（哈爾濱商業(yè)大學(xué) 黑龍江哈爾濱150028）

隨著國家宏觀調(diào)控的不斷推進(jìn)，房地產(chǎn)上市公司的獲利空間越來越小，內(nèi)部運(yùn)營管理問題也制約著該行業(yè)的發(fā)展。全面預(yù)算管理作為一種企業(yè)內(nèi)部管理手段，能夠有效解決房地產(chǎn)上市公司目前面臨的管理問題。近年來，國內(nèi)越來越多的房地產(chǎn)上市公司開始通過資本市場走向國際化，房地產(chǎn)行業(yè)的全面預(yù)算管理問題也越來越受到重視。

一、全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)上市公司運(yùn)營管理中的作用

（一）對(duì)日常運(yùn)營活動(dòng)起指導(dǎo)作用

從運(yùn)營管理的資源需求角度來看，面對(duì)房地產(chǎn)上市公司人、財(cái)、物等資源短缺的情況，推行有效的全面預(yù)算管理可以使有限的資源能夠充分地發(fā)揮效用，增強(qiáng)房地產(chǎn)上市公司的盈利能力和競爭力，以達(dá)到資源合理配置的目的。針對(duì)房地產(chǎn)上市公司整體經(jīng)營目標(biāo)過于宏觀、抽象等問題，通過戰(zhàn)略運(yùn)營目標(biāo)和方向的設(shè)定，全面預(yù)算管理可以將總體目標(biāo)具體化，下達(dá)到各責(zé)任部門，使得每一個(gè)責(zé)任部門明確自己的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)從總體方向和具體目標(biāo)的雙重把握，解決了總體目標(biāo)不能有效指導(dǎo)各部門執(zhí)行活動(dòng)開展的問題。

（二）有助于實(shí)施有效的控制

在房地產(chǎn)上市公司中，成本項(xiàng)目繁多，各項(xiàng)費(fèi)用開支巨大，這就要求公司有一個(gè)合理的全面預(yù)算體系。通過行之有效的全面預(yù)算管理，可以起到事前控制、事中調(diào)節(jié)、事后反饋的作用。依據(jù)總體的運(yùn)營目標(biāo)，預(yù)算、分配各項(xiàng)成本指標(biāo)的具體額度，將成本控制在一個(gè)可接受的范圍之內(nèi)。綜合考慮成本、費(fèi)用的資金占用情況安排資金預(yù)算，實(shí)現(xiàn)資金鏈的循環(huán)供應(yīng)。在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過程中，有效的預(yù)算管理可以及時(shí)修正各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算金額，改善資金狀況，提高資金的周轉(zhuǎn)效率。在項(xiàng)目完工結(jié)算后，將各部門的全面預(yù)算與實(shí)際情況對(duì)比分析，剔除不合理的支出項(xiàng)目或者壓縮個(gè)別支出項(xiàng)目的額度，從而改進(jìn)和修正預(yù)算，達(dá)到更有效控制的目的。

（三）為績效管理提供依據(jù)

有效的全面預(yù)算管理可以使公司各責(zé)任部門的責(zé)、權(quán)、利得到合理的分配，明確每一個(gè)員工的責(zé)任和權(quán)利，根據(jù)編制的預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，如：責(zé)任成本、責(zé)任利潤等，來考核員工的工作情況，對(duì)于在成本控制方面或者利潤創(chuàng)造方面做出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于造成資源浪費(fèi)或者沒有創(chuàng)造出利潤的員工要承擔(dān)相應(yīng)的后果，如無年終獎(jiǎng)金、無項(xiàng)目提成等。

二、房地產(chǎn)上市公司全面預(yù)算管理存在的問題

（一）低水平戰(zhàn)略管理制約整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

戰(zhàn)略管理是指根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行規(guī)劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部條件將這種規(guī)劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。目前，許多房地產(chǎn)上市公司缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理眼光，戰(zhàn)略計(jì)劃缺乏對(duì)公司外部環(huán)境的分析，在外部環(huán)境不斷發(fā)生變化時(shí)，戰(zhàn)略管理計(jì)劃卻仍局限于傳統(tǒng)的管理模式，即使用年度全面預(yù)算管理來指導(dǎo)項(xiàng)目的預(yù)算，而未根據(jù)外部的變化來調(diào)整公司戰(zhàn)略計(jì)劃，更未從公司整體角度考慮與公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)系。對(duì)于公司內(nèi)部環(huán)境的變化，戰(zhàn)略管理計(jì)劃未與公司實(shí)際的運(yùn)作相聯(lián)系，也未利用反饋信息來調(diào)整和支持戰(zhàn)略計(jì)劃。由于戰(zhàn)略目標(biāo)隨著戰(zhàn)略管理的實(shí)施加以層層量化，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和全面預(yù)算的執(zhí)行很難在同一過程中同時(shí)完成。房地產(chǎn)上市公司未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理中存在的問題，缺乏對(duì)全面預(yù)算的有效監(jiān)管，降低了戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力，很難保證實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）缺乏有效的資金鏈管理

房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資金密集型的產(chǎn)業(yè)，投資規(guī)模大、周期長，需要大規(guī)模的資金來維持整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營，因此，房地產(chǎn)上市公司資金鏈的管理是各項(xiàng)管理的重中之重。自經(jīng)歷金融危機(jī)后，我國房地產(chǎn)上市公司雖然面臨著前所未有的資金壓力，但卻尚未建立多元化的資金來源渠道，主要依賴銀行提供的信貸支持。房地產(chǎn)上市公司在逐年遞增的貸款壓力下，不得不支付大量的融資費(fèi)用，否則將面臨資金鏈斷裂的危險(xiǎn)。

在資金使用過程中，房地產(chǎn)上市公司盲目擴(kuò)張的囤地行為占用了巨額資金，資金的來源渠道未經(jīng)規(guī)劃就盲目融資，甚至從民間借入高額貸款，這些問題導(dǎo)致資金籌措成本的不斷提高。缺乏科學(xué)的成本控制體系，完工總成本超出成本控制計(jì)劃，無疑又增加了資金的占用量。此外，房地產(chǎn)上市公司普遍面臨經(jīng)營性現(xiàn)金流持續(xù)惡化和財(cái)務(wù)費(fèi)用上升等問題，在銷售量萎縮的形勢(shì)下庫存高企，使得公司無法及時(shí)地回收大量資金，難以形成閉環(huán)的資金鏈管理。

（三）績效考核在全面預(yù)算管理中的作用甚微

多數(shù)房地產(chǎn)上市公司的全面預(yù)算管理考評(píng)采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評(píng)體系，即以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主而忽視對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，且全面預(yù)算考評(píng)流于形式，缺乏有效監(jiān)管，考核部門職責(zé)不明確，考核內(nèi)容不具體，考核工作未形成制度化，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化等，無法全面、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)公司與管理人員的經(jīng)營業(yè)績。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門之外的其他部門缺乏全員參與意識(shí)，致使績效考核無法保證全面預(yù)算管理體系的實(shí)施。

三、提高房地產(chǎn)上市公司全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）提升整體戰(zhàn)略管理能力

公司中各部門之間密不可分，如果其中一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生斷裂，都會(huì)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因此，應(yīng)構(gòu)建一個(gè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制，將公司各部門之間有機(jī)的結(jié)合起來，也使各部門在制定自身戰(zhàn)略機(jī)制時(shí)顧及公司整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略計(jì)劃得以有效執(zhí)行過程中，全面預(yù)算管理可使控制效果得到保證。同時(shí)，在制定戰(zhàn)略管理計(jì)劃和目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分考慮房地產(chǎn)上市公司的內(nèi)外部環(huán)境影響，完善內(nèi)部控制機(jī)制，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，優(yōu)化整合資源，最終保障戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，全面提升公司的戰(zhàn)略管理能力和市場價(jià)值。另外，圍繞整體戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行全面預(yù)算管理，可達(dá)到規(guī)范房地產(chǎn)上市公司各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作的目的。

（二）加強(qiáng)房地產(chǎn)上市公司的資金鏈管理

按照國家發(fā)展規(guī)劃，“十二五”期間我國將建設(shè)3600萬套保障性住房。在如此龐大的建設(shè)量和時(shí)間緊迫的態(tài)勢(shì)下，如何解決建設(shè)資金是重要難題之一。首先，建立良好的資金籌措機(jī)制，采用多元化融資方式。在國家相關(guān)政策允許的前提下，積極引進(jìn)外資，拓寬合規(guī)的融資渠道，達(dá)到分散金融風(fēng)險(xiǎn)的目的?？砂凑辗梢?guī)定，以投資者入股的方式向社會(huì)公開或定向招募資金，形成多元化的融資渠道而非單一的依靠銀行的信貸資金。其次，搭建信息平臺(tái)，促進(jìn)信息有效流通。應(yīng)搭建網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，加大信息化投入，將日常的基礎(chǔ)管理工作與網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，建立公司內(nèi)部各部、各項(xiàng)管理工作相關(guān)的信息數(shù)據(jù)庫，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行科學(xué)的控制，降低額外的資金占用量，及時(shí)有效地對(duì)資金進(jìn)行管理。再次，應(yīng)制定詳細(xì)的發(fā)展規(guī)劃和全面合理的銷售計(jì)劃及資金回收計(jì)劃。同時(shí)，國家應(yīng)繼續(xù)健全和完善住房公積金制度，充分發(fā)揮其作用，使公積金本身不斷增值，然后再反過來調(diào)節(jié)資本市場資金的不足。

（三）加大全面預(yù)算的監(jiān)管與考核力度

首先，確立考核指標(biāo)。銷售部門主要應(yīng)考核當(dāng)期銷售收入指標(biāo)的完成情況及貨款的回收比例；工程部門主要負(fù)責(zé)考核成本是否在預(yù)算內(nèi)及建設(shè)進(jìn)度是否按計(jì)劃進(jìn)行；管理部門則負(fù)責(zé)考核各項(xiàng)支出是否在目標(biāo)計(jì)劃的控制范圍之內(nèi)等。在實(shí)際考核過程中，不僅要考慮靜態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)考慮非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，例如顧客滿意度、工程安全標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)摿Φ?。將全面預(yù)算指標(biāo)的完成度與職員的業(yè)績考核掛鉤，并與職員的工資薪酬建立聯(lián)系，以保證全面預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)。其次，建立部門行政主要負(fù)責(zé)人制。應(yīng)將全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作的核心，成立專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的部門，并任命各部門的行政主要負(fù)責(zé)人為預(yù)算管理的首要責(zé)任人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。最后，以公司全員參與為保障。全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)能夠分解到每一部門，每一員工均將參與到預(yù)算目標(biāo)的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、調(diào)整環(huán)節(jié)。只有全體員工重視并積極投入到預(yù)算編制工作中，公司制定的全面預(yù)算計(jì)劃才易于被接受，才能確保順利實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、結(jié)論

全面預(yù)算管理這一科學(xué)管理工程是與房地產(chǎn)公司發(fā)展相配合的保障體系。房地產(chǎn)上市公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立提高本公司發(fā)展?jié)摿Φ娜骖A(yù)算管理制度并付諸實(shí)施，真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)質(zhì)的飛躍，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。因此，在科學(xué)、完善的全面預(yù)算管理制度下，房地產(chǎn)上市公司能夠?yàn)橘Y本市場提供更高質(zhì)量的信息數(shù)據(jù)，引導(dǎo)資本的趨利性流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資本最優(yōu)的配置效率，為經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。