10月23日，1號店董事長于剛出席了黃浦江畔的游艇碼頭活動，他這天很高興，輪到其發(fā)言時，幾個箭步來到臺上，先用英文和在座來自6個國家的駐華官員打了招呼，隨后開始介紹1號店進口品類已經(jīng)超過了18000種，食品占到了75%。說到數(shù)字，這位業(yè)內的“數(shù)據(jù)帝”言語中不乏自豪。

這個活動被命名為“舌尖上的聯(lián)合國”，預示著1號店與美、澳、韓、英、意、西六國駐華機構達成戰(zhàn)略合作，為這家網(wǎng)店帶來更多的來自各國的美食。

“周年慶時，單進口牛奶，我們最多時每天能賣出14個集裝箱”，說到高興處，于剛將雙臂伸展開，向《東方企業(yè)家》比劃著14個集裝箱的規(guī)模的大小，足足有他7個辦公室那么大。讓于剛高興的原因不僅是大量進口食品涌進1號店，品類擴張又邁進一步，更彰顯1號店將與競爭對手有更多差異化。它表明1號店作為國內快消品的領頭羊，其在快消品方面的實力得到了充分的認可，它展示了1號店在物流管理方面能力越發(fā)厚實……去年10月29日，各大媒體發(fā)布了沃爾瑪對1號店的投資完成交割，交易執(zhí)行接近尾聲。彼時，于剛曾被問起1號店上市的想法，“海外上市的概率相對高一點，在香港和美國市場上市都是可選方案，但沒有具體的計劃?！?/p>

當年1號店因為需要快速擴張，前后引入平安和沃爾瑪作為其戰(zhàn)略選擇。沃爾瑪龐大的線下網(wǎng)絡是其一翼，在風起云涌的線上，依靠1號店占據(jù)主動是另一翼，這可以理解為雙線作戰(zhàn)，也可理解為兩翼齊飛的格局已然形成。無論如何，都要看沃爾瑪?shù)摹爸亍比绾稳谌?號店的“輕”，沃爾瑪?shù)摹叭颉比绾温鋵嵉?號店的“本土”。

紙婚

曾有媒體報道，1年前，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官麥克道（Mike Duke）在上海與于剛等1號店管理團隊表示，沃爾瑪通過1號店運營其在中國的電商業(yè)務。

如今來到1號店位于上海浦東嘉里城4樓的總部，一進門處，赫然寫著“1號店，網(wǎng)上沃爾瑪”。

“沃爾瑪戰(zhàn)略注資后，我們有一個任務是把沃爾瑪中國的電商團隊融進來，這個任務已經(jīng)完成了?！庇趧傇诮邮堋稏|方企業(yè)家》采訪時表示。

沃爾瑪2012年銷售額4661億美元，全球第一大零售商，但幾乎大部分為門店貢獻。即便電商方面，沃爾瑪也排全美第二，2012財年為100億美元。這個數(shù)字顯然不能讓麥克道滿意，線下與線上的巨大差異，讓沃爾瑪在2012年將電商發(fā)展升級為整個集團戰(zhàn)略。

這一背景下，選擇1號店是希望在市場格局還未定型前，先在中國摸索出一條電商之路，在中國電商市場占有一席之地，并阻擊亞馬遜（在美國，沃爾瑪電商規(guī)模僅為亞馬遜七分之一）。

融合之道事實上在2012年10月就已經(jīng)展開。彼時，包括技術、產(chǎn)品、市場等部分的沃爾瑪中國自有電商團隊正式融入1號店。

雖然外界對于1號店與沃爾瑪?shù)暮献?，認定是“傍大款”，但于剛更愿意找到一條由沃爾瑪注資1號店能夠更快發(fā)展的途徑。

事實上，除了沃爾瑪在選擇戰(zhàn)略合作方，于剛也在思考這家全球最大零售商能為中國的消費者帶來什么，給1號店帶來什么。

于剛覺得沃爾瑪至少給1號店帶來的三重價值：首先在采購方面，由于沃爾瑪擁有全球最大的采購量，面對世界各地的供應商，它的產(chǎn)品供應網(wǎng)絡以及議價能力，可以改善1號店的毛利率和充貨率。沃爾瑪全球的采購資源以及沃爾瑪?shù)淖杂衅放颇軌蜃?號店以更低的采購成本快速引進和擴張品類，有望幫助1號店獲得更好的利潤表現(xiàn)。包括明庭、惠宜、愛逸特選等為代表的400多個SKU的“沃爾瑪”嫡系，在過去1年中進駐了1號店。

其次，在運營能力方面，沃爾瑪?shù)娜蚬湽芾砟芰τ心抗捕谩?950年創(chuàng)立以來，沃爾瑪正是在倉儲、物流等方面表現(xiàn)出極高的管理水平，才能在毛利如此之低的商超領域獲得成功。

第三是沃爾瑪?shù)碾娮由虅战?jīng)驗。沃爾瑪電商運營在美國有多年的經(jīng)驗和技術，可供1號店借鑒。

1號店在過去1年中，還創(chuàng)立了自己的自有服裝品牌BestLuck。于剛表示，選擇基礎款服裝作為突破點原因有二，首先自己的團隊尚不能很好的把控季節(jié)性、潮流性很強的其他服裝品類，基礎款服裝款式簡單的特性便于操作；其次，考慮到相比服裝，自有食品品牌的質量控制風險更高，1號店目前從服裝起步做自有品牌，更具可執(zhí)行性。但他表示，未來做食品自有品牌的可能性也不排除。

贏利點？

目前，與目前其他電商一樣，1號店也面臨著贏利的挑戰(zhàn)。

于剛和1號店CEO劉峻嶺對這家企業(yè)的盈虧平衡點有過測算，兩位創(chuàng)始人設想，前期依靠大資本投入，做大規(guī)模，不斷分攤后臺技術、運營和物流成本，繼而持平，最終跨入盈利。而根據(jù)測算，去年1號店銷售額達到65億元，為2011年的2倍多，今年有望超過100億元。但公司仍舊選擇在這個階段不去強求贏利。

于剛表示，如果1號店現(xiàn)在要盈利，很簡單，砍掉一些不盈利的品類和服務模式，控制在供應鏈、系統(tǒng)端的投入，但他并沒有這樣做：“中國電商的發(fā)展時間窗很短，沒有規(guī)?；碾娚虒⒈惶蕴?。1號店的愿景是為大眾提供一個足不出戶就能夠享受所有購物的平臺，我們的視野始終沒變”。

“拿股東的錢，不贏利的企業(yè)是犯罪的?！?談到不贏利的話題，于剛這樣表示，“但是一個企業(yè)一定要有個愿景，亞馬遜就有愿景，所以即使7年不贏利，但最終它看到了一種贏利的趨勢，我們很清楚贏利的途徑，因為運營成本在下降，前端的毛利率在增加，而且我們推出的SBY（Service By Yihaodian）的模式，可以讓公司健康地走向贏利?！?/p>

SBY模式是為希望做電子商務的商家和品牌商提供物流，營銷，平臺，和數(shù)據(jù)服務，為他們提供電子商務的解決方案。加入SBY服務，即可在系統(tǒng)集成、營銷推廣，倉儲、物流等方面共享1號店的電子商務運營能力，即便對電子商務領域一無所知，也能實現(xiàn)在電子商務市場的順利運作。

通過SBY模式，1號店可謂實現(xiàn)多贏。首先，極大擴充了1號店的品類和服務；其次，充分提升了1號店既有系統(tǒng)、倉儲、網(wǎng)站、市場資源的使用效率；最后也是最重要的是，“服務”的毛利率要遠超“賣貨”的毛利率，可以幫助企業(yè)改善贏利結構。

除了切入更賺錢的業(yè)務，于剛的另一課題是如何更省錢。他引以為傲的一個數(shù)據(jù)是，自去年以來整個運營成本降低了37%。

在1號店內部，有多個指標來衡量運營水平，其中一項為CPO（CPO=電話數(shù)/100個付款訂單數(shù)），電商圈，CPO數(shù)字平均在20%～30%，即100個訂單會產(chǎn)生20～30個問詢電話。這些電話可能會涉及配送進度、要求退款、詢問促銷細節(jié)、發(fā)票信息、產(chǎn)品咨詢等，以及顧客在購物流程中相關的每一個環(huán)節(jié)。

CPO產(chǎn)生成本，同時也暴露出1號店為顧客提供網(wǎng)購服務中的每一個需改善的缺陷，每一通電話都成為于剛力求優(yōu)化的目標。去年以來，1號店最大的流程優(yōu)化工作，是1號店的“可視化物流”即讓配送過程中的每一步都呈現(xiàn)在顧客面前。顧客可以隨時查詢購買物品處于什么階段，以購買瓶裝水為例，整個流程從訂單提交、訂單分配、揀貨、分揀、打包、出庫、裝車、進入配送站……共14個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的時間精確到秒，一目了然。

此前，流程僅為4步：提交訂單、付款成功、包裹出庫、包裹送達。這些籠統(tǒng)的表述顯然不能滿足顧客的需求。通過配送過程更為精細的展示，CPO從2011年的38%逐步降低到了20%，現(xiàn)在降低到了5%以下。

除了在物流可視化流程優(yōu)化外， 1號店在其他購物環(huán)節(jié)中也做了大量的細致工作。1號店客服中心總經(jīng)理姚燕萍分享了一個案例：一款叫作歐德堡的德國產(chǎn)牛奶，在瓶蓋下還有一層無菌錫紙，消費者在打開牛奶瓶蓋后，發(fā)現(xiàn)這層封口錫紙也剝離了，于是產(chǎn)生了“牛奶在自己購買前就已經(jīng)被打開”的疑問，這個于是成了中國客戶反復投訴并要求退貨的焦點。而實際上這層錫紙恰好是歐德堡為了防止顧客在開啟牛奶后的二次污染所發(fā)明的名為“打開時自動脫落”的專利。

這一事件在1號店內部引起廣泛的思考，即如何做好商品的文字（圖片）描述，通過恰當、準確的文字（圖片）描述來避免消費者投訴。于是，現(xiàn)在關于歐德堡牛奶的商品描述中，增加了關于“獨特錫紙工藝”的描述，讓顧客在購買時就充分掌握了這一信息，甚至變成了賣點。

此外，在揀貨環(huán)節(jié)，1號店以前曾是大家手持訂單明細，需要自行走到去倉庫存貨地揀貨、核對和包裝。如今只要手持RF揀貨終端設備，設備直接告訴揀貨員，第一步要走到哪里，第二步要走到哪里，根本不需要你去看，用系統(tǒng)優(yōu)化了路徑，計算最佳路線。目前1號店每個訂單所包含的商品數(shù)量平均為16.7件，揀貨所需時間控制在80秒左右。

而今年，這一過程被再次壓縮至50秒以內，這一時間的縮短在于大量的優(yōu)化，比如庫位的優(yōu)化、自動化的引入、揀貨系統(tǒng)的優(yōu)化等“比如揀貨，不是一個訂單一個訂單揀貨，是分波次揀，波次大小，怎么去分這個波次，可以優(yōu)化，這樣大量的持續(xù)的優(yōu)化，讓1號店的運營成本逐步降低?！?/p>

在電商巨頭中，于剛是對流程改進工作最為癡迷的，他像偵探一樣尋找著可以優(yōu)化蛛絲馬跡。作為一名沃頓商學院決策科學博士，于剛覺得“決策”幫助1號店建立起了核心競爭力?！斑\籌學的核心是怎么優(yōu)化運營，而優(yōu)化供應鏈是電子商務企業(yè)的核心競爭力。”

差異化

不過，即便運營能力在不斷提升，但挑戰(zhàn)仍舊圍繞著1號店。因為，它不僅來自“可控”的內部，而來自“無法控制”的外部。

根據(jù)今年3季度的研究報告顯示，1號店的市場份額仍維持在2.6%，與行業(yè)龍頭差距還很大；另一方面，過去半年中，蘇寧開拓了本地生活服務；易迅切入生鮮領域；而京東則在酒水和母嬰用品上全面發(fā)力。這些都是1號店的優(yōu)勢領域，其他品牌的涌入，對1號店是嚴峻的考驗。

1號店的主打產(chǎn)品——食品飲料類產(chǎn)品不但對供應鏈的要求極高，而且毛利也不是太高，依靠單一品類很難盈利。所以，增加高毛利品類成為1號店當務之急。所以，今年一開始，1號店的消費電子成為其發(fā)展最為惹眼的一個品類，來自據(jù)EnfoDesk易觀智庫的數(shù)據(jù)顯示，截止2013年7月，在手機銷售額、銷售量的市場份額排名中，1號店、易迅網(wǎng)雙雙躋身前五。其中1號店的更以6.4%的市場份額排名前三，距排名第二的天貓差距微弱。

但增加品類，尤其是高毛利品類并非易事。既要資金，還需要相應的采購和物流支持。于剛曾表示電商在橫向與縱向上的拓展都不容易，尤其是需要拓展到不同產(chǎn)品種類的時候，從前臺營銷到后臺供應鏈管理都面臨重起爐灶的挑戰(zhàn)。于剛表示，這恰是1號店當初選擇“網(wǎng)上超市”切入電商的初衷，網(wǎng)上超市可以涵蓋各個品類，1號店的系統(tǒng)和供應鏈都是按照網(wǎng)上超市的模式打造，在品類擴充方面能平滑展開。

2011年，1號店上有12萬種商品，而兩年后，商品數(shù)量已經(jīng)增加到270萬種。沃爾瑪?shù)娜虿少徺Y源將為1號店的品類擴充提供強大的支持。

在品類擴充方面，1號店副總裁，負責食品飲料部門的黃志雄就表示，進口食品將是1號店的戰(zhàn)略性品類。在品類擴充方面，表現(xiàn)尤為明顯的是進口食品，以牛奶為例，根據(jù)海關數(shù)據(jù)，1號店進口牛奶達到全國海關進口總額的27.5%，而隨著1號店銷售規(guī)模的急劇提升，同時在價格上也逐漸具備競爭力。據(jù)悉，1號店在2013年初獲得了直采資格，目前進口直采商品超過100種。

除了進口品類外，1號店還重點拓展了生鮮類產(chǎn)品。在沃爾瑪線下超市，50%的銷售額來自于生鮮產(chǎn)品，這是國內超市與國外區(qū)別最大的地方。于剛覺得未來生鮮產(chǎn)品也會成為線上爭奪的焦點。

不過，生鮮產(chǎn)品的瓶頸仍在物流部分。目前，涉及到冷鏈部分的生鮮食品，1號店仍舊交由日本黑貓宅急便（日本最大的物流公司）、長發(fā)冷鏈來負責倉儲和物流。于剛表示，因為專業(yè)化程度，現(xiàn)階段1號店并不會涉及冷鏈物流。

品類擴張已經(jīng)成為電商們最看重的問題。不擴張品類，無法留住更多客戶，無法形成“大”平臺。但擴張平臺，則面臨著巨大的學習成本，以及整個供應鏈體系的再造。在圈內，客戶轉化率一直是縈繞在每位大佬最頭疼問題。

談到轉化率，于剛報出了一組數(shù)據(jù)，“業(yè)界的平均數(shù)字是1%～2%，我們有接近4%。其次是客戶粘度，即重復購買率。我們的顧客中有50～70%都是重復購買的老顧客?！?/p>

在1號店的數(shù)據(jù)監(jiān)控中心，仿佛電視的直播控制間，20個大屏幕實時展示著網(wǎng)站運營的每個細節(jié)。轉化率方面也是一目了然，首頁訪問數(shù)，來自促銷頁、類目頁和搜索的訪問各是多少，有多少訪問最后進入了購物車環(huán)節(jié)，成單數(shù)多少……

不過，競爭對手也在悄悄跟進。以亞馬遜為例，其進口食品種類達到1號店4倍有余。而在1號店比較強的生鮮領域，天貓品類則達到2200余種超越了1號店的1600余種。但于剛希望，1號店的食品安全的嚴格管理能夠讓顧客放心：“以生鮮品類為例，如蔬菜瓜果，1號店基本做到不隔夜銷售，當天賣不掉當天處理掉。我們北京倉就在一個蔬菜基地邊上，揀貨、包裝，甚至采菜這個過程，未來我們考慮用視頻錄下來，讓大家看到我們是怎么運營的，讓顧客知道我們怎么實時去采菜，進一步消除顧客購買疑慮?！?/p>

從目前來看，生鮮品類對電商仍是個巨大的挑戰(zhàn)?！稏|方企業(yè)家》曾在某家大賣場超市做過實驗，通過微信掃一掃發(fā)現(xiàn)，在快消領域，1號店完勝傳統(tǒng)賣場，而在生鮮，傳統(tǒng)賣場在價格上仍有優(yōu)勢。

對此，于剛表示，價格從來都是1號店的一個殺手锏。通過一套叫作PIS（（Price Intelligence System），通過這套系統(tǒng)1號店實時監(jiān)測60個網(wǎng)站的1700萬種商品的價格。1號店實時保持整體的產(chǎn)品價格在前3，而在一些1號店的核心品類，于剛對團隊的要求是，價格必須有絕對的領先優(yōu)勢。而除了品類擴張外，于剛覺得未來O2O也將是1號店會重點去考慮的。比如說，在北京上線生鮮時，1號店使用的是沃爾瑪山姆會員店的部分生鮮供應商，而未來，是否可以為有需要的顧客提供在1號店網(wǎng)購而在沃爾瑪?shù)拈T店取27991740ad6c3996d485c94869aab1ab貨的服務呢？這一點，并非不可能。而未來，一旦這種線上線下互動推開，有望成為1號店與其他電商差異化之一。

值得注意的是，沃爾瑪是少數(shù)擁抱O2O的傳統(tǒng)賣場。在美國，沃爾瑪鼓勵消費者在實體店用APP，每間分店都有特定地盤，APP會自動偵測地點，自動切換成“店內模式”，顧客可收到即時特惠商品及新品資訊，顧客可在實體及網(wǎng)絡商店間輕松切換，實體店缺貨可改從網(wǎng)絡下單。

“移動是1號店的四大戰(zhàn)略之一，我們非常重視移動市場”，于剛認為，與電子商務改變了整個零售業(yè)態(tài)一樣，移動將是電子商務的一場革命，而非進化。

而在今年的10月26日，沃爾瑪全球總裁兼CEO麥克道又一次造訪1號店，于剛等高管團隊帶領麥道克一行參觀了1號店數(shù)據(jù)監(jiān)控中心，并向其介紹每一項數(shù)據(jù)。據(jù)悉，麥克道沒有提什么問題，他更多時候是微笑傾聽著于剛的展示。數(shù)據(jù)見證著，于剛這位1號店掌舵人，在過去的一年間留下的那一串串精彩的足跡。