隨看資本約束強化、利率市場化、金融脫媒、經濟周期的波動和人民幣國際化、互聯網金融的崛起、股東和顧客“用腳投票”，我國股份制商業(yè)銀行的盈利模式轉型勢在必行。目前，存貸利息差仍是各大股份制商業(yè)銀行的主要利潤來源，持續(xù)依存這種單一的盈利模式無疑會對以后的股份商業(yè)銀行的發(fā)展帶來阻力。對新形勢下的股份制商業(yè)銀行盈利模式轉型進行研究和分析，認為存貸利差在未來不應作為銀行盈利來源的主要組成部分，股份制商業(yè)銀行應拓寬盈利渠道，尋求新的盈利來源，并提出相應的建議對策。同時，呼吁國家有關監(jiān)管部門對商業(yè)銀行適當放寬資本約束限制等，以鼓勵股份制商業(yè)銀行進行盈利模式的創(chuàng)新。

一、我國股份制商業(yè)銀行的盈利模式現狀

截至2012年末，我國共有股份制商業(yè)銀行12家，股份制商業(yè)銀行總資產總計23.44萬億元人民幣，凈資產1.31萬億元人民幣，平均每家股份制商業(yè)銀行總資產和凈資產分別為1.95萬億元人民幣和1094.67億元人民幣（根據公開資源整理而成）。截至目前，根據已披露的六家股份制商業(yè)銀行的年報顯示，2012年6家股份制商業(yè)銀行合計實現營業(yè)收入4994.64億元人民幣。其中，6家全國性股份制商業(yè)銀行實現手續(xù)費及傭金凈收入共計754.19億元，占營業(yè)收入比重的均值為15.10%（數據來源于數據來源中證網數據中心）。從以上數據可以看出，傳統的利差業(yè)務依然是我國股份制商業(yè)銀行的主要收入來源，所占比重高達到收入總額的80%以上。

二、與國外股份制商業(yè)銀行盈利模式比較

國外股份制商業(yè)銀行盈利模式相比，從業(yè)務結構來看，對公、對私以及大中小客戶業(yè)務均衡發(fā)展；從收入來源看，國際先進銀行非利差收入占到總收入30%以上，有的甚至超過50%。而我國股份制商業(yè)銀行的業(yè)務集中在對公的大型顧客上，非利差收入占總收入的比例維持在15%左右（如表1所示）。

三、現階段我國股份制商業(yè)銀行盈利模式面臨的核心問題

1 高儲蓄率和投資拉動的經濟增長模式

受歷史、文化及經濟狀況影響，我國長期以來一直保持著較高的儲蓄率，與高儲蓄相對應的是低消費水平。雖然近年來隨著經濟的快速增長，收入的不斷增加和投資市場的逐步完善，我國居民的消費水平有了很大提高，居民投資于股市、債市的支出日漸增加，但高儲蓄的根本格局依舊沒有改變。

由于投資拉動的經濟增長模式。使得我國國有商業(yè)銀行充分享受了經濟高速增長的成果，能夠保持高速的貸款擴張。近十幾年來，我國銀行業(yè)的貸款平均增速都以兩倍于GDP的增速在增長。

高儲蓄率和投資拉動的經濟增長模式為我國商業(yè)銀行提供了一個成本低廉、穩(wěn)定性高的資金來源和收入來源，成為我國商業(yè)銀行傳統信貸業(yè)務能夠長盛不衰的重要原因。

2 監(jiān)管手段、監(jiān)管政策過于嚴格

過于嚴格的監(jiān)管手段、監(jiān)管政策在一定程度上制約了我國股份制商業(yè)銀行通過拓展新業(yè)務來拓寬收入來源渠道和改善盈利結構的積極性。

監(jiān)管機構的監(jiān)督決定著金融市場大的發(fā)展方向和人力、資源投向，進而也影響著股份制商業(yè)銀行對新業(yè)務的拓展態(tài)度、效率以及盈利模式。由于監(jiān)管機構對商業(yè)銀行的監(jiān)管手段過于嚴格，重監(jiān)管而輕業(yè)務，使得商業(yè)銀行自主活動空間范圍很窄，導致商業(yè)銀行抵觸新業(yè)務，更怕在業(yè)務拓展中因受主觀或非主觀因素導致失敗或觸及監(jiān)管紅線而受到行政制裁或處罰，使商業(yè)銀行安于維持現狀，通過存貸利差維持現有的盈利模式。

四、推動我國股份制商業(yè)銀行盈利模式變動的因素

（一）國家金融政策的引導與鼓勵

國家近些年來一定程度上國家發(fā)布出臺的一些政策在一定程度上將對我國的股份制商業(yè)銀行盈利模式的轉變起到推進作用。例如，2012年中國人民銀行發(fā)布的《金融業(yè)“十二五”規(guī)劃》對商業(yè)銀行的綜合經營的經營模式持支持態(tài)度。規(guī)劃表示：要引導具備條件的金融機構在明確綜合經營試點，提高綜合金融服務能力和水平，引導試點金融機構根據自身風險掌控能力和比較優(yōu)勢選擇金融業(yè)綜合經營模式，這將引導我國股份制商業(yè)銀行往全能銀行方向發(fā)展。

（二）自身經營管理水平的提高提供的內部條件

我國股份制商業(yè)銀行的公司治理結構不斷完善，股東大會、董事會、高級管理層和監(jiān)事會各司其職、相互制衡的公司治理架構已經確立，其經營效率逐步提高。

五、我國股份制商業(yè)銀行盈利模式應采取的對策

作為服務行業(yè)的商業(yè)銀行，筆者認為，服務競爭力是股份制商業(yè)銀行核心競爭力的最根本和最直接的體現，它主要體現在銀行為顧客提供產品的能力和銀行內部的管理能力這兩方面。

（_一）提高為顧客提供產品的能力

1 大力發(fā)展零售業(yè)務。隨著大型公司顧客的融資渠道增多，議價能力提高，銀行能從其身上賺取的利差越來越有限，這就迫使股份制商業(yè)銀行改變對打公司顧客的過度依賴，將目標顧客下沉，快速提高零售業(yè)務在銀行總業(yè)務中的比重，促使銀行穩(wěn)健發(fā)展。

2 豐富產品體系，主動適應顧客需求變動。擴寬銀行并購貸款、財務顧問、理財咨詢、網上銀行等業(yè)務的發(fā)展空間，為顧客提供多元化、創(chuàng)新性、全方位、快捷性、人性化的服務。

3 強化品牌意識，提高客戶對銀行的認知度、認可度。股份制商業(yè)銀行只有樹立強烈的品牌意識，保證產品的質量，才能凸顯其與其他商業(yè)銀行的優(yōu)勢，拉近與顧客的距離，從而增強品牌產品的生命力，給銀行的發(fā)展帶來長期的利益。

（二）加強銀行的內部管理能力

1 大力引進創(chuàng)新人才，同時加強對現有的從業(yè)人員的培訓。股份制商業(yè)銀行盈利模式的轉型本身就是創(chuàng)新，而創(chuàng)新又離不開人才，人才能夠為銀行盈利模式的轉型提供人才保證和智力支持。這就要求商業(yè)銀行不僅要引進高級的金融業(yè)經營管理人才，特別要重點引進精通國際金融產品的專門人才、電子網絡專家、市場營銷專家和精通多種金融業(yè)務技能的人才。而且要培養(yǎng)大量的金融產品研發(fā)和風險管理的專門性人才。同時，還應加強對現有從業(yè)人員的培訓工作，以提高員工專業(yè)素養(yǎng)，這些舉措都將能夠為銀行盈利模式的轉型提供人才保證和智力支持。

2 提高資產結構調整的主動性、前瞻性和科學性，實施資產組合管理，優(yōu)化負債結構。合理的資產負債組合不僅有利于銀行降低整體風險，而且有利于銀行提升盈利性和安全性，進而形成合理的收入結構。

3 提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力，推進發(fā)展戰(zhàn)略轉型。戰(zhàn)略規(guī)劃，說到底就是在控制風險的前提下，充分發(fā)揮銀行的比較優(yōu)勢，并形成持續(xù)而強大的核心競爭力。例如，為了鼓勵做大做強中小企業(yè)金融業(yè)務，銀行的經濟資本金應向這些業(yè)務傾斜，從而實現發(fā)展模式的轉變。

六、結語

我國的股份制商業(yè)銀行若要在激烈的競爭中立于

不敗之地，就必須要做到根據內、外部環(huán)境的變化迅速做出反應，調整相應的經營策略，推出行銷對路的理財產品和行之有效的服務手段，以拓展收入來源，建立起多層次、多渠道的盈利模式。在此過程中，我國股份制商業(yè)銀行要始終堅持自身是服務中介商的基本屬性，僅僅圍繞服務實體的基本導向，在符合股份制商業(yè)銀行自身發(fā)展的同時，堅持業(yè)務發(fā)展與內控管理的和諧統一，維護投資者的合法權益。

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作者簡介：張靜（1991-），女，江蘇鹽城人，會計學專業(yè)學生，從事金融會計、產業(yè)經濟學研究。

（南京師范大學金陵女子學院）

（責任編輯：魯小萌）