產(chǎn)品研發(fā)人員績效管理是比較棘手的問題。除了績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)難以確定、定性評價過多等常見問題外，其中一個較為特殊的問題，即是否將產(chǎn)品銷售業(yè)績與研發(fā)人員績效掛鉤。這初看似乎是一個績效指標(biāo)設(shè)置問題，但如果深入分析下去，就會發(fā)現(xiàn)它關(guān)系到企業(yè)研發(fā)管理模式等更深層次的問題。

正方：應(yīng)當(dāng)掛鉤

很多企業(yè)將產(chǎn)品銷售額、單品毛利作為研發(fā)人員績效考核指標(biāo)，甚至通過提成直接與研發(fā)人員薪酬掛鉤。這種觀點(diǎn)認(rèn)為：

解決了研發(fā)與市場脫節(jié)的問題。將研發(fā)與銷售更緊密地結(jié)合在一起，促使研發(fā)人員自覺提高市場意識，關(guān)注產(chǎn)品銷售業(yè)績。

在很大程度上解決了研發(fā)人員績效指標(biāo)難以量化的問題，通過其研發(fā)產(chǎn)品的最終市場表現(xiàn)對其績效進(jìn)行評價。

有利于打破平均主義大鍋飯。由于研發(fā)人員業(yè)績難以量化衡量，采用其他定性打分辦法很容易產(chǎn)生趨中效應(yīng)，最終導(dǎo)致分配上的平均主義。

可以讓研發(fā)人員分享到其研發(fā)產(chǎn)品的銷售業(yè)績收益，激勵研發(fā)人員研制更多符合市場需求的產(chǎn)品，并加強(qiáng)研發(fā)人員的穩(wěn)定性。

反方：不應(yīng)掛鉤

也應(yīng)當(dāng)看到將產(chǎn)品銷售額和利潤指標(biāo)納入研發(fā)人員績效指標(biāo)這一做法存在一些問題：

產(chǎn)品的市場表現(xiàn)不僅僅取決于研發(fā)，還取決于營銷、制造等多個環(huán)節(jié)，讓研發(fā)人員單獨(dú)承擔(dān)顯然不合理。如果銷售業(yè)績尚可，否則難以分清責(zé)任、研發(fā)人員難以接受。特別是在研發(fā)項(xiàng)目，主要是上級確定和分配的情況下，研發(fā)人員對產(chǎn)品銷售額的影響較小。

不利于激勵新進(jìn)研發(fā)人員。由于銷售相對于研發(fā)具有滯后性，即使老員工工作欠佳，也可能憑借之前具有一定銷售額的成熟產(chǎn)品拿到較好的績效和提成獎金，新員工即使努力在短期內(nèi)也無法拿到較好的業(yè)績獎金。

制約了產(chǎn)品創(chuàng)新。這種掛鉤方式對于新產(chǎn)品研發(fā)，特別是對存在較大風(fēng)險的新產(chǎn)品的研發(fā)具有制約作用，研發(fā)人員會更愿意選擇在目前的產(chǎn)品線下做風(fēng)險較小的研發(fā)。

不利于研發(fā)經(jīng)驗(yàn)共享。當(dāng)今的研發(fā)已經(jīng)不是一個人在戰(zhàn)斗，而是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體行為，但越是能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的資深研發(fā)人員，越擔(dān)心因個人的經(jīng)驗(yàn)分享而攤薄了業(yè)績獎金，出現(xiàn)“教會徒弟、餓死師傅”的現(xiàn)象。

雙方都有道理

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，正反雙方針鋒相對的原因看起來都很有道理，也涉及到產(chǎn)品研發(fā)管理的一些關(guān)鍵問題。對于這些問題該如何分析理解呢？

1. 是否掛鉤取決于企業(yè)研發(fā)管理模式

正如反方所說的，某些企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)完全與研發(fā)人員無關(guān)，研發(fā)部門只是按照“訂單”完成設(shè)計(jì)，所以不應(yīng)對產(chǎn)品的銷售情況負(fù)責(zé)，而只應(yīng)對是否完成訂單負(fù)責(zé)，諸如是否達(dá)到各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)、是否符合進(jìn)度和成本控制目標(biāo)、各項(xiàng)研發(fā)文檔是否完整規(guī)范、小試中試及規(guī)模生產(chǎn)是否順利等。當(dāng)然會有觀點(diǎn)認(rèn)為，產(chǎn)品價格競爭力取決于產(chǎn)品成本，而產(chǎn)品成本主要取決于研發(fā)，從這個角度看怎么能說研發(fā)與銷售無關(guān)呢？這種觀點(diǎn)十分正確，但是研發(fā)對于產(chǎn)品成本的降低是完全可以通過小試、中試過程中的技術(shù)指標(biāo)計(jì)算得出的，只要達(dá)到了成本降低指標(biāo)即可，不應(yīng)當(dāng)與銷售額掛鉤，因?yàn)楫a(chǎn)品價格并不是產(chǎn)品銷售額的決定因素。

可以這樣認(rèn)為，是否掛鉤、如何設(shè)定掛鉤比例，取決于企業(yè)研發(fā)管理模式下研發(fā)部門多大程度上參與和影響到企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)，或者更進(jìn)一步，對企業(yè)產(chǎn)品策略的影響深度。企業(yè)產(chǎn)品策略和研發(fā)策略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，一般而言，越是rrDHyYmiOWx7ErirXFDe0w==成熟的企業(yè)越具有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品策略和研發(fā)策略制定流程，是企業(yè)綜合決策的結(jié)果，從而保證產(chǎn)品的市場導(dǎo)向；在這種情況下，研發(fā)活動的確就是在既定的產(chǎn)品策略和研發(fā)策略下的具體執(zhí)行。兩個層面可以看作是研發(fā)在做正確的事和正確地做事。

相反，越是那些規(guī)模較小、管理較為粗放的中小型企業(yè)，產(chǎn)品策略和研發(fā)策略越為模糊和松散，主要取決于高層或研發(fā)人員的個人認(rèn)識和隨機(jī)決策——而且往往高層就是企業(yè)核心研發(fā)人員。在這種情況下，當(dāng)然需要通過將產(chǎn)品銷售額、毛利等較大比例地與員工個人業(yè)績掛鉤，甚至在其薪酬中占有較大比例，從而保證該產(chǎn)品研發(fā)符合市場導(dǎo)向。

通過上述比較，可以發(fā)現(xiàn)，兩種研發(fā)模式下的掛鉤都試圖保證研發(fā)的市場導(dǎo)向，只不過具體手段和實(shí)現(xiàn)方式不同而已。

2. 無論怎樣掛鉤比例都不宜過大

從研發(fā)人員特點(diǎn)角度來看，產(chǎn)品銷售額、毛利這類業(yè)績指標(biāo)在研發(fā)人員業(yè)績中的權(quán)重絕非越高越好，在采用直接提成掛鉤的方式時掛鉤比例也不宜過高。產(chǎn)品銷售額、毛利指標(biāo)在員工薪酬中所占的比例體現(xiàn)vW4TqJUOXfhZVuz1gzQOhA==了研發(fā)人員對銷售額影響程度的高低。雖然這一比例沒有絕對的限制，但如果比例過高，無疑就違反了研發(fā)人員適用能力薪酬制度、薪酬固定部分占較高比例的基本規(guī)律，從而反方所列舉的各種問題就突顯出來。相反，如果比例較低，那么對于研發(fā)人員市場導(dǎo)向的作用就影響有限，難以起到引導(dǎo)作用。

顯然，上述分析告訴我們，隨著企業(yè)研發(fā)管理水平的提高，銷售額、毛利指標(biāo)所占的比例應(yīng)當(dāng)越來越小而不是越來越大。

根本解決問題仍需系統(tǒng)思維

顯然，產(chǎn)品銷售額、毛利是否納入研發(fā)人員績效指標(biāo)體系并不是最重要的，關(guān)鍵是要根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀做出選擇，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷進(jìn)行調(diào)整。

對于那些規(guī)模較小、研發(fā)管理尚不規(guī)范、產(chǎn)品品類不多且較大程度上依賴研發(fā)人員個體的企業(yè)，應(yīng)適當(dāng)將產(chǎn)品銷售額、毛利納入考核體系，或直接采取提成的辦法。在這一階段，這種方式顯然利大于弊。

而隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是隨著市場競爭從簡單的產(chǎn)品競爭向企業(yè)綜合實(shí)力的競爭發(fā)展，企業(yè)不可能再依靠一兩款產(chǎn)品，而應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略高度關(guān)注更深層次的研發(fā)能力的提升。這時，依靠少數(shù)人主觀判斷的產(chǎn)品研發(fā)決策風(fēng)險巨大，企業(yè)研發(fā)管理體系也必然隨之整體提升，諸如某些企業(yè)開始實(shí)行的集成產(chǎn)品研發(fā)（IPD）管理模式。在此情況下，繼續(xù)將這些指標(biāo)作為主要指標(biāo)顯然是不能適應(yīng)要求的。

因此，對于研發(fā)管理逐步規(guī)范的企業(yè)，還是應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略出發(fā)，按照KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建方法設(shè)計(jì)研發(fā)部門的KPI指標(biāo)。一般來說，研發(fā)人員的業(yè)績考核從項(xiàng)目成本、項(xiàng)目周期、項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目數(shù)量等維度去考量，具體可以包括新產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)項(xiàng)目合格率、項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)成率、項(xiàng)目費(fèi)用控制率等。同時，也應(yīng)當(dāng)輔以對研發(fā)人員能力的評估，可以結(jié)合企業(yè)研發(fā)人員素質(zhì)模型，以行為化標(biāo)準(zhǔn)對研發(fā)人員能力進(jìn)行評估。

如果更進(jìn)一步，還應(yīng)當(dāng)從如何實(shí)現(xiàn)對研發(fā)人員的能力提升、從而保證企業(yè)持續(xù)有效的研發(fā)人才供給角度，綜合利用培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)通道設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、股權(quán)激勵等手段實(shí)現(xiàn)研發(fā)人員能力開發(fā)，從而為企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供有效的人才支撐。

通過上述討論，可以發(fā)現(xiàn)，績效指標(biāo)設(shè)計(jì)與企業(yè)業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀緊密結(jié)合在一起，不同的管理情境存在不同的優(yōu)化選擇，脫離企業(yè)管理背景的績效指標(biāo)是沒有意義的。還應(yīng)看到，隨著企業(yè)管理水平的提升，企業(yè)是作為一個整體發(fā)揮系統(tǒng)功能的，單純強(qiáng)調(diào)某一局部都是欠妥的，這也恰恰是平衡計(jì)分卡、KPI等戰(zhàn)略績效管理工具有效使用的價值所在，它能夠幫助管理者建立起對企業(yè)運(yùn)營更全面、更深刻的認(rèn)識。