摘要：比較分析中國內(nèi)資企業(yè)與外資企業(yè)、港澳臺企業(yè)績效考核現(xiàn)狀的異同，發(fā)現(xiàn)內(nèi)資企業(yè)在績效考核中存在若干問題，并針對問題提出內(nèi)資企業(yè)應(yīng)普及績效考核制度，規(guī)范績效考核體系，靈活選用考核方法，考核指標(biāo)軟硬結(jié)合，開發(fā)項(xiàng)目周期考核，重視發(fā)展型考核，正負(fù)向激勵相結(jié)合的對策建議。

關(guān)鍵詞：績效考核；內(nèi)資企業(yè)；外資企業(yè)；港澳臺企業(yè)；比較分析

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）09-0149-02

績效考核對提升員工的工作績效，激勵員工土氣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的重要組成部分。

一、文獻(xiàn)研究

近三年有關(guān)企業(yè)績效考核方面的文獻(xiàn)研究很少，主要有兩種類型：

1 運(yùn)用績效考核解決新的時(shí)代背景下產(chǎn)生的企業(yè)管理問題，如鄧旋研究了轉(zhuǎn)型背景下創(chuàng)新企業(yè)管理模式，提出企業(yè)可從培養(yǎng)倫理型領(lǐng)導(dǎo)、建立相互投入的雇傭關(guān)系模式和實(shí)施發(fā)展型的績效考核三個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)管理方式的轉(zhuǎn)變。吳育輝和吳世農(nóng)則針對高管在薪酬激勵方面的自利行為問題，提出監(jiān)管層應(yīng)引導(dǎo)上市公司應(yīng)該更多地采用橫向比較的績效考核指標(biāo)，以“創(chuàng)值原則”和“現(xiàn)金原則”為中心來設(shè)計(jì)股權(quán)激勵的績效考核指標(biāo)體系，防止高管以權(quán)謀私，損害公司利益的行為。程廣林和景浩針對國有企業(yè)勞動力市場低效問題，提出了構(gòu)建國企低績效人員“退出”機(jī)制的系列操作建議。

2 針對某一行業(yè)或者部門構(gòu)建具體的績效考核體系，如李峰和林華提出了將功效系數(shù)法和模糊綜合評價(jià)法相結(jié)合，構(gòu)建企業(yè)營銷績效考核的多級多層次結(jié)構(gòu)模型。李開新和葉龍針對電信企業(yè)的績效考核體系進(jìn)行研究，結(jié)谷3G業(yè)務(wù)對電信企業(yè)管理人員提出的素質(zhì)要求，構(gòu)建了基于勝任素質(zhì)模型的電信企業(yè)管理人員績效考核指標(biāo)體系。

此外，還有少數(shù)學(xué)者基于中外企業(yè)績效考核的比較分析，指出中國企業(yè)存在的不足并提出建議。但這類文獻(xiàn)存在明顯的不足，因?yàn)橹型馄髽I(yè)所處的經(jīng)濟(jì)體制、法律制度和文化習(xí)俗等外部環(huán)境方面差異很大，外國企業(yè)績效考核的成功之處很可能無法適應(yīng)中國的環(huán)境，借鑒意義不大。本文立足中國本土，以問卷調(diào)查獲得的真實(shí)數(shù)據(jù)為支撐，探究當(dāng)前同處于中國環(huán)境下的內(nèi)外資企業(yè)在績效考核方面存在的差異，對提升內(nèi)資企業(yè)績效考核水平所提的建議也是立足于中國本土環(huán)境，針對性更強(qiáng)，更有借鑒意義。

二、調(diào)查概況

我們于2012年1至2月份對滬寧線上的內(nèi)外資企業(yè)的人力資源主管進(jìn)行問卷調(diào)查，共發(fā)放電子與紙質(zhì)問卷各150份，回收電子問卷54份，紙質(zhì)問卷118份，回收率為56%，有效問卷168份。其中，外資企業(yè)包括日韓、歐美的企業(yè)66家，港澳臺企業(yè)49家，內(nèi)資企業(yè)43家，涵蓋的企業(yè)規(guī)模和行業(yè)類型較全面，本文將數(shù)據(jù)結(jié)果分類統(tǒng)計(jì)，如表1所示。

三、內(nèi)資企業(yè)績效考核存在的問題

（一）內(nèi)資企業(yè)績效考核效果的差異度較大

雖然內(nèi)企績效考核實(shí)施效果非常好的比重與外企和港澳臺企業(yè)相差不大，僅比外企低1.30%，比港澳臺企業(yè)高3%，但考核效果非常差的比例最高，為7.00%。遠(yuǎn)高于外企的1.50%和港澳臺的0.00%，可見內(nèi)企績效考核效果差異度較大，考核效果非常差的企業(yè)較多。

（二）內(nèi)資企業(yè)績效考核制度的規(guī)范性較差

內(nèi)資企業(yè)中有明文發(fā)布的績效考核制度的企業(yè)所占比例為79.10%，分別比外資企業(yè)和港澳臺企業(yè)低8.80%和10.70%。因此，內(nèi)企的績效考核制度的普及程度和規(guī)范性不高，這與內(nèi)資企業(yè)引入績效考核制度時(shí)間不長有較大關(guān)系。

（三）內(nèi)資企業(yè)績效考核方法的指標(biāo)過于量化

外資企業(yè)和港澳臺企業(yè)采用上級考評法和KPI法的比例均為最高，而內(nèi)資企業(yè)主要采用目標(biāo)考核法和量表法。目標(biāo)考核法和量表法的指標(biāo)過于量化，一些無法量化的指標(biāo)難以引入績效考評體系，導(dǎo)致考核結(jié)果的質(zhì)量往往不高，考核效果不理想。

（四）內(nèi)資企業(yè)缺乏項(xiàng)目周期考核

內(nèi)外資企業(yè)和港澳臺企業(yè)的績效考核周期趨于一致，最常使用的是月考核和年度考核的組合，使用最少的是周考核和日考核。外企的項(xiàng)目周期考核的比例比內(nèi)企和港澳臺企業(yè)高很多，這與很多外企采用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作的工作方式是分不開的。企業(yè)在對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效考核時(shí)，往往因項(xiàng)目周期長短不同，涉及人員所屬部門多樣化，考核指標(biāo)難以確定，因而不適合運(yùn)用傳統(tǒng)的績效考核方法和考核周期，出現(xiàn)了基于項(xiàng)目生命周期的項(xiàng)目周期考核。

（五）內(nèi)資企業(yè)缺乏發(fā)展型考核，負(fù)向激勵不足

一方面，內(nèi)外資企業(yè)績效考核用途的整體狀況大致相同，主要用于獎金分配、調(diào)薪、職務(wù)調(diào)整和崗位調(diào)整等評估型考核，用于培訓(xùn)需求及結(jié)果分析的發(fā)展型考核的比重最低。評估性考核重視獎罰、晉升，易引發(fā)員工之間的競爭，不利于企業(yè)維持內(nèi)部團(tuán)結(jié)和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而發(fā)展型績效考核重視對員工的培訓(xùn)與開發(fā)，可幫助員工與企業(yè)共同成長，增強(qiáng)員工的組織認(rèn)同感，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。缺乏發(fā)展型考核，員工難以認(rèn)識到其工作中存在的不足，無法有針對性地提升工作能力，對于企業(yè)長期發(fā)展不利。

另一方面。內(nèi)資企業(yè)將績效考核結(jié)果用于調(diào)薪、職務(wù)調(diào)整、崗位調(diào)整和裁員的比重均低于港澳臺企業(yè)和外資企業(yè)。這四種方式會直接影響員工的經(jīng)濟(jì)收益和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展，易激發(fā)員工之間的競爭，引起績效水平低的員工的不滿?？梢妰?nèi)企在引入績效考核制度的初始階段，傾向于弱化績效考核的負(fù)向激勵作用，避免員工的不滿。

四、結(jié)論及對策

通過以上分析，發(fā)現(xiàn)內(nèi)資企業(yè)存在以下問題：績效考核制度規(guī)范性較差，考核方法的指標(biāo)過于量化，缺乏項(xiàng)目周期考核，考核結(jié)果的應(yīng)用偏向評估型考核，缺乏發(fā)展型考核，負(fù)向激勵不足，導(dǎo)致績效考核效果整體水平不高且差異度較大?；诖藢?nèi)企提出如下建議：

（一）普及績效考核制度，規(guī)范績效考核體系

內(nèi)資企業(yè)需向外企和港澳臺企業(yè)學(xué)習(xí)，及時(shí)完善自己的績效考核制度，綜合考慮企業(yè)自身因素以及外部環(huán)境特點(diǎn)，規(guī)范績效考核體系，將中國傳統(tǒng)管理方式進(jìn)行創(chuàng)新和突破，從而在與外企激烈的競爭中獲得更多優(yōu)勢。

（二）靈活選用考核方法，考核指標(biāo)軟硬結(jié)合

內(nèi)資企業(yè)需深入研究現(xiàn)有的各種績效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)、成本、效率等特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身的規(guī)模、實(shí)力和文化特點(diǎn)以及每個(gè)部門的職能和工作特點(diǎn)等，靈活選用適合企業(yè)和每個(gè)部門的績效考核方法，避免“一刀切”式的考核方法。同時(shí)，在考核指標(biāo)的選擇上，內(nèi)資企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有的指標(biāo)體系下加入一些定性描述的軟指標(biāo)，軟硬結(jié)合，以更全面的方式考核員工，提高績效考核的全面性和準(zhǔn)確性，激發(fā)員工潛力。

（三）開發(fā)項(xiàng)目周期考核，適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作新模式

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一種高度靈活的組織形態(tài)，不適合傳統(tǒng)的績效考核周期，內(nèi)資企業(yè)需及時(shí)開發(fā)適合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效考核方法和考核周期，為未來廣泛運(yùn)用團(tuán)隊(duì)化工作方式，在競爭中取勝做好準(zhǔn)備。

（四）重視發(fā)展型考核，正負(fù)向激勵相結(jié)合

內(nèi)資企業(yè)需重視發(fā)展型考核，將績效考核的結(jié)果及時(shí)反饋給員工，讓員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身問題，并針對問題開發(fā)相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目，幫助員工提升工作技能，增強(qiáng)組織認(rèn)同感和滿意度，幫助企業(yè)留住人才。另外，內(nèi)企可根據(jù)崗位說明書設(shè)計(jì)正負(fù)向激勵指標(biāo)，將績效考核落實(shí)到員工的日常工作中，獎罰分明，使員工重視績效考核，充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向和激勵作用。

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（責(zé)任編輯：劉嬌嬌）