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（北京華商儲(chǔ)備商品交易所有限責(zé)任公司北京100097）

集團(tuán)公司為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，形成了一些財(cái)務(wù)管理制度來加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管。但是從實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，這些監(jiān)管措施也存在著一些問題，甚至損害到了集團(tuán)公司自身利益。本文就集團(tuán)如何加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管進(jìn)行探討。

一、集團(tuán)對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管的現(xiàn)實(shí)意義

（一）確保順利實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略決策。對(duì)于一個(gè)集團(tuán)公司來說，制定實(shí)施戰(zhàn)略決策是重要的職能之一。只有集團(tuán)公司與所有的子公司統(tǒng)一思路，聯(lián)合起來才能夠形成強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)。但是要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)就需要資金，就要求集團(tuán)公司通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，提高子公司的服從力與執(zhí)行力，給予集團(tuán)公司戰(zhàn)略決策大力支持，尤其是財(cái)力上的支持。

（二）提高財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量。事實(shí)上，集團(tuán)公司與子公司之間的信息是不對(duì)稱的，而且兩者之間的目標(biāo)也有差異，子公司為了自身的利益，可能會(huì)“扭曲”會(huì)計(jì)信息，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)收益的目的，這勢(shì)必會(huì)影響到集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策。

（三）控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需要。在現(xiàn)實(shí)的操作中，子公司的貸款大都由集團(tuán)公司擔(dān)保，或由集團(tuán)公司借款給子公司周轉(zhuǎn)，由于擔(dān)保的連帶責(zé)任，集團(tuán)公司如不對(duì)子公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管，勢(shì)必會(huì)給自身的發(fā)展帶來極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管現(xiàn)狀

目前母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管主要還是以二級(jí)監(jiān)管的形式存在，就是母公司監(jiān)管母公司財(cái)務(wù)，子公司監(jiān)管子公司財(cái)務(wù)，這種監(jiān)管模式導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管力度較低，根本不能控制事前與事中，子公司隨意使用、私自挪用資金的現(xiàn)象較嚴(yán)重。產(chǎn)生問題的根本原因在于：一是母子公司沒有統(tǒng)一預(yù)算體系和預(yù)算目標(biāo)。隨著集團(tuán)公司不斷發(fā)展并趨于成熟，各個(gè)子公司也相應(yīng)建立了財(cái)務(wù)預(yù)算，但是母子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算不協(xié)調(diào)，嚴(yán)重影響到了集團(tuán)公司的整體發(fā)展目標(biāo)。二是集團(tuán)公司規(guī)模較大，存在復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，而子公司人員眾多，地域、業(yè)務(wù)分布較廣，集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管鏈條較長(zhǎng)，難以達(dá)到監(jiān)管效果。

三、集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管的策略

（一）推行全面預(yù)算管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)處理。全面預(yù)算管理要以集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展為目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)，層層分解、落實(shí)到集團(tuán)公司所屬各單位和部門。加強(qiáng)各個(gè)子公司的全面預(yù)算管理，規(guī)范內(nèi)部業(yè)務(wù)處理非常重要。

要加強(qiáng)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)處理，首先還是要從財(cái)務(wù)觀念入手，因?yàn)閼B(tài)度決定一切，只有公司內(nèi)部相關(guān)人員熟知全面預(yù)算管理和財(cái)務(wù)監(jiān)管重要性，才能夠具備正確面對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)管的態(tài)度。同時(shí)要從源頭做起，提高財(cái)務(wù)人員與財(cái)務(wù)監(jiān)管人員自身素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)；其次要依據(jù)相關(guān)法律制定完善的全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)監(jiān)管制度和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制；最后要加強(qiáng)執(zhí)行力度，要以年度發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向做好年度全面預(yù)算，包括生產(chǎn)、采購、銷售、期間費(fèi)用、投資、籌資、現(xiàn)金等，同時(shí)加強(qiáng)日常的財(cái)務(wù)監(jiān)管，所有開支必須按照相關(guān)程序進(jìn)行追蹤、審查以及監(jiān)管；對(duì)申報(bào)的項(xiàng)目要進(jìn)行可行性分析，在做好項(xiàng)目預(yù)算的基礎(chǔ)上，再經(jīng)過利弊權(quán)衡后合理開支。

（二）實(shí)施會(huì)計(jì)委派制，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。為加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，筆者認(rèn)為母公司應(yīng)該對(duì)所有子公司的財(cái)務(wù)人員實(shí)施統(tǒng)一委派，尤其是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，其一切待遇和職權(quán)都由母公司統(tǒng)一管理。同時(shí)，母公司還必須要定期或不定期下派人員對(duì)子公司相關(guān)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，不定期查賬；要直接進(jìn)入生產(chǎn)、采購以及銷售一線了解情況，根據(jù)了解情況結(jié)合子公司賬面綜合分析其可信度。

要制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度，建立科學(xué)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與預(yù)算管理體系。要構(gòu)建完善的資金管理體制，通過信息化平臺(tái)掌握子公司的資金進(jìn)出及財(cái)務(wù)運(yùn)作情況，及時(shí)防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）建立報(bào)告和審批制度，嚴(yán)抓子公司的資產(chǎn)管理。子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)涉及面較多，如果事事監(jiān)管會(huì)影響監(jiān)管效果。因此，要找出財(cái)務(wù)的重點(diǎn)，實(shí)施主要監(jiān)管。一般而言，子公司財(cái)務(wù)主要點(diǎn)在于資產(chǎn)與資金兩方面。資產(chǎn)方面：必須要監(jiān)管子公司的資產(chǎn)流動(dòng)、固定資產(chǎn)以及存貨等是否合理使用；對(duì)金額較大資產(chǎn)的購買和處置要建立報(bào)告和審批制度，金額較大的原材料采購和機(jī)器設(shè)備的購置需集團(tuán)公司審批，以此來防范采購價(jià)格過高或設(shè)備報(bào)廢過快的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）建立資金集中平臺(tái)，統(tǒng)一調(diào)度資金。子公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)后的剩余資金要統(tǒng)一存量，統(tǒng)一使用，只有這樣才能夠發(fā)揮資金最大價(jià)值。要定期剖析資金的預(yù)算、資金流向以及資金的流量，減少資產(chǎn)和資金的浪費(fèi)。只有這樣才能夠發(fā)揮資金最大效用，才能夠吸收資金，掌握準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，為集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供可靠保障。