與過去十五六年相比，最近這幾年互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)變化非?？?，我們?cè)趺磻?yīng)變的？我們首先回顧一下最幾次管理干部大會(huì)：去年“5·18”一次七年之癢之后的劇變，組織架構(gòu)做了相當(dāng)大的調(diào)整；在去年下半年我們又提出了精品戰(zhàn)略；今年上半年對(duì)管理干部提出了激情、好學(xué)和開放等要求。在這一次管理干部大會(huì)，我們將堅(jiān)持過去一年半的基本原則，也就是順應(yīng)“打造精品、擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”這個(gè)非常明確的潮流。

面對(duì)這個(gè)潮流，最近這兩年給我一個(gè)感覺，我們好像又回到了15年前激情燃燒的歲月，我發(fā)現(xiàn)我們做了15年，從零開始打造的工具、平臺(tái)，從一個(gè)沒有商業(yè)模式的產(chǎn)品，逐漸、逐漸成長(zhǎng)為豐富的商業(yè)模式。從頭推翻，重新來一次，這個(gè)過程也是很讓人激動(dòng)的。今天是好的時(shí)機(jī)，讓我們有機(jī)會(huì)重新來一次，這個(gè)過程是一輩子都很難輕易找到的。

再看看最近比較大的動(dòng)作。我們最近和搜狗達(dá)成了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，這對(duì)騰訊來說是從未做過的事情，就是把我們一部分業(yè)務(wù)“嫁”出去，和一個(gè)曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)合在一起，合為一體。這個(gè)事情到現(xiàn)在還沒有完全整合完畢，但這畢竟是騰訊沒有做過的事情。

為什么大家認(rèn)為很突然？因?yàn)橄喈?dāng)復(fù)雜，這個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多，所以任何的泄密都可能會(huì)造成整個(gè)事情做不成。這個(gè)事情結(jié)束得很快，所有事情都發(fā)生在不到一個(gè)月之內(nèi)，真正執(zhí)行只有兩周時(shí)間，甚至對(duì)于總辦，也是提前兩三天所有總辦才一起溝通。整個(gè)事情我們覺得比較奇跡的是居然保密了，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是很難保密的。

騰訊從來沒有做過這樣的事情，對(duì)很多員工來說是很大的震撼，有很多不理解，也有人彷徨。首先要從大的方向來看，這件事情是正確的，我們應(yīng)該做。但我們?cè)趺醋?？怎么能夠讓騰訊的企業(yè)文化關(guān)注員工的精神能夠持續(xù)？

從另一個(gè)角度來說，對(duì)于搜索線的同事、干部也要有更開放的心態(tài)，其實(shí)并不是遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)，你可以理解成派到一個(gè)合作伙伴去、或者是分支機(jī)構(gòu)去工作，我相信未來的人才還是可以流動(dòng)的。大家還是要抱有開放的、可上可下、可進(jìn)可退、可內(nèi)可外的心態(tài)才比較健康。

這一次不僅是搜索線，我相信對(duì)其業(yè)務(wù)板塊、干部也一定會(huì)有所啟發(fā)，騰訊還能做什么？我相信很多同事在這之后會(huì)思考很多問題。這是從“5·18”之后對(duì)整個(gè)組織架構(gòu)又一次在組織方面比較大的變化，它一定會(huì)帶來一定的思考。

以前，不少同事會(huì)抱怨，公司很多東西該變，但變得太慢，瞻前顧后，考慮的東西太多。不變的話，像行業(yè)里的諾基亞、BlackBerry等公司到最后怎么樣？拖著、拖著一個(gè)又一個(gè)季度，最終還是不行，非常悲慘的過程。

我們希望在這個(gè)動(dòng)蕩的行業(yè)里，我們一定要主動(dòng)求變、主動(dòng)應(yīng)招，有問題盡快解決，拖三個(gè)月、半年、一年，慢慢就會(huì)積重難返，誰也救不了。所以這個(gè)心態(tài)大家要統(tǒng)一，在執(zhí)行的時(shí)候、遇到問題的時(shí)候，大家要抱著堅(jiān)定的信心，比較正面的看待問題。主動(dòng)變化往往會(huì)好過一成不變、束手無策。

剛才也說了，行業(yè)往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方面走，這是大趨勢(shì)，我們要因勢(shì)而變，我們不斷從內(nèi)部組織架構(gòu)、從產(chǎn)品關(guān)注度，要從過去PC、手機(jī)相對(duì)分隔的狀況走向統(tǒng)一。“5·18”之后我們做了很多調(diào)整，但還不夠，還需要很多調(diào)整。

比如，最近我們把手機(jī)安全和PC安全整合在一塊，放在MIG（編者注：Mobile Internet Group，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群）。在這背后，大家看到MIG做幾次手術(shù)之后，開始重塑MIG的核心使命，管理干部重新規(guī)劃職責(zé)。現(xiàn)在在安全方面，整個(gè)國(guó)防都放在MIG，這也是公司的重點(diǎn)，也是為整個(gè)騰訊下一個(gè)十年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的保駕護(hù)航。

不能有任何僥幸心理讓你緩一緩，或者不去想，這個(gè)挑戰(zhàn)大家要牢記在心中。所有的產(chǎn)品線都應(yīng)該積極思考怎么樣帶動(dòng)安全的份額，怎么樣提升安全領(lǐng)域的專業(yè)能力和形象，這是希望大家永遠(yuǎn)要想的問題，否則永無寧日。這和人類歷史上國(guó)家和地區(qū)的發(fā)展一模一樣，沒有什么區(qū)別，安全性始終是安居樂業(yè)、商業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

在這樣的變化情況下我們?cè)趺礃硬拍艽蜈A這場(chǎng)仗，怎么樣才能走得更好？對(duì)人的要求很重要。我們提到要有激情，要好學(xué)，要開放，我想說的是，從很直觀的感受來說，我們很希望整個(gè)管理干部的氛圍是非常饑渴的。

要解決這些問題，你真的要當(dāng)成是自己家里的事情，要有很緊迫的使命感才有可能做得到。如果說十幾年過去了，很多同事加入公司時(shí)間也很長(zhǎng)了，慢慢、慢慢地“疲”了，應(yīng)該主動(dòng)積極地把位置讓給下一代更主動(dòng)積極的團(tuán)隊(duì)或干部上來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。

有些業(yè)務(wù)做得不是太好，回頭看不是錢的問題，不是資金或資源沒有給夠，很關(guān)鍵的還是團(tuán)隊(duì)的精神。尤其是帶團(tuán)隊(duì)的將帥相當(dāng)重要，真的會(huì)有“將帥無能累死三軍”的感覺，下面的同事會(huì)很失望，覺得公司為什么很多東西決策這么慢？為什么沒有發(fā)現(xiàn)問題？如果繼續(xù)下去半年、一年能看到改變嗎？

這種情況下，我們看到在傳統(tǒng)行業(yè)會(huì)有資金密集型扭轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基本不太可能，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)不是拼錢，也不是拼錢去買流量，更多是拼團(tuán)隊(duì)，有沒有使命感，有沒有緊迫感，有沒有很好的辦法去解決？

我希望打破過去富二代的概念，希望大家成為闖二代、創(chuàng)二代，資源會(huì)給你，讓大家的起跑線好，但最終贏不贏一定取決于你能不能做出精品，是不是BE THE BEST？我們提供很多資源給你只是加法，別人產(chǎn)品是100分、你是80分，我只能給你加100分的資源，頭一兩年你的總分多過別人，如果5年后呢，100的5次方超過80的5次方加上100，時(shí)間拖長(zhǎng)了你加的那點(diǎn)資源就可以忽略不計(jì)，最終還是靠產(chǎn)品本身的質(zhì)量才能和別人比，這已經(jīng)多次證明了。

因此，我們希望重新整理過去的很多布局。很多業(yè)務(wù)攤得很大，同事希望下面管得越來越多，什么都不放，這需要重新思考，10個(gè)都弱都不如1個(gè)很強(qiáng)。否則一堆做不起來的東西，只能減分、分散精力。

（節(jié)選自馬化騰在騰訊公司的演講）