黃惠云

阿里支付寶搶走了互聯(lián)網(wǎng)支付的半壁江山，騰訊微信把電信運營商打得“節(jié)節(jié)敗退”……這些都告訴我們，在現(xiàn)今的商業(yè)社會，已經(jīng)不是大魚吃小魚了，而是快魚吃慢魚的時代?！白儭被颉安蛔儭?，已經(jīng)不是商業(yè)對手所爭執(zhí)的要點?！白儭笔裁?？怎么“變”？怎樣才能更快地“變”？才應(yīng)是企業(yè)關(guān)注的重點。

但我們需要注意的是，組織變革當中最核心的問題不是戰(zhàn)略、不是系統(tǒng)、也不是文化，最關(guān)鍵的問題無疑還是行為——如何改變?nèi)藗児ぷ鞯膬?nèi)容和方式。尤其是在上千人的大型呼叫中心，變革的實施和推行更是舉步維艱。那如何在企業(yè)進行變革呢？我們可以參考本文里使用的KOTTER變革模式。KOTTER變革模式來源于舉世聞名的領(lǐng)導(dǎo)力專家——約翰·科特，他是世界頂級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域最權(quán)威的代言人。2008年，哈佛商業(yè)評論中文網(wǎng)將科特教授評為6位哈佛思想領(lǐng)袖之一。本文希望通過KOTTER變革模式在呼叫中心的運用解析，給予讀者更多有關(guān)企業(yè)變革的啟示。

個案內(nèi)容：CALLCENTER總經(jīng)理最近收到好幾封客戶的投訴信件，信件內(nèi)容反映CALLCENTER客服代表服務(wù)質(zhì)量不高、業(yè)務(wù)受理公式化、沒有同理心、客戶感受不好。總經(jīng)理通過品管組整理近半年的數(shù)據(jù)，也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段客服代表在服務(wù)技能、同理心、服務(wù)主動性方面的得分率不高。鑒于該情況，為提高今后的客戶滿意度，總經(jīng)理將幾封客戶來信交給培訓(xùn)經(jīng)理，讓其安排對員工進行培訓(xùn)宣導(dǎo)，希望能夠提高客戶滿意度。

一、變革失敗解析

培訓(xùn)組收到該培訓(xùn)需求后，通過討論擬定對全體呼入座席員工進行分批培訓(xùn)，培訓(xùn)形式為集中在培訓(xùn)室宣讀客戶信件并講解。最后通過各項資源調(diào)配，培訓(xùn)組在一星期內(nèi)成功對1000人完成了15場培訓(xùn)，但培訓(xùn)過后質(zhì)檢數(shù)據(jù)反映員工的行為沒有得到有效改善，客戶的滿意度和培訓(xùn)前幾乎沒有變化；另外通過員工問卷反映出大多數(shù)員工認為該培訓(xùn)沒有任何意義，只是浪費他們的時間聽人念幾封信。

二、利用Kotter重新行動

1、建立緊迫感

首先，Callcenter的最高管理層要明確和確定變革的目的以及緊迫性。例如現(xiàn)在行業(yè)競爭這么激烈，而且隨著客戶對服務(wù)的要求越來越高，各大企業(yè)必須在軟實力——服務(wù)上面不斷提升，并將客戶滿意度作為我們重要的奮斗目標。

2、建立變革團隊

鑒于Callcenter的客服代表團隊有近千人，為了能讓變革更好地進行，需要一個足夠有力的聯(lián)盟來管理變革，所以管理聯(lián)盟的成員包括了Callcenter總經(jīng)理、呼入團隊經(jīng)理、呼入組長，還有主導(dǎo)本次變革項目的培訓(xùn)經(jīng)理（全方位的培訓(xùn)支持）以及運營經(jīng)理（Callcenter人力、物力的資源調(diào)配）、品管經(jīng)理（培訓(xùn)資料的審核，質(zhì)檢數(shù)據(jù)的收集、分析）。

3、建立變革目標及策略

Callcenter的最高管理層要創(chuàng)造新愿景來領(lǐng)導(dǎo)變革，例如針對呼叫中心的發(fā)展策略和要求，制定我們的“客戶服務(wù)使命”（核心理念），并制定詳細的戰(zhàn)略來實現(xiàn)該愿景。例如將今年定為“優(yōu)質(zhì)服務(wù)年”，并制定一系列的活動來宣導(dǎo)?；顒涌梢园ㄈ糠郑?/p>

（1）“客戶服務(wù)使命”宣導(dǎo)。先確定好我們服務(wù)使命的釋義，再由Callcenter總經(jīng)理將“客戶服務(wù)使命”向中、低層（經(jīng)理和組長）管理層講解，然后各個大團隊由經(jīng)理和組長組織，通過錄音分析、講解案例的形式將“客戶服務(wù)使命”向每一個客服代表進行講解、宣導(dǎo)，務(wù)必做到人人皆知，并了然于心。

（2）組織“優(yōu)秀客服評選”活動。這個活動主要倡導(dǎo)每一個客服代表都要為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)?？蛻粼诟惺艿礁咂焚|(zhì)服務(wù)的同時如果在通話中/話后來電表揚座席，即可為座席累積積分（表揚個數(shù)）。每個月/每個季度，整個Callcenter會對全體客戶代表的表揚個數(shù)進行排名并予以嘉獎，授以“月度/季度優(yōu)秀客服”稱號。

（3）組織“金牌客服”和“挑戰(zhàn)客戶投訴能手”等多場次專項比賽。鼓勵全體員工通過競賽平臺展現(xiàn)自己優(yōu)質(zhì)、個性化的對客服務(wù)技巧，或者挑戰(zhàn)疑難的客戶投訴。通過這一系列競賽展現(xiàn)呼叫中心的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，倡導(dǎo)“用心服務(wù)”的理念。

4、組織溝通

Callcenter的各層級管理層（總經(jīng)理-副總經(jīng)理-高級經(jīng)理-經(jīng)理-組長）要自上而下地在組織中對我們的“優(yōu)質(zhì)服務(wù)年”、“優(yōu)秀客服評選”、“金牌客服”和“挑戰(zhàn)客戶投訴能手”等各項活動進行全方位的宣導(dǎo)，在宣導(dǎo)活動后舉辦一些參與各類活動的優(yōu)秀團隊評選，不僅讓個人獲得榮譽，也倡導(dǎo)各團隊積極投入，務(wù)必讓每一個員工知道政策的導(dǎo)向，并鼓勵全體員工踴躍參與。

5、授權(quán)

Callcenter總經(jīng)理授權(quán)培訓(xùn)經(jīng)理負責本次變革項目，通過全方位的培訓(xùn)支持、競賽活動及各類理念宣導(dǎo)，促使運營經(jīng)理、品管經(jīng)理進行協(xié)助，同時要求呼入團隊及呼入經(jīng)理進行密切配合，鼓勵所有團隊一起承擔風險，并在過程中不斷優(yōu)化，有創(chuàng)意地解決問題，從而更好地邁向該愿景。

6、短期成效

在整個變革的過程中可以計劃和獎勵一些階段性的短期目標，例如針對每個月評比的“客戶維護之星”進行嘉獎和公告，并根據(jù)每個員工所獲得的不同表揚個數(shù)進行積分累計和分層次嘉獎。前50名的“月度維護之星”可以獲得通報表揚、績效加分、獎狀；前30名的“季度維護之星”除了以上的獎勵，還可以參加由組織方提供“榮譽宴”，與高層領(lǐng)導(dǎo)共度晚餐。對于“挑戰(zhàn)客戶投訴”專項比賽，每一場競賽結(jié)

束后及時進行公布和獎勵。

7、不可放松

在變革的過程中，需要不斷進行整合和重新評估。在“客戶維護之星”活動中，由培訓(xùn)組和品管組篩選一些優(yōu)秀員工的表揚錄音，并將錄音作為案例，在班會、知識庫上進行分享，讓更多的員工可以借此學(xué)習(xí)和提升；另外由培訓(xùn)組牽頭針對一些優(yōu)秀的員工（“優(yōu)秀客服之星”）舉辦多場經(jīng)驗分享會，讓優(yōu)秀的員工現(xiàn)身說法，親身教導(dǎo)一線客服代表如何更好地與客戶溝通，并給予客戶最有效的幫助；針對投訴處理競賽，每一場競賽后組織方都精心挑選一部分競賽案例，并把這部分題目通過上掛知識庫和每日的早會，及時進行培訓(xùn)宣導(dǎo)。

8、鞏固變革

在變革結(jié)束后，項目組整理了活動開展近一年來整個呼叫中心員工的績效、客戶滿意度、一次性投訴解決率等數(shù)據(jù)進行對比，整體數(shù)據(jù)充分顯示出項目的效果十分顯著，其中客戶月均來電表揚率和客戶整體滿意度均得到大幅提升；隨后項目組把活動中累計的相關(guān)優(yōu)秀對客服務(wù)案例和投訴處理經(jīng)驗整理成《服務(wù)手冊》及《投訴案例處理手冊》并上掛知識庫，以供全體員工學(xué)習(xí)、鞏固。