“為世界裝上輪子的人”。

在福特之前，專業(yè)化分工已經(jīng)極大提高了人類的生產(chǎn)力。福特進(jìn)一步完善和深化了專業(yè)分工，他將原先分散的工序按照精心設(shè)計(jì)的生產(chǎn)序列整合起來，并通過傳送設(shè)施讓工件在工序之間移動(dòng)同時(shí)引入生產(chǎn)節(jié)拍的概念，使得整個(gè)生產(chǎn)過程的各個(gè)工序按照固定的生產(chǎn)節(jié)拍協(xié)同起來?？梢哉f，沒有福特的流水線，就沒有今天全人類的工業(yè)文明。

斯隆模式——改變經(jīng)營方式

斯隆模式是美國企業(yè)家阿爾弗雷德·斯隆斯隆于1923年創(chuàng)立的并在通用汽車公司實(shí)行的一種管理體制模式。是一種部門化結(jié)構(gòu)的組織形式。它的基本原則是將政策制定與行政管理分開。根據(jù)產(chǎn)品或地區(qū)，把生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)劃分為若干部門，每一部門是一個(gè)核算單位。部門經(jīng)理可以獨(dú)立自主的經(jīng)營所屬新產(chǎn)品的產(chǎn)、供、銷，總公司只在一般原則、方針上加以控制，并對(duì)各部門的工作統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。斯隆將管理決策的制定從一種無規(guī)則、自發(fā)的藝術(shù)變成一種正式、程序驅(qū)動(dòng)的商業(yè)化活動(dòng)。管理學(xué)家們對(duì)斯隆的成就極為推崇，并將他以上兩方面的成就統(tǒng)稱為“斯隆模式”。

福特T型車——改變生活

1908年，基于簡單、堅(jiān)固、廉價(jià)的經(jīng)營理念，福特汽車公司生產(chǎn)出了世界上第一輛屬于普通百姓的汽車——T型車，為世界汽車工業(yè)帶來了一場偉大的革命，永遠(yuǎn)地改變了美國社會(huì)。顧客能以825美元的價(jià)格，買到一部輕巧、有力（四汽缸、二十匹馬力引擎）、兩極變速、容易駕駛的T型汽車，而且T型車具有以腳控制的“行星齒輪式”傳動(dòng)系統(tǒng)。1908 年10月，T型車賣給第一批客戶。上市第一年銷售量突破1萬輛，創(chuàng)下汽車銷售的新紀(jì)錄。 到了1921 年，T型車的產(chǎn)量已占世界汽車總產(chǎn)量的56.6%。到1927年，T型車在全世界倍受青睞，它成了便宜和可靠交通的象征。到20年代，全世界一半以上的注冊(cè)汽車都是福特牌。