周逸松

在上一篇專欄中，我介紹了在DMAIC過程的“D”階段使用的VOC和CTQs工具，這種分析方法可以進行各種“聲音”的處理，通過系統(tǒng)化的梳理方法將很多主觀、雜亂的信息進行量化處理，是通過外部反饋進行分析的一種方法。而本篇介紹在“D”階段使用的另一個工具——SIPOC流程分析工具，這種分析方法則更多地從內(nèi)部流程設(shè)計的角度出發(fā)，進行量化的操作。讀者可能注意到，我在這幾篇的專欄中反復提到“量化”這兩個字，為什么量化在精益六西格瑪中如此重要呢？因為精益六西格瑪是一種“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的系統(tǒng)管理方法，必須通過數(shù)據(jù)定義問題的起點和解決的終點，所以在Define階段大量的工作就是將問題轉(zhuǎn)化為可以測量的數(shù)據(jù)。

S-I-P-O-C是五個字母的縮寫，分別是Suppliers（供應(yīng)者）-Inputs（輸入）-Process（流程步驟）-Outputs（輸出）-Customers（交付顧客），也就是在流程步驟、輸入、輸出之外又增加了Suppliers和Customers這兩項內(nèi)容，來明確流程交付給誰以及由誰來進行輸入的提供。

Suppliers，誰給你提供資源來執(zhí)行流程。

Inputs，需要哪些資源，如IT系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、知識庫以及工作環(huán)境等。

Process，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的增值過程。

Outputs，流程執(zhí)行的輸出，產(chǎn)品、服務(wù)或信息（有形或無形）。

Customers，流程輸出的接受者。

SIPOC流程圖（如圖2）可以與細化流程圖結(jié)合使用，它的作用是可以分析清楚流程的交付者和提供者，從而明晰流程的界限，從更寬廣的視角去理解流程，并且通過量化手段將各環(huán)節(jié)的控制點進行量化，找出關(guān)鍵的X，去解決Y的問題。

我們以呼叫中心最常見的呼入咨詢流程為例，來進行SIPOC流程分析的演示。

從圖3的示例中可以看出，在SIPOC流程分析中，Process的部分不像細化流程圖那樣詳盡，因為它的目的是為了明晰各環(huán)節(jié)的界限和量化數(shù)據(jù)，而細化流程圖則是為了檢驗流程本身設(shè)計的合理性?？梢岳斫鉃橐粋€是宏觀上的觀察，另一個是微觀上的檢驗，所以在分析時可以兩種工具結(jié)合使用。在這個例子中，我們可以從后向前來理解流程設(shè)計的基礎(chǔ)。首先呼入咨詢流程的交付者是使用企業(yè)產(chǎn)品的最終顧客和可能還沒有購買產(chǎn)品的潛在顧客，他們來電會咨詢產(chǎn)品使用過程中出現(xiàn)的問題（企業(yè)產(chǎn)品客戶）或者了解該產(chǎn)品（潛在客戶）。座席人員根據(jù)客戶所提出的問題進行回答，如果可以在線解決的則直接給予回復；如果問題無法在座席端得到答案，則可能需要在線升級或后臺升級（更高一級人員處理）。因此在流程執(zhí)行的過程中，輸出的是服務(wù)，附加的是記錄信息，如果有后臺升級，還會有工單，這三者就是此流程的輸出。而為了滿足這樣的一次服務(wù)過程，輸入需要的資源包括：完備的通訊平臺、CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)、知識庫查詢系統(tǒng)、滿足技能要求的員工、良好的工作環(huán)境等，這些輸入的提供者就是Suppliers。不同的企業(yè)可能有所不同，基本上可能來自于銷售部門、市場部門、IT系統(tǒng)部門、行政部門和人力資源管理部門。從這樣的分析我們也可以理解為何高績效的客戶服務(wù)不僅僅是呼叫中心一個部門努力就能達到的。

SIPOC流程圖繪制完畢，就可以進行KPI/KPO的提取，這其中I/O的意思是輸入和輸出，所以與我們平常所理解的KPI（Key Performance Indicator）不太一樣，也就是針對輸入輸出所提取出來的關(guān)鍵指標。一般來說，KPO是結(jié)果數(shù)據(jù)Y，而KPI是原因數(shù)據(jù)X。我們同樣用上面的例子進行KPI/KPO的提取示例（如圖4）。

從這個SIPOC流程圖中提取出來的KPO包括：服務(wù)滿意度、平均處理時間（AHT）、首次解決率、在線解決率、質(zhì)檢成績和意向單比例（如果進行交叉銷售），這其中的每一項指標都可以看成是一個Y。這種方式的優(yōu)點是可以將待改善指標與流程建立起關(guān)聯(lián)關(guān)系，當然如果改善指標比較簡單，我們也可以直接使用魚骨圖法，可以更快速地聚焦問題。以上面這種提取方法為例，如果我們要解決平均處理時長（AHT）增長的問題，通過SIPOC流程圖提取出的KPI進行原因總結(jié)，可能影響AHT的原因包括——知識庫的原因（比如內(nèi)容覆蓋率、查詢易用性和知曉率）、CRM系統(tǒng)原因、員工勝任能力的原因和流程步驟設(shè)計的原因，因為大部分的原因已經(jīng)量化，就可以直接使用量化后的數(shù)據(jù)進行測量和分析。以知識庫舉例，咨詢服務(wù)內(nèi)容覆蓋率應(yīng)該達到90%以上，但是目前的基準可能只有60%，這就是其中的一個改善點，而查詢易用性和知曉率需要進行員工調(diào)查才能獲取，可以根據(jù)調(diào)查出來的初始值制定改善后的目標（如滿意度從70%提升至90%）。當然從經(jīng)驗上來說，知識庫的改善難度相對較大，因為涉及到的硬件和人員的投入都比較大，可這些輸入因素卻往往是對輸出影響最大的。再來說說員工勝任能力，這一項也并非我們理解的員工素質(zhì)低下，只要去提升員工的所謂服務(wù)（管理）技能就可以解決。從根源上分析，它涉及到我們對關(guān)鍵崗位能力的認知，也就是什么樣的員工才是適應(yīng)崗位需求的，這需要從員工基本素質(zhì)、學習能力、性格特點、心理訴求和工作意愿幾個層面綜合分析，針對不同員工的特點設(shè)計培訓體系和員工發(fā)展體系，來保證員工勝任能力的不斷提升，從組織層面保障員工管理的閉環(huán)控制。

目前很多呼叫中心的管理者在遇到問題的時候第一個反應(yīng)就是培訓不到位，認為員工在技能上有欠缺，而培訓部門針對這樣的需求只能根據(jù)領(lǐng)導指示去進行內(nèi)部或外聘的培訓。我在做培訓的過程中最大的感觸就是學員需求的內(nèi)容與培訓部門提供的內(nèi)容不一致，學員所反饋的問題也跟領(lǐng)導層提出的不一致，員工每年都會接受很多相同內(nèi)容的培訓，但培訓后收效很差，白白造成資源的浪費。這是個非常值得探討的問題。