在中國企業(yè)加快走出去、人民幣國際化提速之際，大力提升推動中國商業(yè)銀行的國際化水平，具有極強的緊迫性。全球金融風(fēng)暴和歐洲債務(wù)危機給歐美日銀行業(yè)帶來了巨大打擊，中國商業(yè)銀行國際化也面臨著千載難逢的戰(zhàn)略良機。

經(jīng)過多年跨境發(fā)展的努力，中國商業(yè)銀行的國際化有了一定的基礎(chǔ)。2010年末中國商業(yè)銀行共在美國、日本和英國等34個國家和地區(qū)設(shè)有59家分行、57家附屬機構(gòu)，就業(yè)人數(shù)達(dá)4.2萬人（其中雇用外方員工4.1萬人）。

但中國銀行業(yè)全球網(wǎng)點的密度不夠，全球服務(wù)能力仍難以滿足企業(yè)“走出去”的需求。2010年末，中國在對外直接投資（ODI）存量在5億美元以上的36個國家或地區(qū)中設(shè)立了機構(gòu)，相應(yīng)的直接投資金額占36個國家直接投資存量的87.8%，占中國整個ODI存量的83.8%。但是，中國銀行業(yè)在這些國家的網(wǎng)點數(shù)量非常有限。我國國際化程度最高的中國銀行在港澳臺和全球32個國家僅設(shè)有984個分支機構(gòu)。相形之下，匯豐控股在全球87個國家和地區(qū)設(shè)有8000多家分支機構(gòu)，花旗集團在全球104個國家和地區(qū)設(shè)有5000多家分支機構(gòu)。中國商業(yè)銀行的全球布局既難與國際大型跨國銀行集團比肩，也難以滿足服務(wù)中國企業(yè)全球發(fā)展的需要。

國際化水平亟待提高

國際化起步較晚的中國商業(yè)銀行與發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行國際化水平尚有較大差距。商業(yè)銀行的國際化階段可以用金融機構(gòu)地理分布指數(shù)（GSI）或海外資產(chǎn)占比兩個維度大致劃分為跨境發(fā)展、國際化和全球化發(fā)展三個階段。

商業(yè)銀行的跨境發(fā)展階段，GSI在10%以內(nèi)，或者海外資產(chǎn)占比低于20%，也就是初步步入國際金融市場的階段。

商業(yè)銀行的國際化階段，GSI在10%-50%之間，或海外資產(chǎn)占比在20%-50%之間，處在這個階段的銀行可稱之為國際化銀行。在國際化階段，隨著商業(yè)銀行在海外布局的不斷深耕，在許多細(xì)分市場呈現(xiàn)本土化的特征，同時還逐步構(gòu)建完善的全球服務(wù)體系，全球服務(wù)能力也不斷提升，為國際本土化階段。目前瑞士信貸集團、euFLTngPMQiwDO4/YGceOw==荷蘭國際集團、法國農(nóng)業(yè)信貸集團、瑞士聯(lián)合信貸銀行、德意志銀行和法國興業(yè)銀行等屬于這個階段。

商業(yè)銀行的全球化階段，GSI在50%以上，或海外資產(chǎn)占比超過50%，在2010年全球國際水平最高的前50家金融機構(gòu)中，匯豐控股、法國巴黎銀行和花旗集團屬于這個階段。

從2010年金融機構(gòu)地理分布指數(shù)（GSI）來看，中國沒有任何一家機構(gòu)進入前50名。中國商業(yè)銀行中，只有目前屬于29家系統(tǒng)性重要銀行的中國銀行正從國際化初級階段向國際本土化階段發(fā)展，在香港和澳門特區(qū)具有本土銀行的地位。工商銀行正在加快從跨境發(fā)展階段向國際化階段跨越的步伐，其他銀行仍處于跨境發(fā)展階段。

跨國銀行集團是發(fā)達(dá)國家核心競爭力之一，在歷次危機中（尤其是在此次全球金融風(fēng)暴的沖擊下），西方發(fā)達(dá)國家都大幅注資本國大型金融機構(gòu)，力圖穩(wěn)定其在國際金融領(lǐng)域的優(yōu)勢地位。中國商業(yè)銀行目前的國際化水平較低，難以滿足支持企業(yè)“走出去”和人民幣國際化的要求，更難以支撐中國充分發(fā)揮國際金融的穩(wěn)定作用，難以做中國成為強國的支撐。因此，必須從國家戰(zhàn)略層面推動中國商業(yè)銀行的國際化，有力推進我國大型跨國銀行集團的建設(shè)。

一方面，目前中國大型商業(yè)銀行仍然大而不強。由于受全球金融風(fēng)暴影響較小，國內(nèi)市場利差較大，信貸規(guī)模大幅擴張，中國銀行業(yè)利潤大幅上升。有人提出了“銀行業(yè)暴利論”，但從稅前資產(chǎn)回報率（2011年為1.29%）和稅前資本回報率（2011年為20.3%）來看，僅僅是初步達(dá)到西方發(fā)達(dá)國家大型銀行集團正常經(jīng)營時的水平。

另一方面，中國商業(yè)銀行提升國際化水平面臨戰(zhàn)略機遇。受全球金融風(fēng)暴的影響，歐美大銀行在2008年和2009年稅前利潤大幅虧損或大幅下降。歐美發(fā)達(dá)國家大幅注資其金融機構(gòu)，力圖維持其優(yōu)勢地位，但其恢復(fù)仍要2年-3年時間，這為中國商業(yè)銀行的國際化發(fā)展提供了重要的戰(zhàn)略空間。

危機對歐美銀行的沖擊主要是本土市場，其原因不能歸結(jié)為國際化，而要歸結(jié)于過度的金融創(chuàng)新，缺乏恰當(dāng)?shù)慕鹑诒O(jiān)管，許多資產(chǎn)或衍生品建立在房地產(chǎn)泡沫上。匯豐控股正是由于良好的國際化結(jié)構(gòu)，從而降低和化解了全球金融風(fēng)暴的沖擊。匯豐控股的稅前利潤則從2006年和2007年的220.9億美元和242億美元下降至2008年和2009年的93億美元和71億美元，但2010年反彈至190億美元，保持了持續(xù)的盈利能力。此次危機不應(yīng)成為中國商業(yè)銀行放緩國際化腳步的借口，而應(yīng)是加快國際化進程的戰(zhàn)鼓。

因此，中國商業(yè)銀行的國際化，本質(zhì)上就是建設(shè)具有核心競爭力的跨國銀行集團。但中國商業(yè)銀行要走資本節(jié)約型發(fā)展道路，并要合理預(yù)期國際化程度，不能盲目攀比。中國商業(yè)銀行應(yīng)不斷提高非利息收入占比，提升資產(chǎn)整體盈利水平，逐步縮小與國際領(lǐng)先同業(yè)的差距，使ROA、ROE等指標(biāo)接近或超過同業(yè)先進水平。鑒于中國的本土市場規(guī)模巨大，中國商業(yè)銀行GSI指數(shù)理想水平可能沒有發(fā)達(dá)國家的銀行高，估計在30%-40%左右即進入理想狀態(tài)。中國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)增速保持在年均10%-12%較為合理。

立足本土，布局全球

在具體國際化戰(zhàn)略上，中國商業(yè)銀行應(yīng)堅持立足本土。中國作為世界第二大經(jīng)濟體和全球經(jīng)濟增長最快速的國家之一，市場規(guī)模巨大，中國商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)繼續(xù)深挖本土市場利潤空間，使本土成為國際化經(jīng)營的穩(wěn)定后方和利潤保障。立足本土也是跨國銀行通用的策略。除個別跨國銀行集團利用其在殖民地的優(yōu)勢成長起來以外，大多數(shù)跨國銀行集團在本土市場都位居前列。即使是在殖民地成長起來的跨國銀行集團，如匯豐控股在英國本土是位居前列的銀行。

中國商業(yè)銀行立足本土還可充分發(fā)展客戶關(guān)系。本土企業(yè)和居民是中國商業(yè)銀行天然的客戶，而“走出去”企業(yè)和“走進來”企業(yè)也是中國商業(yè)銀行的重要客戶。但是，立足本土并不是僅限于本土，以本土市場為基礎(chǔ)，保證商業(yè)銀行的穩(wěn)健經(jīng)營，同時以恰當(dāng)?shù)姆绞介_展國際經(jīng)營，也會更有助于服務(wù)本土市場的企業(yè)和居民，包括“走出去”企業(yè)和“走進來”企業(yè)及其關(guān)聯(lián)公司。而且，立足本土也并不妨礙中國商業(yè)銀行在境外部分國家或地區(qū)成為本土化銀行，盡管這需要一個較為長期的過程。

跨國銀行的全球布局發(fā)展根據(jù)各家銀行自身的發(fā)展?fàn)顩r而不盡相同，但總的來說都遵循了追尋自身母國經(jīng)濟全球化發(fā)展步伐、追尋世界經(jīng)濟的熱點發(fā)展區(qū)域的基本規(guī)律，通過實現(xiàn)全球化的經(jīng)營布局，促進自身業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大。

中國商業(yè)銀行目前的海外布局仍以亞太地區(qū)為主，兼顧歐非和美洲，事實上是“一體兩翼”布局，也就是重亞太地區(qū)的布局，尤其是香港特區(qū)，在歐非和美洲布局僅僅是輔助。這種布局與中國銀行的國際化水平直接相關(guān)。

在跨境發(fā)展階段，中國商業(yè)銀行要首選國際金融中心和“走出去”客戶、雙邊經(jīng)貿(mào)往來密集地區(qū)進行布局。國際金融中心的布局選擇相對集中，但由于中國商業(yè)銀行存量客戶的差異，客戶“走出去”的密集區(qū)域存在一定不同。中國商業(yè)銀行可以將香港作為全球布局的首選切入點，并以亞太地區(qū)為全球布局的重點。

在國際化和全球化階段要從點狀布局向網(wǎng)狀布局發(fā)展。以香港和新加坡為依托布局亞太地區(qū)，以澳大利亞為依托布局大洋洲地區(qū)，以哈薩克斯坦為依托布局中亞地區(qū)，以阿聯(lián)酋為依托布局中東地區(qū)，以印度為依托布局南亞地區(qū)，以歐盟的國際金融中心為依托布局歐洲地區(qū)，以俄羅斯和哈薩克斯坦為依托布局獨聯(lián)體國家，按照語系特點戰(zhàn)略性布局非洲重要經(jīng)濟體和拉美重要經(jīng)濟體。

美國、歐盟等發(fā)達(dá)經(jīng)濟體國家，市場成熟規(guī)范，國際化程度高，國內(nèi)商業(yè)銀行在這些區(qū)域有一定基礎(chǔ)，“走出去”的子公司和“走進來”的母公司較多，加大這些地區(qū)的資源投入，可以不斷提升業(yè)務(wù)水平和服務(wù)能力，保持與國際主流銀行的競爭能力。

新興市場國家中應(yīng)重點關(guān)注人民幣國際化的主導(dǎo)區(qū)域（亞太地區(qū)特別是東亞、東南亞地區(qū)）、資源和能源的來源地（中東、中亞、非洲、拉美等）、與中國有著密切經(jīng)貿(mào)關(guān)系經(jīng)濟快速增長且規(guī)模較大的經(jīng)濟體（金磚五國）。

自設(shè)機構(gòu)與并購整合并舉

自設(shè)機構(gòu)和并購整合是跨國銀行全球布局的主要途徑。中國商業(yè)銀行國際化經(jīng)營的發(fā)展方式，應(yīng)根據(jù)具體實施情況選擇自設(shè)機構(gòu)和并購等擴展方式，理性擴張，并加強投資后的整合。

自設(shè)機構(gòu)的方式較傳統(tǒng)，是典型的內(nèi)生式增長方式。優(yōu)勢在于，實現(xiàn)方式簡單，擴張成本低。銀行對海外機構(gòu)的控制力最強，雙方聯(lián)系最為緊密。自設(shè)機構(gòu)的主要業(yè)務(wù)和管理人員均為銀行總部的派出人員，其業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險控制、財務(wù)資源分配等方式基本克隆銀行現(xiàn)有流程，文化整合和機構(gòu)整合的難度較低。在自設(shè)過程中，中國商業(yè)銀行僅需付出開辦成本和費用，前期資源投入較少。在自設(shè)機構(gòu)的形式選擇上較為靈活，可以采取子行、分行、代表處等多種方式。

劣勢在于，本地化進程和全球網(wǎng)絡(luò)擴展緩慢。自設(shè)機構(gòu)由于自身經(jīng)驗和能力的缺乏，對東道國銀行監(jiān)管法律及政策的把握能力有限，往往需要較長時間來滿足當(dāng)?shù)劂y行監(jiān)管機構(gòu)對新銀行的各方面要求。自設(shè)機構(gòu)需要較長時間才能實現(xiàn)人員本地化。通過自設(shè)機構(gòu)完成全球網(wǎng)絡(luò)覆蓋，其需要的時間更為漫長，客戶基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)增長速度更為緩慢，難以滿足銀行全球發(fā)展的時間和質(zhì)量要求。

并購整合則更多為跨國銀行采用，是典型的跨越式增長和外生式增長。其優(yōu)勢在于擴張快速。并購整合則可利用目標(biāo)銀行的經(jīng)營基礎(chǔ)，對當(dāng)?shù)亟?jīng)營和監(jiān)管環(huán)境有一定的認(rèn)知，快速實現(xiàn)客戶和市場本地化，快速實現(xiàn)人員和管理的本地化，可以實現(xiàn)短時間內(nèi)快速地本地化擴張。

其劣勢在于風(fēng)險和成本較高。在并購整合過程中，從并購目標(biāo)的選擇、盡職調(diào)查、風(fēng)險評估、商業(yè)談判和內(nèi)外部審批環(huán)節(jié)均存在較大的不確定性，當(dāng)目標(biāo)銀行為問題銀行時，需要一定的時間和資金來解決歷史問題，并存在并購黑洞的風(fēng)險。在并購時，通常并購目標(biāo)將產(chǎn)生一定溢價，使并購面對較高的前期資金投入。并購的機構(gòu)整合和文化融合需要相當(dāng)時間，尤其是在需要改變被并購銀行的名稱、品牌和需要裁員的情況下，有可能因失敗的整合使并購無法達(dá)到預(yù)期效果。

自設(shè)機構(gòu)和并購整合兩種方式優(yōu)劣勢互補，不存在絕對優(yōu)劣，但因銀行自身能力、特點和條件的不同，適用于中國商業(yè)銀行全球布局的不同階段。在中國銀行的海外發(fā)展中，更多地應(yīng)用了自設(shè)機構(gòu)，同時也進行了一定的并購整合，而工商銀行更多地利用了并購整合方式，同時也加入了自設(shè)機構(gòu)，都取得了較好的效果。

并購整合是跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)快速擴張的有效方法，但并購整合雙方的互補性和協(xié)同效應(yīng)需要相當(dāng)一段時間的磨合，雖然在經(jīng)濟下降周期中可以購買到十分便宜的銀行，但會面臨經(jīng)濟持續(xù)惡化的風(fēng)險和可能存在的黑洞，并購整合也面臨問題。因此，在考慮海外并購整合時，應(yīng)關(guān)注三大因素：一是管理能力，即能否有效控制并購目標(biāo)；二是互補效應(yīng)，即能否做到一加一大于二，充分考慮并購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合；三是并購整合時機，即價格與風(fēng)險是否達(dá)到合理匹配的水平。

要從戰(zhàn)略層面看待并購整合，在中國商業(yè)銀行經(jīng)營管理能力不斷提高的基礎(chǔ)上，必然將不斷嘗試以并購整合方式推進海外機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。中國商業(yè)銀行的國際化，在初期以自設(shè)機構(gòu)為主，一在于了解當(dāng)?shù)亟鹑谑袌?，熟悉?dāng)?shù)厍闆r，二在于培訓(xùn)國際化人才。隨著國際化步伐的加快，并購整合方案就必然成為選擇。但無論何種方案，都是要建立業(yè)務(wù)風(fēng)險可控的全球經(jīng)營體系。因此，在控制風(fēng)險的前提下，中國商業(yè)銀行必然根據(jù)自身實力、業(yè)務(wù)特長、可行性等因素選擇合理的并購區(qū)域和合適的并購目標(biāo)，以合理的價格收購海外機構(gòu)所在地的本土銀行，利用其當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢，以拓展本土零售業(yè)務(wù)和中小企業(yè)公司業(yè)務(wù)作為切入點，探索海外公司業(yè)務(wù)的本土化發(fā)展道路，最終通過并購為主的方式迅速實現(xiàn)全球布局網(wǎng)絡(luò)。