摘要：在現代企業(yè)中，人才是現代企業(yè)關注的焦點，企業(yè)高層管理人員的競爭顯得更加激烈。企業(yè)只有制定一套有效可行的高管薪酬激勵制度，才能更好地調動高管的積極性，激發(fā)高管的工作熱情。在更好地吸引和留住企業(yè)高管人才的同時，也能使高管人才為企業(yè)的生存和發(fā)展做出更大的貢獻。

關鍵詞：企業(yè)；高管；薪酬激勵；薪酬管理

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）09-0146-02

1 薪酬管理概述及薪酬激勵的意義

1.1 薪酬管理概述

薪酬管理是指企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響而確定的自身薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，進行的薪酬調整和薪酬控制。企業(yè)給雇員的報酬即為薪酬，對企業(yè)中高層管理人員來說，薪金是評價他們人力資本質量的標準。由于高管人員在企業(yè)中管理地位的重要性普遍高于普通員工，因此高層管理人員薪酬制度的確定要比企業(yè)普通員工的工資管理復雜得多。

1.2 薪酬激勵的意義

在當今的知識經濟社會中，企業(yè)人力資源的作用及重要程度遠遠超過了物質資源。薪酬激勵政策對于企業(yè)組建出一支穩(wěn)定、高效的員工隊伍，為企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展起著不可替代的作用，它是企業(yè)人力資源管理中十分重要的工具

。正確的薪酬激勵政策，不僅可以更好地調動員工積極性和創(chuàng)造性來引導員工的工作動向，還能使他們在實現企業(yè)目標的同時實現自我的價值，獲得自身的最大滿足。因此，行之有效的薪酬激勵對企業(yè)的發(fā)展至關重要。

2 分析企業(yè)高管薪酬的激勵政策

2.1 基本薪金。

基本薪金薪酬體系中不隨業(yè)績變化的固定部分。我國多數企業(yè)都是采取以崗位工資為基礎，高管的基本年薪就是高管人員的同定收入，與企業(yè)普通員工的平均年薪相比，為普通員工平均薪酬的2～4倍左有。

2.2 短期激勵

一般是在高管與企業(yè)簽訂的薪酬合同中規(guī)定，依據企業(yè)的當年業(yè)務利潤額、計劃目標的實現程度等來確定一定分配比例，再以年終獎金或半年獎金的形式予以發(fā)放的，短期激勵是同企業(yè)當年經濟效益成正比的。年終獎金制是高管的短期激勵形式中最常見的，也是較為盛行的薪酬激勵形式。但也有一些局限性：首先，高管人員所制定的某些決策不僅僅局限于一個年度內，常常關系到企業(yè)未來一段發(fā)展路程，據此發(fā)放獎金，不能夠合理、客觀、全面地反映高層管理人員當年的業(yè)績表現。其次，容易造成高管層的短視行為。有的公司高管為了獲得較高的年終獎，用犧牲企業(yè)的長遠發(fā)展來追求短期經濟效益。再次，由于社會整體經濟和所在地方政策法律法規(guī)變動的影響，在短短一個年度中，企業(yè)績效的變化可能會因計劃外不可控的因素所影響，也會導致高管的年終獎金的變動。在實施年終獎金制的同時，必須考慮到以上弊端，相應的采用以職業(yè)發(fā)展和社會地位的提升等其他的長期激勵措施，才不致于使高管們只顧追求眼前利益而忽視了企業(yè)的長期利益。

2.3 長期激勵政策

一般包括：利潤、收益分享；股票期權、虛擬股票支付等形式，長期激勵通常指股權激勵計劃，鑒于發(fā)達國家高管薪酬結構發(fā)展經驗來看，應該將長期激勵納入我國高管薪酬體系的重點。目前，越來越多的企業(yè)也開始使用股票期權激勵方式。代表性的股權激勵方式有：持股類股權激勵計劃，可以有效地減少企業(yè)短期的資金支付，從而為企業(yè)發(fā)展緩解資金壓力；期股類股權激勵計劃，包括股票期權和股票期股；增值類股權激勵計劃，包括股票增值權和虛擬股票。股權激勵計劃不僅使高管們兼具企業(yè)所有者的身份，而且能將高管的利益與企業(yè)的利益緊密地結合起來。此外，使用股權激勵計劃的企業(yè)因為與高管簽訂了一些限制性條款，使其離職后不能在一定期間內直接或間接為其主要競爭對手工作，對公司分發(fā)給高管的部分激勵性薪酬有權追回。但實施股權激勵的也有一定的弊端，企業(yè)所有權稀釋的問題和企業(yè)控股權可能會隨著高管持有股票的轉移而轉移。

2.4 福利

一般除國家規(guī)定的五險一金之外，還有企業(yè)為員工提供的培訓、出國考察、帶薪休假、旅游、住房、轎車和無息貸款等，在薪酬管理中所占的比重較小。

3 我國企業(yè)薪酬管理體制的現狀

目前，我國已經實行市場機制薪酬分配制度，國家的監(jiān)控指導下，企業(yè)擁有自主分配利潤的權利，但是薪酬體制方而仍存在不少問題，主要體現在以下幾個方面：

3.1 沒有監(jiān)督利潤分配的約束機制，缺少分配薪酬的標準

人力資源成本中最重要的衡量標準就是激勵約束機制，董事長和經營管理者和一般員工的都是激勵與約束的對象，但是目前企業(yè)并沒有形成激勵約束機制。在企業(yè)薪酬分配方面，缺乏統一的具有可比性的標準，操作也不夠規(guī)范化，表現在：企業(yè)工資支付行為不規(guī)范；非制度性收入增長較快；拖欠工資的現象十分嚴重；企業(yè)工資統計不實并且存在較多漏洞等。

3.2 企業(yè)高管薪酬機制管理不完善

企業(yè)高管薪酬水平與其他類型企業(yè)相比差距懸殊，高管薪酬總體水平偏低；尚未形成企業(yè)高管者對企業(yè)所有者的貢獻與薪酬相聯系的制度調節(jié)機制，致使高管薪酬決定與調整的約束機制不夠完善等。

3.3 管理層自身操控著薪酬政策

整個組織的各種決策，包括薪酬決策，都是由管理層做出的，他們必須讓員工相信自己沒有以權謀私的嫌疑，高管在數量上只占企業(yè)員工總數的一小部分，但是組織支付給他們的薪酬往往占組織薪酬總額的較大部分，使得高管的薪酬管理就為一個非常敏感的問題。薪酬制度的合理性，內部一致性、外部競爭性之間如何科學、合理地進行規(guī)劃，短期激勵與長期激勵的平衡關系、對股權制的控制與約束、績效評估方法都使得科學合理地制定高管薪酬制度更加困難。

4 企業(yè)的高管薪酬激勵與薪酬管理建議

針對我國企業(yè)高管整體薪酬體系的結構和運行現狀，提出以下薪酬激勵方式和建議：

4.1 改變薪酬結構，選擇適合企業(yè)的激勵措施，完善長期激勵的運用

目前我國企業(yè)高管薪酬中，股權收入占收入比例相對較少，尤其是對上市國企股權激勵要求更是極為嚴格，呈現短期激勵過度、長期激勵不足的現象，上市公司高管薪酬與持股現狀和業(yè)績關聯度不高；對國有企業(yè)高管薪酬的在外部管理監(jiān)管上，也一直采用的“限薪”策略，股權激勵并未得到運用，所以只有加快股權長期激勵運行的步伐，才能使企業(yè)股東和企業(yè)高管實現共贏。

4.2 制定透明合理的薪酬和激勵機制

關注高管薪酬的構成結構、計算規(guī)則、支付方式、依據標準等，以及年終高管報酬的政策、報酬與企業(yè)業(yè)績表現的關系，還有同比上一年度高管報酬與企業(yè)業(yè)績的關系做對比性說明。另外通過透明和合理的薪酬激勵機制來優(yōu)化股權結構，達到自我價值最大化和股東利益最大化。另外要推進激勵機制的市場化進程，完善評判標準、實行動態(tài)化管理激勵等。

4.3 采用多種激勵方式

需求層次理論是指人在滿足物質層面的需求之后，會轉而對精神歸屬、社會認同和成就需要的尋求。我國高管薪酬激勵對于物質激勵過于突出，對于精神方式的激勵則顯得重視不足。所以，應該加之切實有效的精神激勵措施才能更好地滿足企業(yè)高管更高層次的需求。

4.4 明確公司治理結構的職能

我國企業(yè)董事會和經理層的職權交叉是導致高管薪酬決定權錯位現象的原因，因此應該強化董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督約束職權，明確界定公司各機構的獨立職能，這樣才能明確各自的權利和義務，充分發(fā)揮獨立董事和監(jiān)事會的監(jiān)督作用，從而有效地約束企業(yè)的高管職權。

薪酬激勵是物質激勵最常用的一種激勵方式，能直接誘導高技能人才的工作能力的提高；薪酬回報，是人們從事一切社會活動的前提條件。企業(yè)高管薪酬激勵在薪酬管理中的有效應用，使企業(yè)高管人員在獲得薪酬的同時，既滿足了自身的物質需求，也肯定了其自身價值，從而使高管和企業(yè)達到雙贏。

參考文獻：

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（責任編輯：陳麗敏）