文/遲 冉 丁 寧

人才管理已經(jīng)慢慢成為人力資源管理流程中的核心部分。對(duì)于人才的管理已經(jīng)不是一大串的數(shù)字可以解釋說(shuō)明的，很多國(guó)內(nèi)國(guó)外的大型企業(yè)，像通用電氣、寶潔、海爾、華為等公司，采用了一系列縝密規(guī)劃的流程去分析、了解、塑造和培養(yǎng)人才。通常，他們把人的問(wèn)題放在工作績(jī)效的前面。在我國(guó)，國(guó)有企業(yè)也開(kāi)始逐漸意識(shí)到人才管理的重要性，逐步從傳統(tǒng)的人事管理向科學(xué)化的人力資源管理過(guò)渡，但體質(zhì)上還存在很多問(wèn)題，我們想通過(guò)借鑒大型企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，摸索出一套適合企業(yè)實(shí)際情況的人才管理模式，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)不足，健全管理制度，挖掘內(nèi)部員工潛力，充分發(fā)揮企業(yè)人才優(yōu)勢(shì)，讓企業(yè)的員工能夠“人盡其才、才盡其用”。

企業(yè)發(fā)展務(wù)必重視人才管理

人才是企業(yè)的重要資源，決定著企業(yè)的成敗。在發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家，企業(yè)對(duì)人的認(rèn)識(shí)已經(jīng)走過(guò)了人事管理、人力資源管理、人力資本管理和人才管理四個(gè)階段。1997年，麥肯錫公司在《人才戰(zhàn)爭(zhēng)研究》中首次提出“人才管理”的概念，但在21世紀(jì)的全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，各國(guó)之間的距離拉近，聯(lián)系增多，人才管理毫無(wú)疑問(wèn)已經(jīng)成為了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但對(duì)于中國(guó)本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才管理還處于探索階段，借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，建立符合中國(guó)國(guó)情，符合企業(yè)實(shí)際的人才管理模式，是目前的重要戰(zhàn)略管理決策。

人才是企業(yè)的第一資本。“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是綜合國(guó)力的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵是科學(xué)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，科學(xué)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)?！彪S著社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的不斷發(fā)展，科技的不斷進(jìn)步，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)對(duì)員工素質(zhì)的要求也越來(lái)越高，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在人才的角逐上。誰(shuí)擁有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，誰(shuí)就有了成功的基礎(chǔ)。因此，加強(qiáng)人才管理是企業(yè)管理創(chuàng)新的核心。

現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新管理的趨勢(shì)是從對(duì)物的管理轉(zhuǎn)移到對(duì)人的管理，人既是管理的手段，又是管理的內(nèi)容；既是管理的對(duì)象和客體，又是管理的主體和動(dòng)力?，F(xiàn)代企業(yè)管理的創(chuàng)新，科學(xué)管理體制的創(chuàng)立，歸根到底要靠一大批企業(yè)的優(yōu)秀人才來(lái)實(shí)現(xiàn)。針對(duì)我國(guó)企業(yè)的人才短缺、人員素質(zhì)不均衡現(xiàn)狀，加強(qiáng)人才管理，實(shí)行民主、科學(xué)的人力資源管理體制顯得尤為重要。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在人才管理方面，從內(nèi)部的人才需求到內(nèi)外部的人才供給，從吸引人才到用人留人，從培訓(xùn)開(kāi)發(fā)到補(bǔ)充晉升，從考核評(píng)估到薪酬激勵(lì)等，企業(yè)的各個(gè)崗位，都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，以保證為員工提供一個(gè)公平、公正的平臺(tái)。

大型企業(yè)人才管理案例

通用電氣領(lǐng)軍人才管理

通用電氣作為業(yè)界人才管理的標(biāo)桿，擁有與眾不同的人才管理模式。他們注重對(duì)人才的了解，不僅高層之前聯(lián)系緊密，而且上下級(jí)之間溝通互動(dòng)也很頻繁。他們通過(guò)會(huì)議形式，顛覆層級(jí)制度，開(kāi)放式交談，并在激烈地討論中產(chǎn)生很多新思路、新理念。此外，這種群策群力的會(huì)議評(píng)估方式既加強(qiáng)員工之間的了解，也幫助高層掌握不同員工的特點(diǎn)，因材適用。此外，通用電氣非常重視人才的培養(yǎng)，除了從外部邀請(qǐng)專家講課輔導(dǎo)外還會(huì)安排后備人才到各個(gè)部門(mén)歷練，積累經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)公司的人才儲(chǔ)備庫(kù)里都是掌握多個(gè)部門(mén)技能，擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的人才。

寶潔培養(yǎng)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者

寶潔公司一直是人才培養(yǎng)的先驅(qū)，幾十年來(lái)寶潔培養(yǎng)了許多領(lǐng)導(dǎo)者。寶潔擁有完善的人才評(píng)估程序，可以讓高績(jī)效和具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工通過(guò)評(píng)估程序獲得發(fā)展機(jī)會(huì)。除此之外，每年會(huì)有40幾位高層管理人員專門(mén)到公司的總部討論人才評(píng)估情況，分析各自員工的特質(zhì)，并把員工個(gè)性與寶潔的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)和關(guān)鍵成功要素聯(lián)系起來(lái)，有針對(duì)性的建立不同發(fā)展渠道。在培訓(xùn)上，除了聘請(qǐng)外部專家講授外，公司高層會(huì)親自對(duì)員工授課或旁聽(tīng)他人的授課，這種總經(jīng)理式的培訓(xùn)體制既能幫助員工掌握來(lái)自高層的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，也能幫助增進(jìn)上下級(jí)的溝通交流。

寶潔也有一套自己的人才數(shù)據(jù)庫(kù)，公司一直秉承“資料透明化”的管理理念，讓人才管理從質(zhì)的管理轉(zhuǎn)化成量的管理，通過(guò)數(shù)字說(shuō)話，讓績(jī)效考核更具有導(dǎo)向性，可以將人力資源管理系統(tǒng)的作用充分體現(xiàn)出來(lái)，真正運(yùn)用到管理過(guò)程中，從記錄員工的基礎(chǔ)資料，到記錄員工產(chǎn)生的每一筆業(yè)績(jī)，從最初的“你認(rèn)識(shí)誰(shuí)”轉(zhuǎn)變成“你覺(jué)得誰(shuí)是最好的”。因?yàn)樨S富的人才儲(chǔ)備，寶潔能很好地安排工作交接，在172年的歷史中，每一位CEO多少?gòu)墓緝?nèi)部提拔上來(lái)的。

海爾成功的人力資源管理體系讓企業(yè)崛起

在國(guó)內(nèi)，海爾是至今唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討的中國(guó)企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬(wàn)、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國(guó)家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，產(chǎn)品已出口到世界160多個(gè)國(guó)家，其成功與其良好的人力資源管理體系密切相關(guān)。在海爾看來(lái)，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)。正如總裁張瑞敏所說(shuō)：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)?！边@無(wú)疑給每個(gè)員工提供了一個(gè)任其充分發(fā)展的廣闊空間。

海爾有一套科學(xué)的用人機(jī)制。公司實(shí)施了全方位的跟蹤管理，從細(xì)節(jié)入手，倡導(dǎo)“日事日畢，日清日高”，以求把問(wèn)題控制在最小的范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低的程度。海爾通過(guò)這種管理方式讓員工時(shí)刻工作在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，去發(fā)揮他們的最大潛能，使每個(gè)人能在企業(yè)中找到適合自己的位置。

在培訓(xùn)方面，主張“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”。培訓(xùn)形式多種多樣，崗前培訓(xùn)、換崗培訓(xùn)、個(gè)人價(jià)值觀培訓(xùn)、職業(yè)生涯培訓(xùn)、實(shí)操技能培訓(xùn)等，提供了員工多方面發(fā)展平臺(tái)，提高了員工個(gè)人素質(zhì)。

在考核上，海爾改革了原有的用人方法，采取全方位的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)上下級(jí)的“市場(chǎng)鏈”及本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀評(píng)價(jià)，力求使考績(jī)完全符合公平、公正、公開(kāi)。為了充分調(diào)動(dòng)員工積極性，樹(shù)立自信，海爾采用了即時(shí)激勵(lì)，使考核激勵(lì)效果不流于形式。

華為擁有高效的激勵(lì)機(jī)制

華為最初成立于1988年，經(jīng)過(guò)21年的艱苦創(chuàng)業(yè)，建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)覆蓋全國(guó)，并延伸到香港、歐洲、中亞。目前華為有員工8.1萬(wàn)余人，85%以上國(guó)內(nèi)各大院校的大學(xué)畢業(yè)生，員工的平均年齡僅為27歲，但華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，銷售能力突出，全都?xì)w功于華為高效的人才激勵(lì)機(jī)制。建立以自由雇傭?yàn)榛A(chǔ)的人力資源體系，不論是雇傭還是干部任用都自由流動(dòng)，只要有能力有業(yè)績(jī)都有機(jī)會(huì)發(fā)展，讓員工在壓力下，提高個(gè)人素質(zhì)及工作能力。鼓勵(lì)員工輪崗，加強(qiáng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，最大限度挖掘員工潛力，促進(jìn)人才有效配置。除此之外，華為還采用了其他的激烈手段調(diào)動(dòng)員工積極性，例如高付出高收入，提供國(guó)外考察、交流、等多種形式培訓(xùn)，員工持股等，提高了員工的忠誠(chéng)度，保證了企業(yè)的穩(wěn)定。

國(guó)企人力資源管理問(wèn)題有待解決

在績(jī)效考核上，國(guó)有企業(yè)通常把業(yè)績(jī)放在首要位置，權(quán)利掌握在企業(yè)的核心管理者手中，層級(jí)制度明顯，控制大于尊重?？己嗽u(píng)估過(guò)于形式化，不能反映實(shí)際問(wèn)題，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)壓力，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工積極性，管理者喜歡通過(guò)“平均主義”避免矛盾。

在薪酬管理上，貧富差距比較嚴(yán)重，各層級(jí)之間浮動(dòng)薪酬及福利待遇標(biāo)準(zhǔn)差距較大，上下級(jí)之間的薪酬體系并沒(méi)有做到完全掛鉤，這也是影響績(jī)效的一個(gè)主要因素。

在職業(yè)發(fā)展上，沒(méi)有合理的人才發(fā)展通道，人才管理體制太過(guò)單一，“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的發(fā)展模式，讓大部分員工困死在大環(huán)境下。

在培訓(xùn)上，形式大于實(shí)效。培訓(xùn)內(nèi)容沒(méi)有針對(duì)性，沒(méi)有做到按需培訓(xùn)，培訓(xùn)的形式單調(diào)乏味，通常是集體授課形式，無(wú)法吸引員工眼球，整體效果不明顯。

種種體制上的不合理，讓員工失去士氣，無(wú)法為企業(yè)發(fā)揮能量。一項(xiàng)分析國(guó)有企業(yè)員工心態(tài)的報(bào)告表明：國(guó)有企業(yè)員工的積極性正在下降，只有35.8%的工人愿意超產(chǎn)，只有25%的工人表示愿意接受困難任務(wù)。只有32%的員工任務(wù)自己對(duì)企業(yè)興衰有責(zé)任，64.2%的員工不愿意關(guān)心本企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售情況，67.5%的員工簡(jiǎn)單損害企業(yè)利益的事時(shí)，不能出來(lái)制止。

因此，很多有激情、有能力的人才都被外資企業(yè)或是大型民營(yíng)企業(yè)挖走，這些人才帶走的不只是資源、手段，還帶走了員工的向心力，以及企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力。

人才不僅是企業(yè)的資源，還是企業(yè)發(fā)展的種子，人才的管理關(guān)系到企業(yè)的成敗。首先，企業(yè)的高層管理者就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。任何組織都無(wú)法忽略人才的核心地位，只有制定正確的人才管理流程，才能挖掘員工潛能，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。

人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)， 包括招聘、績(jī)效考核、薪酬管理、培訓(xùn)等無(wú)不服務(wù)于企業(yè)的人才培養(yǎng)建設(shè)，從而讓企業(yè)的人才為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)他們的光和熱。從前面分析的國(guó)內(nèi)國(guó)外大型企業(yè)的人才管理的成功案例中可以看出很多相同之處，就是他們從最初的選人、分配、評(píng)估到最后的繼任都形成了一套規(guī)范的體系。例如在培訓(xùn)方面，都會(huì)將被培訓(xùn)者按不同層級(jí)、不同需求、不同專業(yè)等情況分類，對(duì)于不同類別的員工給予各自的有針對(duì)性的培訓(xùn)；在人才儲(chǔ)備上，他們都有公司內(nèi)部的人才儲(chǔ)備庫(kù)，將后備人才集中統(tǒng)一管理，當(dāng)有職位空出來(lái)的時(shí)候，可以相對(duì)公平開(kāi)展人才評(píng)估，確保人人都有競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。這些公司把員工與組織緊緊綁在了一起，他們給員工提供足夠的發(fā)展平臺(tái)，讓員工本身感受自己在企業(yè)的成長(zhǎng)、收獲及存在價(jià)值，而通過(guò)這些員工的努力企業(yè)的綜合實(shí)力也得到了發(fā)展壯大。

在全球多元化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，不論是國(guó)外還是國(guó)內(nèi)，建設(shè)國(guó)際化、科學(xué)化、數(shù)字化的人力資源管理是企業(yè)生存發(fā)展的趨勢(shì)，一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，應(yīng)該充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)，像投資主營(yíng)業(yè)務(wù)一樣投資人力資源，把吸引、發(fā)展和留住人才作為一項(xiàng)永不停止的任務(wù)。