中國經(jīng)濟增速放緩，商業(yè)模式創(chuàng)新對中國企業(yè)實現(xiàn)升級換代和持續(xù)發(fā)展的重要性愈發(fā)凸顯，初創(chuàng)企業(yè)需根據(jù)自身資源進行商業(yè)模式設(shè)計，而已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)取得一定成績的領(lǐng)先企業(yè)更需要順應市場環(huán)境變化對其商業(yè)模式進行重構(gòu)，這其中體現(xiàn)的是一種順勢而動的智慧，更關(guān)乎企業(yè)的命運。無論是傳統(tǒng)行業(yè)還是初創(chuàng)公司，無論是商業(yè)模式的設(shè)計還是重構(gòu)，企業(yè)都希望以“低收入”博得“高產(chǎn)出”，“輕思維”漸成趨勢。這其中， “無工廠模式”、“電子商務(wù)”、“增值服務(wù)模式”成為受企業(yè)歡迎的“變輕”路徑。

擁有“輕思維”的同時，企業(yè)也必須思考如何打造“護城河”，提高競爭者進入壁壘。對于某些企業(yè)而言，領(lǐng)先的技術(shù)可以成為其商業(yè)模式的起點和核心競爭力。而對于那些直接面對個體消費者且產(chǎn)品技術(shù)含量并不是特別高的企業(yè)而言，渠道則更為重要，賣飾品的哎呀呀、賣現(xiàn)磨養(yǎng)生食品的五谷磨房、賣男士化妝品的麥斯朗程，它們的發(fā)展歷程都是對“渠道為王”的良好注解。

學術(shù)支持：北大匯豐商學院副院長、商業(yè)模式理論第一人？？魏煒教授？？策劃指導：李凌

受原材料價格上漲、人口紅利消失、世界經(jīng)濟不景氣等影響，以“勞動密集型、低附加值”為主要特點的“中國制造”風光不再，中國經(jīng)濟增長潛能在減弱，潛在不利因素也在積聚。

GDP數(shù)據(jù)給出了一個不容置喙的注解。2012年，中國GDP增速為7.8%，跌破8%，創(chuàng)下13年來的最低值，也是近20年來“倒數(shù)第二”的增長速度。中國經(jīng)濟調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式迫在眉睫，卻又困難重重。

在這樣的大背景下，商業(yè)模式創(chuàng)新對中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的重要性日益凸顯。2012年的中央經(jīng)濟工作會議提出促進企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，首次將商業(yè)模式創(chuàng)新提升到國家戰(zhàn)略高度。到底什么是適合中國企業(yè)的商業(yè)模式，如何進行商業(yè)模式的設(shè)計和重構(gòu)，中國企業(yè)越來越需要這樣的追問和思考，而這也是《新財富》推出“最具增長潛力商業(yè)模式”評選的初衷所在。

在推出“最具增長潛力商業(yè)模式”評選的第五個年頭，《新財富》攜手北大匯豐商學院聯(lián)合舉辦了“2012中國商業(yè)模式評選大賽”，開啟了《新財富》“最模式”評選的新篇章。希望通過評選出依靠商業(yè)模式創(chuàng)新獲得巨大進步的標桿企業(yè)，來研究和分析商業(yè)模式變化趨勢，透過現(xiàn)象來剖析商業(yè)的本質(zhì)，為中國企業(yè)帶來商業(yè)模式創(chuàng)新上的指引，為投資者帶來啟發(fā)。

作為國內(nèi)第一個由權(quán)威學術(shù)機構(gòu)和權(quán)威財經(jīng)媒體聯(lián)袂發(fā)起的商業(yè)模式大賽，本次大賽吸引了來自各行各業(yè)的520余家企業(yè)參賽，學術(shù)專家、投資人、財經(jīng)媒體高管、知名企業(yè)家等組成的強大媒體評審團對參評企業(yè)的商業(yè)模式進行全面的評估，最終產(chǎn)生了十個最佳商業(yè)模式。

商業(yè)模式“輕思維”

“低投入、高產(chǎn)出”是所有企業(yè)設(shè)計商業(yè)模式的目的，誠如本次大賽評委、北京大學匯豐商學院副院長、商業(yè)模式原創(chuàng)理論第一人魏煒所言，“商業(yè)模式最終解決的是效率問題，提高人員、資金、時間的產(chǎn)出效率，而通過對國內(nèi)外優(yōu)秀商業(yè)模式的研究，我們發(fā)現(xiàn)好的商業(yè)模式呈現(xiàn)出變輕、變軟的特點”。

變輕、變軟是一種相對的概念，無論是傳統(tǒng)行業(yè)還是初創(chuàng)公司，他們在進行商業(yè)模式設(shè)計或者重構(gòu)的時候，都需要將“輕思維”貫徹始終。根據(jù)自身的條件和資源，準確定位在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，在掌握每個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出標準的基礎(chǔ)上與產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)進行合作，充分利用產(chǎn)業(yè)鏈資源，提高投入產(chǎn)出比，與合作伙伴共同培養(yǎng)一個商業(yè)生態(tài)，畢竟，“通吃產(chǎn)業(yè)鏈”只是一種理想狀態(tài)。

“無工廠模式”是輕商業(yè)模式的典型代表，例如蘋果公司的產(chǎn)品由代工生產(chǎn)，其只負責研發(fā)、市場、品牌，不必對庫存、設(shè)備等進行投資，獲取的是品牌附加值。女性飾品連鎖企業(yè)哎呀呀也采取類似的模式，只負責產(chǎn)品研發(fā)、渠道建設(shè)和品牌營銷，不做生產(chǎn)，避免了因為產(chǎn)業(yè)鏈過長而引發(fā)不必要的資源消耗，將產(chǎn)業(yè)鏈中的附加值最大化。7年時間，哎呀呀在全國的直營和加盟店達到2000多家，年銷售額超過10億元。

“電子商務(wù)”體現(xiàn)的也是“輕思維”，尤其是對于“觸網(wǎng)”的傳統(tǒng)企業(yè)而言。蘇寧電器自我革命，推出網(wǎng)購平臺蘇寧易購，期望打造虛實互動的“沃爾瑪+亞馬遜”模式。網(wǎng)營賽五洲為傳統(tǒng)企業(yè)提供包括調(diào)研、營銷、運營、供應鏈在內(nèi)的一站式電子商務(wù)解決方案，作為電子商務(wù)“賣水者”，其以一種創(chuàng)新性的“輕模式”獲益。除了傳統(tǒng)企業(yè)“觸網(wǎng)”，網(wǎng)上超市的開創(chuàng)者1號店也在堅持“輕思維”，認為對于管理、周轉(zhuǎn)的投資比買地建倉儲更有意義，希望借管理系統(tǒng)的改善實現(xiàn)品類和地域上的擴張。

提供增值服務(wù)獲得收入是“輕思維”的另外一種路徑。鼎芯科技從IC芯片原廠購買芯片，附加從設(shè)計、軟件到生產(chǎn)的增值服務(wù)，為客戶提供“產(chǎn)品分銷+應用方案”的綜合解決方案，從而串通上下游，成為產(chǎn)業(yè)鏈上不可或缺的重要環(huán)節(jié)。

資金管理解決方案供應商九恒星抓住行業(yè)信息化大潮的機遇，為集團企業(yè)提供資金管理軟件產(chǎn)品，隨著客戶群的擴大以及行業(yè)數(shù)據(jù)的積累，公司逐步引入大數(shù)據(jù)分析等增值服務(wù)，商業(yè)模式升級成為資金管理信息化領(lǐng)域綜合服務(wù)商。

技術(shù)“護城”，渠道為王

商業(yè)模式在變輕，企業(yè)期待以“低投入”博得“高產(chǎn)出”，但“低投入”也意味著行業(yè)進入門檻較低，容易受到后進入者的挑戰(zhàn)。企業(yè)在以“輕思維”進行商業(yè)模式設(shè)計的時候，也必須思考，如何打造企業(yè)核心競爭力，如何修好“護城河”，提高競爭對手進入壁壘。

領(lǐng)先的技術(shù)是打造企業(yè)“護城河”的重要手段，可成為企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計的起點和核心競爭力，而即使有技術(shù)“護城”，對于那些產(chǎn)品和服務(wù)直接面對消費者的企業(yè)而言，渠道依舊為王。

韶音科技便是一家以技術(shù)打造“護城河”的公司。作為目前國內(nèi)最大的專業(yè)骨傳導耳機ODM工廠，韶音科技從2009年開始進行民用骨傳導耳機的研發(fā)，并申請了相關(guān)專利。從代工轉(zhuǎn)向自主研發(fā)的韶音科技將面對更為挑剔的個人消費者，即便有技術(shù)“護城”，其也深知渠道的重要性。

與韶音科技類似，車音網(wǎng)的商業(yè)模式起點也是其領(lǐng)先的技術(shù)。車音網(wǎng)擁有國內(nèi)領(lǐng)先的中文語音識別技術(shù)，識別率達到90%以上。車音網(wǎng)的智能語音車載系統(tǒng)“語駕”不斷挖掘用戶對“通訊”的剛性需求，開創(chuàng)了將通訊費打包到服務(wù)費當中的新模式。在渠道上，它選擇直接與車廠和保險公司進行合作。

對于那些技術(shù)含量并不高的企業(yè)而言，渠道則更為重要。哎呀呀的發(fā)展戰(zhàn)略便是“渠道為王”，采取以加盟店為主的渠道建設(shè)模式，以最低成本迅速建立巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)。作為現(xiàn)磨膳食養(yǎng)生行業(yè)的開創(chuàng)者，五谷磨房重視渠道建設(shè)，采取商超聯(lián)運的模式，在超市內(nèi)開設(shè)專柜進行銷售，按照銷售額與超市分成，迅速與沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂福等零售巨頭建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。

麥斯朗程則專注于男性護理細分市場，身處“講故事”大于“講技術(shù)”的化妝品行業(yè)，麥斯朗程的發(fā)展史便是一場爭奪零售終端的運動。其采取連鎖商超、化妝品專營店、電子商務(wù)全覆蓋的策略，全面占領(lǐng)零售終端。

商業(yè)模式重構(gòu)：順勢而動的智慧

商業(yè)模式并非一成不變，當市場環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)便需要對自身的商業(yè)模式進行重構(gòu)，這其中體現(xiàn)的是一種順勢而動的智慧，更關(guān)乎企業(yè)的命運，諾基亞的沒落、柯達的破產(chǎn)，無不在提示我們商業(yè)模式重構(gòu)不容忽視。將商業(yè)模式重構(gòu)能力稱為企業(yè)“長生不老”的秘訣或許有些夸張，但這正在成為越來越多企業(yè)“新生”的不二法門。

以通用電氣為例，上世紀80年代初期，通用電氣是一個包括工業(yè)制造和消費品生產(chǎn)的多元化制造型企業(yè)集團，以質(zhì)量和價格贏得市場領(lǐng)先地位，但隨著制造能力的擴張甚至過剩，單純的制造商定位已經(jīng)不能滿足企業(yè)對于利潤的要求。80年代中期，通用電氣對其商業(yè)模式進行了調(diào)整，從產(chǎn)品制造企業(yè)轉(zhuǎn)向為客戶提供服務(wù)導向的整體解決方案，通過商業(yè)模式重構(gòu)，通用電氣獲得了新生，并逐漸成為世界最大的提供技術(shù)和服務(wù)的公司。

魏煒的研究顯示，在很多企業(yè)的發(fā)展歷程中，都能看到商業(yè)模式重構(gòu)的身影。例如愛立信從設(shè)備制造商轉(zhuǎn)向設(shè)備運營商，蘋果從設(shè)備制造商轉(zhuǎn)型成為設(shè)備提供商、平臺提供商、服務(wù)提供商的多重定位，波音從“集中控制”到“協(xié)調(diào)合作”的轉(zhuǎn)變，VISA國際對于“美國銀行卡系統(tǒng)”的重構(gòu)等。本次獲獎企業(yè)中也不乏這樣的例子，如九恒星從資金管理軟件提供商升級成為綜合服務(wù)商。

本次評選中獲得“最佳商業(yè)模式重構(gòu)能力獎”的蘇寧電器也是商業(yè)模式重構(gòu)的典型代表。蘇寧電器通過門店的連鎖經(jīng)營、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和“類金融”的商業(yè)模式實現(xiàn)了快速擴張，但近年來受壓宏觀經(jīng)濟不景氣及電商新業(yè)態(tài)的沖擊，蘇寧正進行自身的再造和重塑：在線下渠道及供應鏈的支持下全力打造全品類網(wǎng)購平臺蘇寧易購，探索虛實互動的“沃爾瑪+亞馬遜”新模式。

蘇寧電器：

模式重構(gòu)打造“沃爾瑪+亞馬遜”

公司全稱：蘇寧電器股份有限公司

成立日期：公司前身成立于1996年5月

行業(yè)歸屬：家電零售

主營業(yè)務(wù)：從事綜合電器的銷售和服務(wù)

行業(yè)地位：中國家電連鎖零售行業(yè)領(lǐng)跑者

管理團隊：董事長張近東、副董事長孫為民、總裁金明等

融資情況： IPO（2004年）和配股（2006年、2008年、2009年、2012年）合計融資117.93億元；公司債（2012年）融資45億元

作為國內(nèi)零售企業(yè)的標桿，蘇寧電器通過門店的連鎖經(jīng)營、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和"類金融"的商業(yè)模式實現(xiàn)了快速擴張，超越昔日龍頭國美電器摘得桂冠。但近年來受壓宏觀經(jīng)濟不景氣及電商新業(yè)態(tài)的沖擊，蘇寧正進行自身的再造和重塑：一方面梳理線下門店布局，一二線城市“關(guān)小開大”，三四線城市加力渠道下沉并拓展海外市場；另一方面適應電商趨勢，推動零售業(yè)務(wù)向線上遷移，通過豐富品類和提升物流配送效率，全力打造全品類網(wǎng)購平臺蘇寧易購。目前，蘇寧的再造目標是線下線上業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，打造虛實互動的“沃爾瑪+亞馬遜”模式。

渠道+類金融：摘得行業(yè)桂冠

蘇寧電器創(chuàng)立于江蘇南京，是中國家電連鎖零售企業(yè)的先跑者。在渠道為王的時代，蘇寧通過門店數(shù)量的擴張以及“類金融”式財務(wù)支持實現(xiàn)了快速擴張（圖1）。數(shù)據(jù)顯示，2001-2011年，蘇寧電器門店數(shù)由25家猛增至1724家，營業(yè)總收入由16.64億元增長至938.89億元，凈利潤由0.26億元增長至48.86億元，年均復合增速分別達52.71%、49.68%和68.81%。多年的高速增長，奠定了蘇寧在資本市場的高增長形象，在給予投資者高額回報的同時，也從資本市場獲得了巨額的資金支持（圖2）。

要談蘇寧不得不提國美。1987年由黃光裕創(chuàng)立的國美電器，可謂家電連鎖業(yè)的鼻祖，也借由“渠道+類金融”從一個區(qū)域性企業(yè)發(fā)展成為全國最大的家電零售巨頭。拋開基本的商業(yè)模式，二者的擴張路徑差異顯著。從1987年在北京的第一家門店開始，到2004年赴港上市，再到2007年全國零售百強第一名，國美的規(guī)模擴張背后是資本市場的風起云涌。通過并購哈爾濱黑天鵝、江蘇金太陽、永樂電器、大眾電器、三聯(lián)商社等，國美消除了部分競爭對手，以快速增加的門店數(shù)量搶占渠道資源，并一定程度上遏制了蘇寧的擴張。

與國美外延式發(fā)展道路不同，蘇寧更專注于門店的穩(wěn)健經(jīng)營和內(nèi)涵式發(fā)展，與上游家電生產(chǎn)商的關(guān)系也更為順暢。蘇寧從2002年建立“全國-區(qū)域-城市”模式下的配送中心體系并建立客戶管理系統(tǒng)。不同于國美收購、整合的模式，蘇寧采取“精選區(qū)位+復制已開門店經(jīng)營”的方式開新店。盡管在門店數(shù)量上遜于國美，但在渠道控制力和經(jīng)濟效益上都顯著強于國美（圖3、圖4、表1）。另外，蘇寧不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升高毛利產(chǎn)品的比重。因此，精耕細作的蘇寧，分別于2007年和2008年在凈利潤和銷售收入兩個指標上超越國美，登上行業(yè)第一的寶座。

模式重構(gòu)：“沃爾瑪+亞馬遜”

近年來受宏觀經(jīng)濟不景氣以及電商新業(yè)態(tài)的沖擊，蘇寧電器原有的商業(yè)模式面臨重大挑戰(zhàn)。一方面，租金及人工成本大幅上升，新開門店并不能帶來以往的收入及盈利增長。數(shù)據(jù)顯示，2004年以來，其單店銷售額呈逐年下降態(tài)勢，當然，這與門店渠道下沉有重要關(guān)聯(lián)，但單店凈利潤在2009年達到峰值后開始下降。這表明，單純依賴門店增長帶來的資本回報是下滑的。另一方面，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)購日漸成熟，在便捷物流、價格優(yōu)勢、品類多樣等作用下，包括京東商城在內(nèi)的電商對傳統(tǒng)的家電連鎖業(yè)形成重大沖擊，業(yè)務(wù)分流態(tài)勢日漸清晰。在上述兩因素共振下，2012年，蘇寧電器凈利潤大幅下滑。

面對困境，蘇寧主動進行再造。2009年，蘇寧提出了“營銷變革”，并率先嘗試實體店與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)并舉的戰(zhàn)略，基本方向是調(diào)整零售門店布局、打造網(wǎng)購平臺，力爭實現(xiàn)線下與線上轉(zhuǎn)型及互動。

線下方面，隨著電子商務(wù)渠道的快速崛起，一、二線城市家電零售市場受到分流明顯，低效社區(qū)店增多，同時二、三線高成長，但公司門店布局相對較少。因此，線下再造主要內(nèi)容包括梳理線下門店布局：一線及發(fā)達二線城市“關(guān)小開大”，大力推進旗艦店，完善店面標準、豐富產(chǎn)品品類、提升店面環(huán)境、加強服務(wù)體驗；二、三線及部分四線城市加力渠道下沉，相對較低的市場成本下加快網(wǎng)絡(luò)布局；積極開拓海外市場。

線上方面，適應電商大潮，推出網(wǎng)購平臺蘇寧易購。隨著互聯(lián)網(wǎng)覆蓋率和網(wǎng)購滲透率提高，真正的大眾需求將會展現(xiàn)出來，能否成功百貨化、綜合化，滿足用戶的一站式購物需求，將會奠定最終的王座，這是蘇寧易購進行全品類擴張的原因。目前，蘇寧通過與當當網(wǎng)、樂蜂網(wǎng)、凡客、酒仙網(wǎng)等結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系以及并購紅孩子等方式不斷豐富產(chǎn)品品類，通過價格折讓及物流效率提升用戶體驗度，有意將易購打造成網(wǎng)上全品類綜合電商。易購先后上線了運動戶外、汽車用品、母嬰玩具、家居家紡、食品、保健、 酒水、電子圖書、金融、旅行、彩票、團購等超過20多個非電器類品類，商品SKU（庫存單位量）占比超過網(wǎng)站總數(shù)的80%以上。2012年底，蘇寧產(chǎn)品品類拓展至約150萬SKU（京東約430萬、當當約190萬）。2011年，蘇寧易購實現(xiàn)銷售收入59億元（含稅），2012年躍升至約183億元（包括紅孩子，含稅）。

為了應對渠道下沉及電商需求，物流配送體系成為蘇寧商業(yè)模式重構(gòu)的重要支撐。目前蘇寧在全國共有93個二級倉庫，并計劃自建60個一級物流基地（已完成10余個，60個物流基地土地已全部完成購買），形成了一個輻射全國范圍的網(wǎng)絡(luò)（包括三、四線城市）。從各電商已投產(chǎn)及在建的倉儲設(shè)施來看，蘇寧在倉儲面積及倉儲自動化方面具有京東商城、當當?shù)葻o法超越的優(yōu)勢（圖5）。其超強的物流能力在未來幾年內(nèi)將會逐漸凸顯，這也將成為蘇寧渠道下沉及蘇寧易購的核心競爭力。

目前蘇寧的線下會員8000萬、線上2000萬，實現(xiàn)“虛實互動”是蘇寧的新命題。針對線上線下業(yè)務(wù)的特點，蘇寧計劃在新業(yè)務(wù)的體驗和推廣、交互式服務(wù)上發(fā)揮線下渠道不可比擬的優(yōu)勢，而在促銷和客戶消費能力的激發(fā)上釋放線上渠道的潛能。更重要的是，蘇寧寄期通過后臺物流、供應鏈、人力資源、信息技術(shù)等資源的整合共享，全面打造虛實結(jié)合、線上線下協(xié)同發(fā)展的新模式，從而實現(xiàn)商業(yè)模式的升級和盈利模式的優(yōu)化。

重塑之路并不輕松

近20年來，中國家用電器零售行業(yè)發(fā)展非常迅猛，以蘇寧、國美為代表的專業(yè)家電零售商，通過連鎖經(jīng)營這一嶄新的商業(yè)模式改變了中國家電零售市場的原有格局，并逐步形成寡頭態(tài)勢。目前，蘇寧與國美基本占領(lǐng)了中國一、二線城市家電市場60%-70%份額，一、二線市場產(chǎn)業(yè)鏈整合基本完成。

盡管如此，家電零售領(lǐng)域龍頭的增長空間依然廣闊，尤其是三、四線城市有待開發(fā)。2011年，中國家電零售市場CR2約17%，而美日市場CR2>40%。據(jù)中信證券預測，2015年三、四線城市市場規(guī)模約5000億元。目前三、四線市場仍以傳統(tǒng)分銷模式為主，集中度低，商品價格高，蘇寧、國美在一、二線市場的成功經(jīng)驗可以復制并具有優(yōu)勢。

因此，蘇寧根據(jù)外部環(huán)境變化提出的“沃爾瑪+亞馬遜”模式，可能帶領(lǐng)蘇寧實現(xiàn)二次騰飛。尤其是過往10多年中，張近東帶領(lǐng)蘇寧經(jīng)歷過三次成功轉(zhuǎn)型。不過，原有商業(yè)模式越成功，再造和重塑的難度就越大，蘇寧的重塑之路并不輕松。

首先，易購成功轉(zhuǎn)型全品類電商尚有待觀察。對于易購來說，目前面臨的最大問題在于非電器類的品類擴展。國內(nèi)電商龍頭當當、京東商城、亞馬遜以及一些垂直類電商都染指百貨，但是百貨化進程順利的電商少之又少。即便轉(zhuǎn)型成功，電商領(lǐng)域尚有巨頭阿里巴巴虎視眈眈。

其次，易購能否大步快上、縮小與京東商城的差距。目前易購正通過“合縱連橫”等多種方式快速拓展品類、重資打造物流配送體系提升用戶體驗等補足短板，再加上線下實體店的支撐，易購初步具備與京東商城抗衡的潛質(zhì)。但整體來看，蘇寧易購在商品品類、客戶瀏覽時間、重復瀏覽率、物流效率等方面相比京東商城存在較大差距。2012年，京東含稅銷售額約600億元，是蘇寧易購的3倍。當然，電商整體處于燒錢階段，蘇寧具備線下造血功能及強大資本市場融資能力，這無疑增添了其“笑到最后”的籌碼。

商業(yè)模式評價：

如何實現(xiàn)線上線下協(xié)同、避免左右手互搏，這是蘇寧面對的最大考驗。在既定市場總體容量緩慢增長前提下，電商渠道的快速崛起勢必對傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生分流，且利潤空間受到擠壓，使得實體店的價值下降。這一現(xiàn)象在一、二線城市已經(jīng)出現(xiàn)，而未來隨著物流網(wǎng)絡(luò)的下沉，三、四線城市亦將如此。蘇寧對此提出了不少對策，但協(xié)同發(fā)展模式仍有待市場檢驗。

九恒星：

資金“好管家”

公司全稱：北京九恒星科技股份有限公司

成立日期：2000年3月

行業(yè)歸屬：軟件開發(fā)與服務(wù)

主營業(yè)務(wù)：資金及資金流的信息化管理軟件開發(fā)銷售及其增值服務(wù)

行業(yè)地位：細分領(lǐng)域市占率居前

管理團隊：董事長兼總經(jīng)理解洪波、董事兼副總經(jīng)理陶建宇

融資情況：2011年9月，定向增資2315萬元；2012年6月，中小企業(yè)私募債1000萬元

九恒星抓住行業(yè)信息化大潮的機遇，以資金和資金流管理為切入點，發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢為集團企業(yè)提供資金管理軟件產(chǎn)品，隨著客戶群的擴大以及行業(yè)數(shù)據(jù)的積累，公司逐步引入大數(shù)據(jù)分析等增值服務(wù)，商業(yè)模式升級成為資金管理信息化領(lǐng)域綜合服務(wù)商。

技術(shù)與客戶資源并舉

九恒星是一家資金管理解決方案提供商，主要為集團企業(yè)、金融企業(yè)、公共服務(wù)企業(yè)提供全方位的資金管理研究開發(fā)、技術(shù)支持及資金信息增值咨詢服務(wù)。對于九恒星而言，依托技術(shù)優(yōu)勢形成相對完整的產(chǎn)品體系以及積累一定規(guī)模的下游客戶，是其商業(yè)模式的兩個關(guān)鍵節(jié)點。

依托技術(shù)優(yōu)勢打造完整產(chǎn)品線是九恒星的行業(yè)敲門磚。經(jīng)驗表明，軟件企業(yè)唯有自主研發(fā)，掌握核心發(fā)明專利才能最終建立公司的“專利池”。九恒星瞄準集團企業(yè)的需求，堅持技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，將IT技術(shù)與金融領(lǐng)域知識有機結(jié)合，逐步掌握了資金管理系統(tǒng)的核心技術(shù)。截至2012年3月，九恒星擁有57項軟件著作權(quán)，2項發(fā)明專利。

在技術(shù)支撐下，九恒星逐步形成了包括資金核心業(yè)務(wù)平臺產(chǎn)品、資金客戶服務(wù)平臺產(chǎn)品、資金監(jiān)控與決策平臺產(chǎn)品、資金接口平臺產(chǎn)品在內(nèi)的資金管理軟件產(chǎn)品體系。同時，依據(jù)不同類型企業(yè)的特點和需求提供具有針對性的資金管理方案，逐步形成了包括特大型、大型、中小型集團企業(yè)等囊括建筑、電力、能源、物流、服務(wù)、礦產(chǎn)、機械等行業(yè)在內(nèi)的30余個細分行業(yè)的解決方案。另外，九恒星還推出面向小額貸款公司資金管理的小貸產(chǎn)品。

積累和沉淀一定規(guī)模的客戶群是九恒星實現(xiàn)商業(yè)價值的關(guān)鍵。據(jù)公司統(tǒng)計，在已實施專業(yè)資金管理信息系統(tǒng)的客戶中，九恒星產(chǎn)品在該細分市場上的市場占有率已達到50%以上，建立了中國資金管理軟件領(lǐng)先的市場地位和競爭優(yōu)勢。覆蓋建筑、電力、礦產(chǎn)、機械、汽車、金融、鋼鐵、電信等領(lǐng)域，客戶包括中糧、東風汽車、中電投集團、神華集團、五礦集團、鞍鋼集團、中國建筑、三峽集團、武鋼集團等。

服務(wù)升級，轉(zhuǎn)型綜合服務(wù)商

對于軟件企業(yè)來說，客戶規(guī)模的擴大會帶來邊際效益遞增，但是隨著潛在客戶開發(fā)完畢，業(yè)務(wù)的進一步增長將更多得益于已有客戶的價值深挖。近年來，眾多軟件開發(fā)企業(yè)或系統(tǒng)集成企業(yè)開始謀求價值鏈的深度挖掘。在此背景下，九恒星逐步在龐大客戶群及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)積累的基礎(chǔ)上，引入大數(shù)據(jù)分析、智能決策支持、云服務(wù)等增值服務(wù)，實現(xiàn)商業(yè)模式由單純的軟件開發(fā)商向信息化綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型（圖1、圖2）。

借此，九恒星進一步增強了客戶黏性，拓寬了營收渠道和盈利空間。數(shù)據(jù)顯示，2008-2012年，公司營業(yè)總收入由2136萬元增長至13390萬元，凈利潤由259萬元增長至3056萬元，年均復合增速分別為84.39%和127.66%。

成長面臨天花板

根據(jù)賽迪顧問報告，過去5年，中國資金管理軟件市場以76.5%的年均復合增長率快速膨脹，2012年將達到 24.81億元。目前用友、軟通動力、浪潮、九恒星、拜特科技等為主要競爭廠商。不過，隨著信息化大潮的初步完結(jié)，未來資金管理軟件服務(wù)領(lǐng)域增幅回落為大概率事件。

商業(yè)模式評價：

在行業(yè)信息化領(lǐng)域，客戶黏性是一大普遍特征?！氨Ｗo已有投資，不斷優(yōu)化信息資源”被普遍作為信息化決策中的戰(zhàn)略性原則之一，一般情況下，不會輕易更換合作伙伴。對于產(chǎn)品過硬、服務(wù)誠信的軟件企業(yè)而言，客戶忠誠度是重要的先發(fā)優(yōu)勢。目前，資金管理信息化領(lǐng)域的格局基本確定，變更應用軟件系統(tǒng)的可能性不大，留給新進入者的市場空間很小。九恒星最大的優(yōu)勢，就是經(jīng)過多年經(jīng)營積累了龐大的客戶群，因此公司經(jīng)營風險較小，商業(yè)模式具備穩(wěn)定性。不過，公司所處領(lǐng)域整體增速放緩，行業(yè)橫向拓展也存在一定壁壘。

一號店：

細節(jié)處見功夫

公司全稱：上海益實多電子商務(wù)有限公司

成立日期：2008年3月14日

行業(yè)歸屬：電子商務(wù)

主營業(yè)務(wù)：網(wǎng)上超市

行業(yè)地位：開創(chuàng)中國網(wǎng)上超市先河

管理團隊：董事長于剛

融資情況： 2010年，中國平安以8000萬元的價格買下一號店80%股權(quán)，2011年5月中國平安將20%股權(quán)作價6500萬美元出售給沃爾瑪，2012年2月沃爾瑪增加對1號店的投資，控股比例占51%

在“投靠”全球最大的連鎖零售商沃爾瑪后，1號店進一步重資打造供應鏈管理系統(tǒng)、自建配送為主的高效物流體系，完善客戶體驗，力圖以最低成本實現(xiàn)全品類商品的網(wǎng)絡(luò)渠道銷售。同時，1號店也運用智能手機平臺構(gòu)建虛擬超市，拓展二維碼等移動購物新模式。

完善供應鏈管理

據(jù)創(chuàng)始人于剛介紹，1號店的投資中，30%-40%用于倉儲配送，超過30%用于IT建設(shè)，廣告營銷占比不足10%，遠低于行業(yè)平均水平。這幾個數(shù)字足以證明1號店對供應鏈的重視程度。

事實上，對電商而言，最重要的功夫就在于供應鏈管理。正因為如此，1號店從一開始就集中精力打造供應鏈。在北京、上海、廣州、武漢、成都等人口密集型城市租用倉庫，使其配送半徑可以覆蓋倉庫周邊250公里。

在庫存管理上，1號店將重點放在開發(fā)軟件系統(tǒng)上，包括會員管理、倉庫管理、配送管理、庫存管理等十幾個模塊。在自動化庫存管理系統(tǒng)的支持下，1號店才能對約30萬種產(chǎn)品品類進行庫存、商品擺放、揀貨等流程的高效管理。這套管理系統(tǒng)還能進行智能分析、提供預警和預測，比如給倉儲管理系統(tǒng)增加一個“錄入商品體積”新功能后，系統(tǒng)便會自動算出哪種規(guī)格的包裝箱更合適，更能節(jié)約包裝成本。

客戶體驗指標化、數(shù)字化

1號店的用戶群體主要是年齡段在19-40歲的白領(lǐng)階層，這類客戶的特點是有一定經(jīng)濟基礎(chǔ)、對日常商品的需求量大，但工作繁忙，很難有時間去逛超市。因此，1號店將自身所銷商品定位為快消品，雖然價格低，但消費者購買頻率高，客戶黏性大。

1號店認為，服務(wù)細節(jié)往往會決定顧客體驗進而影響是否再次消費。為了更好地服務(wù)消費者，1號店推出了“定時達”、一日三送等個性化配送，并將顧客體驗的指標與員工崗位薪酬、獎金掛鉤。以配送人員為例，配送的及時率、成功率、顧客滿意度等都是考核的指標。與此同時，1號店還聘用第三方公司調(diào)查公司產(chǎn)品及服務(wù)的顧客滿意度，根據(jù)結(jié)果不斷完善考核體系。在有效的顧客體驗體系下，1號店的顧客體驗指標在2012年達到90%。

此外，1號店還構(gòu)建了SBY（service by yihaodian）平臺，深度分析和挖掘用戶交易數(shù)據(jù)。當發(fā)現(xiàn)用戶訂貨的一些習慣、周期性之后，可以為用戶構(gòu)建一個購買行為模型，利用模型預測用戶的需求，提供個性化服務(wù)。

自建配送精細化

目前，1號店在全國34個大中城市設(shè)立了138個自配送站點，并通過自主開發(fā)的商業(yè)軟件TMS系統(tǒng)，將全國劃分為200萬個區(qū)域，比郵政編碼劃分得還要細。在此支持下，1號店可根據(jù)產(chǎn)品銷量動態(tài)，在多個倉庫內(nèi)智能分配庫存和訂單。同時，TMS系統(tǒng)也實現(xiàn)了物流配送環(huán)節(jié)可視化，可以讓相關(guān)人員了解每一件商品在某一時點到達的地點 ，便于處理訂單和貨品。

1號店70%的訂單由自建系統(tǒng)配送，在北上廣深等一線城市，有“半日達”、由消費者決定收貨時間的“定時達”和“一日三送”等模式，在京津唐、長三角、珠三角等地大部分城市可以達到次日到貨。而對一些自身配送體系覆蓋不到的地方，1號店則采取外包方式。從及時配送率、配送成功率，或是顧客滿意度、破損、溢漏、少貨率等來看，其自建配送的指標優(yōu)于第三方配送公司。

創(chuàng)新虛擬超市平臺

1號店創(chuàng)新了移動電子商務(wù)平臺虛擬超市，是一種基于虛擬技術(shù)的超市購物體驗。消費者通過智能手機掃描二維碼，就可獲取產(chǎn)品的相關(guān)信息，并在手機上直接訂購。目前，虛擬超市“無限1號店”項目已在北京近500個公交站臺和上海70多個地鐵站點推出了帶有二維碼的產(chǎn)品廣告。

商業(yè)模式評價：

作為網(wǎng)上超市，1號店目前經(jīng)營的產(chǎn)品品類已超30萬種，隨著銷量和商品品種的提升，庫存管理和配送對其供應鏈管理系統(tǒng)的要求會越來越苛刻。如何解決好系統(tǒng)平臺、采購、倉儲、配送和客戶關(guān)系管理這幾個問題，是1號店能否在電子商務(wù)時代繼續(xù)快跑的關(guān)鍵。

五谷磨房：

布局上游 掌控下游

公司全稱：五谷磨房食品集團有限公司（原香雅國際集團）

成立日期： 2006年

行業(yè)歸屬：食品行業(yè)

主營業(yè)務(wù)：現(xiàn)磨養(yǎng)生食品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售

行業(yè)地位：現(xiàn)磨膳食養(yǎng)生行業(yè)的開創(chuàng)者和領(lǐng)跑者

管理團隊：創(chuàng)始人桂常青、張澤軍及聯(lián)合創(chuàng)始人楊卓亞領(lǐng)銜的管理團隊

融資情況：2010年獲得賽富亞洲投資基金2000萬美元的注資

五谷磨房通過自建原料基地或與供應商、農(nóng)戶聯(lián)營確保原料供應，以商超聯(lián)營專柜直銷的方式與品牌渠道商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，采用ERP等信息化系統(tǒng)整合與管理基地原料管理、運輸、加工及倉儲一系列流程，打造了一條集研發(fā)、生產(chǎn)及銷售于一體的垂直化產(chǎn)業(yè)鏈。

五谷磨房利用自主研發(fā)的研磨機器將五谷雜糧研磨成粉狀，在商超現(xiàn)磨現(xiàn)賣，并提供科學配方或按照客戶需求進行靈活搭配，滿足現(xiàn)代消費者對健康便捷食品的需求。自2006年成立，五谷磨房在全國200多個重點城市大型超市中擁有1400多個聯(lián)營專柜，創(chuàng)業(yè)前四年營業(yè)額年復合增長率達500%，2012年營業(yè)額超過5億元，并搭建了從原料生產(chǎn)供應到制成品銷售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

布局上游原料基地

確保食品安全是每家食品企業(yè)必須面對的問題，而原料供應是源頭，直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量與安全。五谷磨房通過自建原料基地，或與供應商、農(nóng)戶聯(lián)營基地的方式控制上游。其中自建生產(chǎn)基地占總采購量的70%，其余30%來自聯(lián)營基地。

五谷磨坊將原料進行初步加工后，再分配給各個銷售點，部分剩余原料會銷售給外部。農(nóng)副產(chǎn)品通常一年收一季，價格波動幅度大，傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應鏈是賒銷，五谷磨房在控制上游上會采取跟經(jīng)銷商合作的方式，給經(jīng)銷商提供充足的資金來保證庫存。

建設(shè)下游商超聯(lián)營

采用商超聯(lián)營的模式，五谷磨房與沃爾瑪（包括山姆會員店）、大潤發(fā)、家樂福等零售業(yè)巨頭建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，開設(shè)品牌專柜，按照銷售額給予超市分成，分成比例按照地區(qū)不同在10%-20%之間。

這種商超聯(lián)營模式的好處，一是將大型超市的品牌效應延伸至五谷磨坊的產(chǎn)品，消費者會把對超市的信任轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)品上；第二，大型連鎖超市通常位于城市的中心地段或人流密集地段，在選址時已經(jīng)對周邊消費群體能力及人流量進行考察分析，對產(chǎn)品銷售量會有一定的保障；另外，超市專柜的租金成本遠遠低于獨立的商鋪。

商超聯(lián)營模式的一系列品牌及連鎖效應，推動五谷磨房迅速擴張。五谷磨房采用開放式專柜進行銷售，現(xiàn)磨現(xiàn)賣的增值服務(wù)拉近了與消費者的距離，還會根據(jù)不同消費者的需求來制定科學的原料配置，消費者可以看到所有的原材料及完整的加工過程，大大提升了他們對產(chǎn)品的信任度。

與此同時，五谷磨坊運用ERP、CRM、HER等信息化管理系統(tǒng)對產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)進行管理，實現(xiàn)以銷定產(chǎn)，提升庫存周轉(zhuǎn)和銷售量，確保運營效率，搭建自生產(chǎn)、加工、運輸、倉儲、銷售的良性循環(huán)。

商業(yè)模式評價：

食品行業(yè)的特點是門檻低，復制性極強。五谷磨房從上游的基地建設(shè)到下游的商超聯(lián)營模式都很容易被競爭對手復制，雖然目前由于先發(fā)優(yōu)勢占據(jù)了市場，但也面臨眾多的挑戰(zhàn)。五谷磨房的核心競爭力在于保障產(chǎn)品質(zhì)量及品牌效應，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品作為前提，進行品牌及市場推廣。

車音網(wǎng)：

瞄準“語控通訊”

公司名稱：深圳市車音網(wǎng)科技有限公司

成立時間：2008年

所處行業(yè)：中國汽車通信和車務(wù)服務(wù)

主營業(yè)務(wù)：提供基于商用級語音識別技術(shù)的人機交互平臺

行業(yè)地位： 擁有國內(nèi)領(lǐng)先的中文語音識別技術(shù)，中國車載信息服務(wù)市場上首家融合自動語音識別和跨網(wǎng)通信技術(shù)開展TSP增值業(yè)務(wù)的高科技先鋒企業(yè)

管理團隊：創(chuàng)始人及董事長沈康麟（1999年投身語音識別產(chǎn)業(yè)，具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗）

融資情況： 2011年6月，獲得江蘇高科和美國所羅門投資公司 1億元的第二輪融資?？?cè)谫Y額接近3億元

擁有領(lǐng)先語音識別技術(shù)的車音網(wǎng)推出的智能語音車載系統(tǒng)“語駕”，通過與智能終端的配合可實現(xiàn)語控通訊、語控導航等多種功能。車音網(wǎng)瞄準“通訊”這一剛性需求，選擇了其他服務(wù)免費、語控通訊這一核心服務(wù)收費的模式。除收取服務(wù)費外，還構(gòu)建了將通訊費打包到服務(wù)費、與運營商進行通訊費分成的新模式。

車載信息服務(wù)：動口不動手

中文語音識別技術(shù)是車音網(wǎng)搭建車載語音系統(tǒng)模式的起點。

中國幅員遼闊，十里不同音，中文語音識別技術(shù)需要解決口音問題。車音網(wǎng)董事長沈康麟曾帶領(lǐng)數(shù)據(jù)團隊在全國各地收集采錄不同口音、不同年齡年齡、不同性別在不同環(huán)境下的真實語料，通過提煉、分析，形成了世界上獨一無二的廣譜中文語音特征數(shù)據(jù)庫資源，最終打造出國內(nèi)領(lǐng)先的中文語音識別技術(shù)，識別率達到90%以上。

在探索過程中，車音網(wǎng)逐漸意識到，中文語音識別技術(shù)最大的舞臺在汽車里。近五年來，汽車領(lǐng)域超過90%的創(chuàng)新都與智能化相關(guān)，汽車智能化需要人車交互，但必須在不影響駕駛者注意力和視線的前提下進行，因此，語音成為人車交互的不二選擇。2008年，車音網(wǎng)開始將語音識別技術(shù)應用于車載信息服務(wù)領(lǐng)域（Telematics），推出了智能語音車載系統(tǒng)“語駕”，駕駛者可以“動口不動手”，享受語控通訊、導航、資訊娛樂、車務(wù)管理等智能輔助駕駛服務(wù)。

除語音控制外，“語駕”還應用了無需轉(zhuǎn)移用戶視線的車載人機交互界面，即無盲點觸控界面，用戶在屏幕任意位置以不同的手勢就能完成各種不同的控制功能，例如長按屏幕界面任意位置可撥通語駕接入專線等。車音網(wǎng)還推出了專為“語駕”定制的智能語音車載支架—語駕伴侶，利用語駕伴侶的FM調(diào)頻、藍牙無線實現(xiàn)智能手機或平板電腦與汽車音響系統(tǒng)的互聯(lián)。

作為第三方軟件平臺，車音網(wǎng)的語音識別技術(shù)平臺可與多種終端對接，例如專業(yè)的車載終端、智能手機、平板電腦等，整車廠商、車載信息服務(wù)商等都可以成為車音網(wǎng)的客戶。車音網(wǎng)目前每天為15萬車主處理約35萬次的語音數(shù)據(jù)交互請求，積累了大量的行業(yè)數(shù)據(jù)，再加上其自主研發(fā)的基于自然語言技術(shù)的智能語音識別引擎AIVO，該系統(tǒng)呼叫的自動化程度達到95%-96%，大幅度減少了人工坐席的數(shù)量，降低了成本。

挖掘“通訊”剛性需求

車聯(lián)網(wǎng)在中國的發(fā)展“雷聲大、雨點小”，盈利形勢并不樂觀。導航服務(wù)是基本需求之一，但導航儀便可滿足用戶該需求，可挖掘的盈利空間很小。On-Star等專業(yè)的車載終端主打安全牌，例如提供自動碰撞求助系統(tǒng)、緊急救援系統(tǒng)等服務(wù)，但因該系統(tǒng)可發(fā)揮作用的機會非常少，因此用戶的付費意愿并不高。而電子商務(wù)、商戶查詢預訂等增值服務(wù)，在3G網(wǎng)絡(luò)普及度不高、用戶基數(shù)不夠大的情況下，盈利還只是一種想象。

究其根本，以往的車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)可以說只是可有可無的“錦上添花”，用戶的需求并不是剛性的。車音網(wǎng)的成功之處在于深入挖掘到了駕駛者的剛性需求—通訊。研究顯示，駕駛者視線離開汽車前方三秒，發(fā)生車禍的概率會超過78%，但用戶又有開車時接打電話的需要。2013年1月1日開始實施的新交規(guī)規(guī)定，“駕駛機動車有撥打、接聽手持電話等妨礙安全駕駛的行為一次記2分”。在新交規(guī)頒布后的兩天，車音網(wǎng)車載語音撥號系統(tǒng)就賣出了5000套。

車音網(wǎng)提供的服務(wù)包括通訊、導航、緊急救援等，其中語音撥號的服務(wù)量占到總量的90%，導航占到8%-9%。車音網(wǎng)選擇了其他服務(wù)免費、語控通訊這一核心服務(wù)收費的模式。語控通訊服務(wù)收入又可以分為兩部分，其一，單純的語音撥號服務(wù)，一年的服務(wù)費為200元，主要是保險公司為降低車禍風險而贈送給購買車險的用戶，或是車廠為增強與用戶之間的聯(lián)系而購買兩年服務(wù)送給客戶，兩年后再由用戶進行續(xù)費，車廠希望借此增強用戶黏性，以便開展更多的后續(xù)增值服務(wù)。

第二部分收入來自于將通訊費打包到服務(wù)費當中的新模式。車音網(wǎng)創(chuàng)新性地提出了與電信運營商的通訊資費套餐捆綁銷售并運營的方式，將通訊費以低于市價的價格打包到服務(wù)費當中，其后再與運營商進行通訊費的分成。據(jù)沈康麟介紹，目前這兩種方式在公司總收入中比例相當。2012年，公司基本實現(xiàn)收支平衡。

通訊屬于剛性需求，再加上話費與服務(wù)費綁定的模式，車音網(wǎng)的用戶黏性較高，續(xù)費率達到60%。而未來，隨著用戶數(shù)量的增多，車音網(wǎng)可以在其平臺上開發(fā)更多的附加服務(wù)，例如，依托用戶數(shù)據(jù)挖掘，提供精準廣告推送，根據(jù)車主群體的消費特點，構(gòu)建垂直領(lǐng)域的O2O電商平臺，關(guān)聯(lián)車輛周邊服務(wù)的需求，建立保險、代駕等一站式服務(wù)體系等。

商業(yè)模式評價：

車音網(wǎng)面臨的挑戰(zhàn)在于，包括微信在內(nèi)的各種新興在線通訊工具都在擠占運營商的空間，通過運營商網(wǎng)絡(luò)通話已經(jīng)不是用戶唯一的選擇。另外，對手機的語音控制也已經(jīng)在技術(shù)上得到實現(xiàn)，如果用戶能夠?qū)崿F(xiàn)通過語音控制來使用在線通訊工具，那么，車音網(wǎng)的收入模式將受到挑戰(zhàn)。而車音網(wǎng)的出路或許在于，在那一天到來之前，建立龐大的具有高黏性的用戶群體，并在此基礎(chǔ)上提供增值服務(wù)，搭建起一站式服務(wù)體系，減少對于通訊服務(wù)收入的依賴。

鼎芯科技：

“產(chǎn)品分銷+應用方案”串通產(chǎn)業(yè)鏈

公司名稱：深圳市鼎芯無限科技有限公司

成立時間：2009年

所處行業(yè)：無線通訊、物聯(lián)網(wǎng)、安防監(jiān)控、電力儀表、汽車電子、新能源等

主營業(yè)務(wù)：提供IC芯片“產(chǎn)品分銷+應用方案”的綜合解決方案

行業(yè)地位：細分行業(yè)具有領(lǐng)先地位。2012年主營業(yè)務(wù)收入2億元，凈利潤1548萬元

管理團隊： 創(chuàng)始人、董事長兼總經(jīng)理侯紅亮

融資情況：2012年3月首輪融資，投資方包括中科招商、同創(chuàng)偉業(yè)，融資額4000萬元

鼎芯在IC芯片分銷的基礎(chǔ)上，附加從設(shè)計、軟件到生產(chǎn)的增值服務(wù)，為客戶提供“產(chǎn)品分銷+應用方案”的綜合解決方案，成為連接產(chǎn)業(yè)鏈上下游的紐帶，實現(xiàn)IC原廠、鼎芯、下游客戶三贏的局面。

作為物聯(lián)網(wǎng)射頻綜合解決方案提供商，鼎芯從全球頂級IC供應商處采購產(chǎn)品，擁有穩(wěn)定的上游供應網(wǎng)絡(luò)，與多家供應商簽署代理及合作協(xié)議，IC原廠在信息、技術(shù)、供貨方面對鼎芯直接支持，部分供應商為鼎芯設(shè)有專門的緩沖倉庫，可按鼎芯需求及時備貨。另一方面，鼎芯對市場需求、價格走勢的理解超過IC原廠，可幫助其節(jié)約推廣產(chǎn)品的時間和成本，鼎芯也因此獲得較強的議價能力。

鼎芯的優(yōu)勢在于與上游IC原廠緊密的合作關(guān)系，對下游需求能夠精準把握，并對分銷渠道有力把控，在分銷的基礎(chǔ)上，為下游客戶提供IC芯片“產(chǎn)品分銷+應用方案”的綜合解決方案，降低客戶的研發(fā)風險和成本，縮短研發(fā)周期并協(xié)助其快速進入市場。而其自身也在這一過程中成為連接產(chǎn)業(yè)鏈上下游的紐帶，實現(xiàn)IC原廠、鼎芯、下游客戶三贏的局面（圖1）。

目前，鼎芯的客戶群體覆蓋了無線通信及物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的安防監(jiān)控、智能電網(wǎng)、 M2M無線通信模塊、RFID等領(lǐng)域的企業(yè)，同時也在向車聯(lián)網(wǎng)、LED新能源等領(lǐng)域拓展。截至2012年12月底，客戶數(shù)量超過1000家。

鼎芯的盈利主要來源于兩部分，第一，將產(chǎn)品擴展為“產(chǎn)品+方案”綜合解決方案的技術(shù)服務(wù)增值；第二，IC原廠的返點。2012年鼎芯的主營業(yè)務(wù)收入達2億元，凈利潤1548萬元。

商業(yè)模式評價：

鼎芯連接IC芯片產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，其商業(yè)模式具有顯著的增值價值，在細分行業(yè)獲得了一定的領(lǐng)先優(yōu)勢，但天花板較明顯，需不斷開拓新的應用領(lǐng)域。規(guī)模擴大后如何持續(xù)提高效率，對鼎芯而言也是極大的挑戰(zhàn)。并且，行業(yè)壁壘并不高，未來可能會不斷涌現(xiàn)市場的爭奪者。

麥斯朗程：

專注男性護理、占領(lǐng)零售終端

公司名稱：廣州麥斯朗程男士化妝品有限公司

成立時間：2002年

所處行業(yè)：日化

主營業(yè)務(wù)：男性化妝品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售

行業(yè)地位：男士護理產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)領(lǐng)先者

管理團隊： 董事總經(jīng)理范侃（8年營銷行業(yè)經(jīng)驗，10年男士護膚品行業(yè)經(jīng)驗。曾服務(wù)于雅芳、歐萊雅和玉蘭油，2001年進入男士護膚市場）

麥斯朗程專注于男性護理細分市場，旗下?lián)碛心行宰o理品牌“男性主義Menplus”和“無非Unilife”。其采取連鎖商超、化妝品專營店、電子商務(wù)全覆蓋的策略，全面占領(lǐng)零售終端，樹立專業(yè)化品牌形象。

專注男性護理細分市場

2002年，麥斯朗程推出男士化妝品品牌“男性主義Menplus”，主要針對23-28歲的男性群體，彼時，男性護膚的意識尚未養(yǎng)成，中國的男性護膚甚至還不能稱其為“市場”。直到2007年，歐萊雅在中國市場相繼推出歐萊雅男士、薇姿男士、卡尼爾男士系列，隨著其大規(guī)模的營銷，完成了對男性護膚品的掃盲教育，隨后，寶潔、屈臣氏、聯(lián)合利華等大品牌相繼加入，男性護理市場進入飛速發(fā)展階段（附表）。

與其他國際大品牌相比，麥斯朗程進入市場較早，且更專注于研究亞洲男性肌膚。很多品牌的男性護理產(chǎn)品從女性護理產(chǎn)品調(diào)整而來，以女性護理產(chǎn)品配方為基礎(chǔ)，再調(diào)出適合男性的產(chǎn)品，而麥斯朗程的產(chǎn)品直接從男性特點出發(fā)。例如，男性皮膚的角質(zhì)層比較厚，麥斯朗程專門針對其研發(fā)了透皮劑，幫助有效成分穿過角質(zhì)層發(fā)揮作用。

2011年4月，麥斯朗程對男性護理產(chǎn)品進行進一步的細分，推出適合18-23歲男性使用的全新品牌“無非Unilife”，主要在屈臣氏進行銷售，零售價在39-120元之間，低于“男性主義”品牌。迄今麥斯朗程產(chǎn)品的使用者超過500萬，近三年的銷售額增長率達到50%，2012年銷售額達到1.8億元。

渠道為王，占領(lǐng)終端運動

在消費品市場，占領(lǐng)零售終端意義非凡。因此，麥斯朗程的發(fā)展歷程也是一場占領(lǐng)零售終端的運動，其采取了連鎖商超、化妝品專營店、電子商務(wù)全覆蓋的策略。2012年，麥斯朗程零售收入渠道占比中，連鎖商超占60%，專營店占35%，電子商務(wù)占5%。

與占據(jù)了市場份額25%的行業(yè)龍頭歐萊雅相比，麥斯朗程未把太多的資源可以放在品牌和廣告上，因此其選擇了分享歐萊雅依靠投放廣告而帶來的整體市場提升成果，繼而在零售終端依靠美容顧問截留客戶的策略。在沃爾瑪、華潤萬家等連鎖商超里，麥斯朗程安排美容顧問進駐優(yōu)秀門店，進行男士護理市場教育的同時爭奪市場份額，提高單店產(chǎn)值。2012年，其美容顧問數(shù)量已達到850人。

在化妝品專營店方面，麥斯朗程已經(jīng)改造了1903個專營店的男性主義護理中心，以保證其產(chǎn)品獲得較佳的陳列和促銷位置，形成競爭對手的渠道進入壁壘。目前，其產(chǎn)品已進入的化妝品專營店總份額僅次于歐萊雅男士。此外，麥斯朗程還開發(fā)出擁有全部外觀使用專利的陳列道具，方便其產(chǎn)品獲得充分展示。在電子商務(wù)領(lǐng)域，麥斯朗程計劃推出專供電商銷售的全新品牌。

商業(yè)模式評價：

麥斯朗程所從事的男性護理行業(yè)市場空間大、前景好。但其商業(yè)模式較為傳統(tǒng)，產(chǎn)品壁壘較低，排他性不強。短期來看，其占領(lǐng)終端攔截客戶的方法能帶來不錯的成效，但長期來講，仍要加強品牌運作力度。

網(wǎng)營賽五洲：

電子商務(wù)“賣水者”

公司名稱： 網(wǎng)營賽五洲（由深圳賽五洲電子商務(wù)有限公司和杭州網(wǎng)營科技有限公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟而形成的聯(lián)合品牌）

成立時間：2009年

所處行業(yè)：電子商務(wù)第三方服務(wù)外包

主營業(yè)務(wù)：提供從前端調(diào)研、營銷、運營，到后端供應鏈的一站式電子商務(wù)解決方案

行業(yè)地位：國內(nèi)領(lǐng)先的一站式電子商務(wù)解決方案和網(wǎng)絡(luò)營運提供商

管理團隊： 袁震星（網(wǎng)營總經(jīng)理，澳洲國立大學MBA，曾任職新加坡宏基電腦客戶中心，淘寶網(wǎng)客服總監(jiān)/運營總監(jiān)），汪雄海（網(wǎng)營賽五洲總經(jīng)理 、執(zhí)行董事，中南財經(jīng)政法大學MBA，華強集團華強電子網(wǎng)創(chuàng)始人之一，賽五洲創(chuàng)始人）

網(wǎng)營賽五洲通過為傳統(tǒng)品牌企業(yè)提供“一站式電子商務(wù)外包服務(wù)”，獲取服務(wù)費和銷售傭金。目前服務(wù)品牌累計超過150個，年運營能力逾6億元。

電子商務(wù)金礦引得傳統(tǒng)企業(yè)競折腰，但傳統(tǒng)企業(yè)不論是經(jīng)營理念，還是人才資源，都無法與電子商務(wù)的要求相匹配，使其“觸網(wǎng)”之路異常艱難。電子商務(wù)外包是一個“因需而生”的行業(yè)，尤其是美邦服飾、報喜鳥等知名傳統(tǒng)企業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)域鎩羽而歸，為電子商務(wù)外包行業(yè)的快速發(fā)展提供了契機。易觀國際預計，2012年中國電子商務(wù)代運營市場規(guī)模將達到640億元，2015年將快速增長至3400億元。

網(wǎng)營賽五洲是第一批進入該行業(yè)的企業(yè)，為客戶提供從前端調(diào)研、營銷、運營，到后端供應鏈的一站式電子商務(wù)解決方案。其客戶主要集中在母嬰、化妝品、食品領(lǐng)域，包括香港莎莎化妝品、森馬服飾、蘇泊爾電器等。2012年，其幫客戶實現(xiàn)的銷售額達6億元。網(wǎng)營賽五洲的收入包括服務(wù)費和銷售傭金兩部分，服務(wù)費用占總收入的30%，客戶每半年支付一次；銷售傭金占70%，按月或者季度結(jié)算。

但與所有并不買斷貨物、只是做銷售的電子商務(wù)外包公司一樣，網(wǎng)營賽五洲面臨著現(xiàn)金回收較慢，以及在品牌商自己的團隊成熟后容易被“甩掉”的風險。對于一線品牌，網(wǎng)營賽五洲希望通過與其合作，利用大品牌的影響力迅速提升銷量，獲得收入。而對于二、三線品牌，網(wǎng)營賽五洲嘗試通過免除服務(wù)費的方式進行股權(quán)方面的深度合作，一來獲得部分現(xiàn)金流，二來避免被“甩掉”。

網(wǎng)營賽五洲一方面盡量延長與客戶簽訂的合作時間，同時建立自己的分銷體系，即成為客戶的分銷商，即使外包合作結(jié)束仍可與客戶進行其他合作。在與部分客戶的合作上，網(wǎng)營賽五洲采取支付一部分保證金給商家的形式，但是類似于買斷貨品的銷售方式，更考驗其判斷力。另外，網(wǎng)營賽五洲也在嘗試推出自主品牌。盡管網(wǎng)營賽五洲做了諸多的嘗試，但作為一家以電子商務(wù)外包為核心業(yè)務(wù)的公司，提供性價比更高的服務(wù)才是持續(xù)發(fā)展的根本。

由于高度依賴員工的專業(yè)服務(wù)經(jīng)驗和平臺資源而獲得收入，網(wǎng)營賽五洲工資支出占到總成本的70%，是典型的輕資產(chǎn)模式。這也意味著，該行業(yè)的進入門檻并不高。隨著涉足電子商務(wù)外包行業(yè)的公司數(shù)量激增，以及越來越多的企業(yè)加入，市場競爭不斷加劇，網(wǎng)營賽五洲所面臨的挑戰(zhàn)也越來越大。

盡管挑戰(zhàn)仍多，但網(wǎng)營賽五洲作為電子商務(wù)領(lǐng)域里的一個“賣水者”，無論單個淘金者是否成功，它總是能夠從大量淘金者身上獲得收入。并且，在相當長的一段時間內(nèi)，傳統(tǒng)企業(yè)“觸網(wǎng)”仍將是大勢所趨，電子商務(wù)外包行業(yè)的市場空間仍然巨大，網(wǎng)營賽五洲憑借多年積累可分享行業(yè)的成長。

商業(yè)模式評價：

網(wǎng)營賽五洲為傳統(tǒng)企業(yè)提供從前端到后端的一站式電子商務(wù)解決方案，獲取服務(wù)費和銷售傭金。其充當了電子商務(wù)“賣水者”的角色，能夠分享傳統(tǒng)企業(yè)紛紛“觸網(wǎng)”所帶來的行業(yè)機會。但是，它也面臨現(xiàn)金回收慢、在品牌商自己的團隊成熟后容易被“甩掉”的風險，并且，該行業(yè)進入門檻較低，競爭激烈。

哎呀呀：

“快時尚+平價連鎖”

公司全稱：哎呀呀飾品連鎖股份有限公司

成立日期：2004年12月

行業(yè)歸屬：飾品、零售行業(yè)

主營業(yè)務(wù)：品牌營銷、渠道建設(shè)和產(chǎn)品研發(fā)

行業(yè)地位：中國飾品行業(yè)領(lǐng)導者

管理團隊：董事長葉國富

融資情況： 2012年5月，哎呀呀獲達晨創(chuàng)投1億元投資，是迄今為止中國飾品業(yè)的最大一筆融資

哎呀呀采用“快時尚+平價連鎖”的模式，只做飾品品牌營銷、渠道建設(shè)和產(chǎn)品研發(fā)，不做生產(chǎn)。通過買手制在全球采購、掌握時尚資訊，推動公司進行產(chǎn)品研發(fā)，再以O(shè)EM代加工快速生產(chǎn)、第三方物流快速配送直達終端。在終端建設(shè)上，以加盟店為主，輔以直營形象店。目前，一直采用“渠道為王”經(jīng)營戰(zhàn)略的哎呀呀，開始由渠道商向品牌商轉(zhuǎn)型，致力于從渠道商轉(zhuǎn)型為品牌商再進一步升級為平臺商，最終成為中國年輕女性的增值服務(wù)商。

“快時尚”入駐飾品業(yè)

在競爭白熱化的傳統(tǒng)零售行業(yè)中，哎呀呀通過快速推出新產(chǎn)品來保持核心競爭力，每周100款新品上架，每月有400款產(chǎn)品上市，比競爭者更快地滿足消費者。

哎呀呀的主要消費人群為14-26歲、月收入3000元以下的女性，這類群體追求時尚、緊跟國際流行潮流，但是消費能力有限，不會投入過多資金去購買飾品。哎呀呀準確找到自身產(chǎn)品定位，迎合80、90及00后新生代消費需求，將全球化時尚趨勢與中國本土化特色相結(jié)合，走出一條平價、時尚、更新快的“快時尚”大眾化路線。

哎呀呀并不進行產(chǎn)品生產(chǎn)，而是采用OEM代加工的方式，一方面避免因為產(chǎn)業(yè)鏈過長而引發(fā)不必要的資源消耗，降低了公司的生產(chǎn)成本和管理成本，同時，代加工企業(yè)也會為哎呀呀提供一定的產(chǎn)品訂單及產(chǎn)品設(shè)計。在產(chǎn)品研發(fā)上，除了自己的設(shè)計團隊，哎呀呀還實行買手制，由買手團隊穿梭于世界時尚都市搜集前沿流行款式，為產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)注入新鮮血液。

“渠道為王”占據(jù)市場 向品牌商轉(zhuǎn)型

哎呀呀今天的成績得益于“渠道為王”的戰(zhàn)略，7年時間，已在全國各地擁有數(shù)千家連鎖店，其中加盟店占95%，自營店為5%，以最低成本迅速建立巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)。目前，除了零售終端銷售收入外，哎呀呀還通過收取品牌加盟費、管理費及品牌入駐費獲取收入。同時，哎呀呀通過為加盟商提供全方位的培訓，再輔以低加盟費策略，推動其終端的鋪設(shè)同時變成創(chuàng)業(yè)者良好的創(chuàng)業(yè)平臺，加固自身的渠道體系。

在促進加盟渠道快速發(fā)展的同時，哎呀呀引入ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)精細化管理，通過對店鋪銷售及庫存的統(tǒng)計分析，掌握最真實的消費者偏好，使得公司在產(chǎn)品創(chuàng)新上更具有針對性。同時零售終端還可通過ERP系統(tǒng)進行訂貨、下單和結(jié)算，使得其整個營銷體系內(nèi)商品調(diào)配及時、資金周轉(zhuǎn)率加快，進而有效提高公司的利潤率。

目前，哎呀呀打算從渠道商向品牌商轉(zhuǎn)型，從以加盟商為中心向以消費者為中心的運營模式轉(zhuǎn)變。在線下，哎呀呀的品牌推廣主要依靠占據(jù)城市黃金地段設(shè)立商鋪、明星代言、加盟贊助等一系列手段，希望通過品牌協(xié)同效應來進行品牌傳播。在線上，哎呀呀利用新媒體平臺進行營銷，采用O2O模式，加大在微博、社區(qū)及官網(wǎng)建設(shè)上的投入，利用龐大的線下渠道資源開拓線上市場，寄望在線上展示產(chǎn)品，線下體驗、消費，進一步提高線下客戶的滿意度，并力圖開始從渠道商變身品牌商，進而升級為平臺商，最終成為中國年輕女性的增值服務(wù)商。

商業(yè)模式評價：

飾品行業(yè)進入門檻低、復制性強、淘汰率快，不能構(gòu)建核心競爭力就會被對手輕易超越。哎呀呀輕生產(chǎn)重渠道，以往將重心放在線下服務(wù)上。但實體店渠道模式中的租金及人工支出是剛性成本，在電商的沖擊下，渠道的銷售功能會有所弱化。哎呀呀應向產(chǎn)品增值服務(wù)過渡，完善線上市場，搭建互聯(lián)網(wǎng)銷售平臺，加強客戶黏性。

韶音科技：

“技術(shù)+市場”雙高地策略

公司全稱：深圳市韶音科技有限公司

成立時間：2001年

所處行業(yè)：電子消費、醫(yī)療電子

主營業(yè)務(wù)：骨傳導耳機的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售

行業(yè)地位： 擁有骨傳導耳機領(lǐng)先的技術(shù)，并申請了專利。在專業(yè)骨傳導耳機ODM領(lǐng)域占據(jù)全球市場份額的5%-7%，是國內(nèi)最大的專業(yè)骨傳導耳機ODM工廠。從2009年開始進入民用骨傳導耳機市場，推出自主品牌Aftershokz，占據(jù)北美線上線下渠道的80%

管理團隊： 董事長陳遷（哥倫比亞大學工學博士，曾服務(wù)于InnoCap投資銀行等）；總經(jīng)理陳（畢業(yè)于西安交通大學）；技術(shù)總監(jiān)齊心（畢業(yè)于西安交通大學）；北美公司CEO布魯斯（Bruce，美國消費電子協(xié)會CEA前配件部主席）

無論是技術(shù)研發(fā)還是市場拓展，韶音科技都選擇了“高地”策略，希望借此快速樹立品牌，擴展市場。其骨傳導耳機所擁有的技術(shù)專利打造了企業(yè)“護城河”；選擇了電子產(chǎn)品市場更為成熟的歐美作為市場切入點，設(shè)立北美公司Voxlinc來打造自主品牌，并借助美國本土專業(yè)人士的資源鋪設(shè)渠道。

專利技術(shù)打造“護城河“

韶音科技專注于骨傳導耳機領(lǐng)域。與傳統(tǒng)耳機通過振膜產(chǎn)生聲波的方式不同，骨傳導耳機將聲音轉(zhuǎn)化為不同頻率的機械振動，然后經(jīng)過人們的顱骨、骨迷路、內(nèi)耳淋巴液傳遞、螺旋器、聽神經(jīng)、聽覺中樞的方式傳遞聲音。骨傳導耳機具有“開放雙耳”的特性，用戶只需將骨傳導耳機的兩個耳塞架在顴骨上，佩戴舒適，不損傷聽力，不妨礙用戶聽到外部的其他聲音，不會因為聲波外傳影響周圍的人，并能提高聾啞人群和弱聽人群的聽力水平。

以前，骨傳導耳機主要用于專業(yè)領(lǐng)域。韶音科技主要為國內(nèi)和歐美等國家軍隊、警察等和部分商業(yè)機構(gòu)生產(chǎn)專業(yè)骨傳導耳機，占據(jù)全球市場份額的5%-7%，是國內(nèi)最大的專業(yè)骨傳導耳機ODM工廠。由于單專業(yè)領(lǐng)域的市場空間有限，且單純做代工的利潤較低，2009年開始，韶音科技從專業(yè)市場向民用市場轉(zhuǎn)向，并在2011年推出自主品牌Aftershokz。

專業(yè)骨傳導耳機頻寬低，音質(zhì)要求低，技術(shù)壁壘不高，但民用骨傳導耳機頻寬大，技術(shù)壁壘較高?？梢哉f，技術(shù)是骨傳導耳機領(lǐng)域的競爭核心，韶音科技也選擇了從技術(shù)上進行突破。經(jīng)過多年研發(fā)，韶音科技骨傳導耳機音質(zhì)雖不能比擬頂級音樂耳機，但已可滿足消費者日常欣賞音樂的需求，較之前的其他骨傳導耳機產(chǎn)品有了提升。

轉(zhuǎn)型之初，韶音科技曾推出與電腦相連的耳機，但銷量并不理想。通過市場調(diào)研，公司意識到骨傳導耳機的最大價值體現(xiàn)在運動人群身上，他們可以一邊聽音樂一邊注意周邊情況，于是，韶音科技及時調(diào)整，轉(zhuǎn)向運動耳機，目前已推出第二代，并實現(xiàn)批量生產(chǎn)。

除了運動耳機，藍牙耳機是民用骨傳導耳機的另外一個主要產(chǎn)品類別。骨傳導耳機的結(jié)構(gòu)比普通耳機復雜，并且需要電池支撐，運動型耳機可將電池內(nèi)置于胸前控制盒內(nèi)，而藍牙耳機需要將電池放置于耳機內(nèi)，因此韶音科技推出的第一代藍牙耳機重量略重，并未推向市場。通過不斷改進，其第二代產(chǎn)品的重量和體積都減少40%以上，并也將于2013年1月末開始批量生產(chǎn)。

轉(zhuǎn)型路上：鋪渠道，樹品牌

即使擁有了技術(shù)“護城河”，從軍用到民用、從代工到品牌的轉(zhuǎn)變過程中，韶音科技的主要客戶從機構(gòu)變成了需求特性完全不同的個人消費者，其所面臨的問題，絕不是單純的技術(shù)問題。轉(zhuǎn)型需要投入大量的研發(fā)成本，這對韶音科技的財力提出了挑戰(zhàn)。不僅如此，如何鋪設(shè)渠道、樹立品牌，是對韶音科技更大的考驗。

韶音科技選擇電子產(chǎn)品市場更為成熟的歐美作為開拓的切入點，設(shè)立北美公司Voxlinc來打造自主品牌。在鋪設(shè)渠道方面，韶音科技借力而行，其北美公司與美國前CEA（美國消費電子協(xié)會）配件部主席布魯斯（Bruce）合作，并由具有30年北美市場經(jīng)驗的丹尼斯（Dennis）負責銷售，利用二者的北美資源降低公司的渠道開拓風險和成本。此外，其產(chǎn)品進駐亞馬遜，覆蓋線上渠道的同時，可直接獲取終端收益，降低銷售成本。目前，韶音科技的產(chǎn)品覆蓋北美線上線下80%的渠道。

韶音科技所面臨的挑戰(zhàn)仍然巨大。民用骨傳導耳機并不是新事物，早在2007年，日本就已經(jīng)推出了骨傳導耳機產(chǎn)品，并不斷對其產(chǎn)品進行技術(shù)升級。而且，越來越多的國際知名公司開始進入該領(lǐng)域，摩托羅拉推出了骨傳導藍牙耳機，谷歌也在其谷歌眼鏡中使用了骨傳導技術(shù)，發(fā)出只有使用者自己聽到的聲音。在2013年的美國消費電子展上，松下公司的骨傳導耳機亮相，獲得了大量的關(guān)注，盡管這款耳機要在今年的秋天才能真正推出。

不論韶音科技的技術(shù)與這些公司相比到底孰優(yōu)孰劣，確定的一點是，并不是所有普通消費者都具有甄別產(chǎn)品品質(zhì)的能力，面對普通消費者，知名公司在品牌、渠道上的優(yōu)勢是韶音科技無法比擬的。并且，韶音科技目前的主要市場在歐美，其未來如果想要拓展國內(nèi)市場，將不可避免地面對大品牌的挑戰(zhàn)和潛在山寨的威脅，韶音科技并不輕松。

商業(yè)模式評價：

韶音科技在骨傳導耳機領(lǐng)域擁有專利技術(shù)，但從軍用到民用，從代工到品牌的轉(zhuǎn)型過程中，韶音科技仍面臨著巨大的挑戰(zhàn)。隨著越來越多國際知名公司開始進入這一領(lǐng)域，無論是渠道拓展還是樹立品牌，韶音科技都還有很多功課要做。