摘要：2006年12月，某集團公司在香港整體上市。上市之初，該集團公司下屬的一家二級集團（以下簡稱Z集團）針對當時的資金運動難以管控的現(xiàn)狀，提出資金集中管理構想，并選擇了“現(xiàn)金池”模式，設計了“現(xiàn)金池”的業(yè)務流程，取得了顯著成效。

關鍵詞：Z集團公司；資金集中管理；現(xiàn)金池

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）09-0097-02

Z集團公司是一家從事工程施工、設計咨詢、渠道服務、網(wǎng)絡服務、IT應用服務等業(yè)務的生產(chǎn)性服務類企業(yè)，下屬獨立核算的子、分公司共有二十幾家，分布在全省各地，業(yè)務涉及范圍已超出本省，其中綜合實力在前四位的子公司已經(jīng)立足全國，頻繁地涉足海外市場。

一、Z集團上市時的資金管理現(xiàn)狀

（一）資金分散，管控較弱。Z集團公司在上市時，對各子、分公司的資金管控比較薄弱，各子、分公司基本獨立作戰(zhàn)，為了交易與結算方便，各子、分公司常常在業(yè)務所涉及的地區(qū)，獨立開設賬戶。這就造成集團內(nèi)部資金存放分散，集團無法對子、分公司的資金存量及運行情況實施及時有效的監(jiān)管。

（二）資金余缺不能互補，財務費用居高不下。一方面Z集團內(nèi)有閑置資金的子、分公司形成資金沉淀，收益僅限于銀行的存款利息（因為Z集團不允許下屬單位自主投資）；另一方面，急需資金的企業(yè)獨自去金融機構爭取貸款，常常會因為資信等級不高，造成融資渠道有限，融資成本過高，在資金的及時性和足額性方面也無法得到保證。

（三）資金運動信息滯后，不能有效運用資金。雖然Z集團有統(tǒng)一的綜合管理軟件平臺（包括業(yè)務與財務兩部份），但該平臺與銀行系統(tǒng)沒有接口，無法保證與資金運動相關的信息及時傳遞到該平臺，與之相對應的會計憑證也就不一定能夠及時生成，系統(tǒng)中的信息常常存在滯后性。Z集團的管理者很難通過軟件平臺上的信息及時、準確、全面地掌握下屬各子、分公司資金的實際運行情況。

二、現(xiàn)金池模式及其流程設計

（一）準備工作的流程設計

1 與各子、分公司全面溝通。明確成員單位有自己的財務部門和賬戶，集中在現(xiàn)金池中的資金不改變其所有權、經(jīng)營權和收益權。資金充裕的單位，通過集團對現(xiàn)金池中的資金統(tǒng)一運作，可以獲得高于存款利息的財務收益（前提是Z集團不允許子、分公司自主進行資本性支出以外的投資）；需要資金的單位，可以省去煩瑣的貸款手續(xù)并享受低費率的融資費用。良好的前期溝通能夠集中和調(diào)動各子、分公司的積極性，在不完全依靠行政手段的情況下，理順集團與各子、分公司的關系，這對推行資金集中管理起著尤為重要的作用。

2 逐步清理銀行賬戶。采用各子、分公司自我清查與集團公司重點清查的方式，全面清理各子、分公司的銀行開戶情況。對每一個銀行賬戶進行調(diào)查，分析銷戶是否可行。對銷戶可行的銀行賬戶，以下發(fā)文件的形式要求各相關單位在規(guī)定的時間內(nèi)，完成銷戶工作；對于銷戶不可行的賬戶，分析原因，制訂銷戶計劃，并在以后的工作中跟蹤，爭取把銀行賬戶盡早全部集中到一家銀行。

3 審慎選擇合作銀行。銀行的服務態(tài)度、服務質(zhì)量和服務成本對資金集中管理的成敗起著決定性的作用。一家理想的銀行，可以為集團客戶量身定制或共同開發(fā)功能強大的信息平臺，提供個性化資金結算和現(xiàn)金管理服務，從而實現(xiàn)集團資金統(tǒng)一管理的目的。z集團選擇了工商銀行，采用了集團公司開設一級賬戶，子、分公司開設二級賬戶的方式。工商銀行為Z集團開發(fā)了資金集中管理系統(tǒng)，日終清零、透支補平、分配定存、分配利息、傳遞回單等業(yè)務實現(xiàn)了自動批量作業(yè)，使企業(yè)和銀行的工作效率同時得到了提高。

4 完善已有的資金預算。按照資金集中管理的要求，對資金預算分類細化。各子、分公司年初上報全年的資金總預算，如有借款需求，還要上報借款總額度、對應期限和財務費用預算以及借款使用計劃。下屬各子、分公司以滾動預算的方式每月上報含當月及以后三個月的資金預算，按照近細遠粗的原則預計每月發(fā)生的日常性支出以及非日常性支出（包括支出的時間和對應金額）；同時根據(jù)上個月實際收支情況與上個月的預算情況進行對比，分析差異存在的原因，找出切實可行的解決的辦法，使資金的實際發(fā)生額和發(fā)生期間向預算最大程度地靠攏，讓預算更好地為資金管理服務。

5 確定各成員企業(yè)日常用款額度。分析集團下屬各子、分公司日均支出金額（不含偶然性支出，如上交利潤或大額資本性支出），確定各成員單位的授信額度。在授信額額度內(nèi)，各成員單位以賬戶透支的方式自主對外付款，日終銀行與現(xiàn)金池中的賬戶清算，各子、分公司的二級賬戶余額變?yōu)榱恪?/p>

6 擬定集團內(nèi)部委托貸款管理辦法。通過該辦法維護借貸雙方的合法權益，明確委托貸款的使用范圍，規(guī)范委托貸款審批流程及監(jiān)督管理辦法。Z集團本著委托貸款一定要遵循安全第一、有償使用、支撐發(fā)展的原則，在充分征求子、分公司、銀行、稅務等多方面意見的前提下制定了一套詳細的管理辦法，使需要錢的單位能夠明確申請流程并合理估算借款成本，使提供資金的單位能明確委托貸款的風險和收益，使委托貸款流程審批人員在實務中有據(jù)可依。

7 增設對應會計科目。在盡量減少對原有科目體系影響的前提下，Z集團增設了“銀行存款——工商銀行一資調(diào)戶——某公司”，用來核算集中至現(xiàn)金池中的款項；啟用“委托貸款”科目，核算通過工商銀行借給集團外單位的款項；啟用“定期存款”科目，核算Z集團在合作銀行的定期存款；利用“其他應收款”科目，核算出借給Z集團內(nèi)部成員單位的款項；利用“其他應付款”科目，核算從Z集團現(xiàn)金池中借來的款項（用“其他應收款、其他應付款”核算內(nèi)部借款，易于內(nèi)部交易核銷）；利用“財務費用”科目，核算收取和支付給各子、分公司的短期融資利息。

8 搭建信息系統(tǒng)平臺。與原系統(tǒng)軟件開發(fā)商及開戶銀行合作，在充分聽取子、分公司需求和建議的基礎上，在確保安全、穩(wěn)定、及時的前提下，實現(xiàn)銀行系統(tǒng)與集團公司綜合軟件系統(tǒng)平臺的接口，對集團公司與各子、分公司之間上劃資金、下拔資金、分配委貸、分配利息等業(yè)務及時生成內(nèi)部憑證，自動傳遞到集團公司與各子、分公司對應的財務人員的待辦事項里。集團及各成員單位實現(xiàn)對應權限下的即時查詢功能、資金運動報表編制功能和分析功能。

（二）正式推行的流程設計

1 資金上劃。當前期工作準備完成后，Z集團公司確定現(xiàn)金池的正式啟動日期。啟動日，僅在Z集團指定的工商銀行開戶的各子、分公司的存款余額，在每日終了，通過合作銀行會自動上劃到集團公司的資調(diào)戶，各子、分公司的賬戶清零，借記“銀行存款——工商銀行——資調(diào)戶——某公司”，貸記“銀行存款——工商銀行——基本戶——某公司”；暫時存在尚未銷戶的單位，應將超出集團確定的授信額度范圍外的存款人工上劃至資調(diào)戶，借記“銀行存款——工商銀行——資調(diào)戶——某公司”，貸記“銀行存款——某銀行”。

2 資金下劃。對于基本戶仍保留在其他銀行的各子、分公司，當基本戶余額總數(shù)低于授信額度時，需要填寫資金下劃申請，紙質(zhì)申請傳真到集團公司相關人員，同時要在集團綜合管理系統(tǒng)平臺發(fā)起網(wǎng)上請款流程。附合條件的請款申請，集團公司將在半個工作日內(nèi)完成審批及款項下劃，收到下劃款的單位借記“銀行存款——某銀行”，貸記“銀行存款一工商銀行一資調(diào)戶——某公司”。已經(jīng)集中在指定工商銀行開戶的子、分公司，當日終了，如果基本戶金額為負，則系統(tǒng)自動補平，生成相應單據(jù)，借記“銀行存款——工商銀行——基本戶——某公司”，貸記“銀行存款——工商銀行——資調(diào)戶”——某公司。

3 借還款流程（指集團內(nèi)企業(yè)）。當子、分公司出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難時，可以向集團公司申請借款。借款需要按年初預算要求執(zhí)行，集團公司對借款的金額、用途、期限結合申請公司當時的經(jīng)營情況進行審批。符合條件的子、分公司將會在規(guī)定的期間收到借款，借記“銀行存款——工商銀行——基本戶——某公司”，基本戶不開在指定工行的成員單位，借記“銀行存款——某銀行”，貸記“其他應付款”。借款單位可以按計劃還款，也可以提前還款，還款時，做相反分錄。出借款項的單位，按集團公司分配的金額，借記“其他應收款”，貸記“銀行存款——工商銀行——資調(diào)戶——某公司”。內(nèi)部借款收回時，做相反分錄。

4 委托貸款分配及收回（指集團外企業(yè)）。指定銀行按各成員單位（不同意做委托貸款的子、分公司除外）在現(xiàn)金池中一定期間的平均資金比例分配委托貸款，各成員單位收到網(wǎng)上單據(jù)后，借記“委托貸款”，貸記“銀行存款——工商銀行——資調(diào)戶——某公司”。當銀行將委托貸款收回后，按原分配貸款比例分配給各成員單位，各成員單位收到網(wǎng)上單據(jù)后，做相反分錄。

5 貸款利息的處理。工商銀行按各成員單位委托貸款（含內(nèi)部借款）的分配比例分配稅后利息，工商銀行代扣代繳貸款利息（含借款利息）產(chǎn)生的稅金，收到利息的單位借記“銀行存款——工商銀行——資調(diào)戶——某公司”，同時借記“財務費用——利息收入——工商銀行”（做負數(shù)）。

6 報表編制。Z集團公司為了反映資金集中管理的總體運行情況，根據(jù)實際需要，針對不同目的，編制了多套資金報表，報表可以在系統(tǒng)平臺上實現(xiàn)實時取數(shù)，只要管理者選定期間，就可以生成即時報表，彌補了傳統(tǒng)報表只能在月末生成、導致信息滯后的缺陷。各子、分公司也可以根據(jù)對本單位資金管理的需要，編制各種資金數(shù)據(jù)報表，實時反映本單位的資金運行情況，為企業(yè)管理者在做出決策時提供及時有用的信息。

7 對賬管理。現(xiàn)金池中所有成員單位至少每星期核對內(nèi)部存款及內(nèi)部貸款的發(fā)生額及余額。

三、現(xiàn)金池模式的實踐成效

（一）現(xiàn)金池模式實現(xiàn)了對子、分公司資金運作的完全監(jiān)控。資金集中管理充分利用內(nèi)部資金規(guī)模大的優(yōu)勢，對集團公司下屬子、分公司的存量資金統(tǒng)一歸集到現(xiàn)金池，通過業(yè)務、財務、銀行統(tǒng)一的綜合管理平臺，實現(xiàn)對集團內(nèi)各子、分公司資金運作的完全監(jiān)控。以資金為手段，進而對下屬各子、分公司業(yè)務進行管控。

（二）現(xiàn)金池模式提高了資金使用效率。在現(xiàn)金池模式下，Z集團各成員單位之間，可以對資金進行短期調(diào)劑，以充分利用資金，降低融資成本，縮短融資流程，消除余缺不能互補，加速資金周轉(zhuǎn)，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效率。

（三）現(xiàn)金池模式降低了子、分公司的財務風險?，F(xiàn)金池模式使得資金融通渠道變得十分通暢，有效地降低了各子、分公司的財務風險。在通貨膨脹情況下，對于一些會受到通貨膨脹因素影響較大的業(yè)務，在現(xiàn)金流允許的情況下，可以通過集團許可，做與之相關的操作，比如電纜的價格持續(xù)上漲，可以提前購買一些存貨，以降低工程總成本，減少財務風險。z集團自2007年實行資金集中管理以來，資金的集中率逐年提高，至2011年，資金集中率已經(jīng)達到100%，年利息收益也已經(jīng)達到1000多萬元。現(xiàn)金池模式的推廣應用在有力地支撐了集團公司生產(chǎn)經(jīng)營的同時，也給集團公司帶來了可觀的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]蔡峰，搭建資金管理中心創(chuàng)造資金集中管理價值[J]財務與會計，2011，（8）：33-34

（責任編輯：陳麗敏）