管理開智：目標(biāo)就象樹上的蘋果，樹下采摘的人如果覺得蘋果高不可攀就會(huì)失望的放棄。如果蘋果滿地都是唾手可得，采蘋果的人又不懂得珍惜，亦會(huì)變得懶惰。 如何設(shè)定一個(gè)即科學(xué)又能激勵(lì)人的目標(biāo)成為管理者的必備能力。專賣店每年年初時(shí)，都要制訂好全年的銷售目標(biāo)并進(jìn)行按月分解、考核、獎(jiǎng)勵(lì)。目標(biāo)管理是專賣店管理中的重中之重，他會(huì)直接影響著老板的利潤、店員的干勁、店員的工作激情。

實(shí)戰(zhàn)演練

年未，奧多芬內(nèi)衣專賣店的老板，分別請(qǐng)旗下的三家店店長制訂新年的專賣店銷售目標(biāo)。老板也想借此機(jī)會(huì)考查一下，哪家店的店長在目標(biāo)制訂上更加科學(xué)。

三家店的基本情況如下。

A店，40平方，在繁華鬧市的當(dāng)街門面。加上店長，共有四位店員。接待的客戶主要以流動(dòng)人口為主，經(jīng)營時(shí)間：三年。去年?duì)I業(yè)總額是102萬。

B店，45平方，在幾家成熟的大型社區(qū)中間。加上店長，共有三位店員。接待的客戶主要以小區(qū)居民、女性顧客為主，經(jīng)營時(shí)間：二年。去年?duì)I業(yè)總額是60萬。

C店，60平方，在批發(fā)市場(chǎng)附近，加上店長有四位店員。接待的客戶主要是到批發(fā)市場(chǎng)采購、進(jìn)貨的散戶或是普通消費(fèi)者。經(jīng)營時(shí)間：七年。去年?duì)I業(yè)總額是160萬。

三天的制訂時(shí)間結(jié)束后， 店長們的業(yè)績目標(biāo)放到了老板的桌上。

A店店長制訂目標(biāo)如下：

A店新年銷售目標(biāo)為204萬元

目標(biāo)確定理由：

希望新年利潤能翻番，老板與員工的收益都能翻倍；

本門店雖然營業(yè)額較高，但租金等經(jīng)營成本高，租賃房屋的老板準(zhǔn)備房租增加50%，所以經(jīng)營目標(biāo)自然要上漲；

本店經(jīng)營基礎(chǔ)較好，流動(dòng)人口較多，再加上新年該街道要修建成步行街，人流量會(huì)相應(yīng)的加大，故目標(biāo)也應(yīng)該有所增漲。

B店店長制訂目標(biāo)如下：

B店新年銷售目標(biāo)為60萬元

目標(biāo)確定理由：

1、本店周邊的固定居民較多，但欠缺流動(dòng)人口。所以，人流量并不大。能維持去年的業(yè)績目標(biāo)已經(jīng)很不錯(cuò)了。

2、二年的時(shí)間雖然有一部分穩(wěn)定的客戶，但客戶已經(jīng)買了文胸了。他們沒得要頻繁換的意思。所以，要再次銷售較難。

3、雖然這里小區(qū)有一定的居民數(shù)量，但小區(qū)的居民并非收入高的群體。加上周邊的其它品牌競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)品價(jià)格較低，所以我們沒有太多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

C店店長制訂目標(biāo)如下：

C店新年銷售目標(biāo)為224萬元

目標(biāo)確定理由：

前年的利潤提升率為25%，而今年我們按40%的利潤提升為前提，以上年的營業(yè)額為基數(shù)，160萬+（160X40%）=224萬。

40%的業(yè)績提升保障來源于如下原因：

（1）去年的固定批發(fā)采購客戶占總體客戶量的40%，上個(gè)月通過電話溝通這部分的客戶，他們預(yù)計(jì)采購量較去年提升20%。通過我們對(duì)重點(diǎn)客戶的跟進(jìn)與協(xié)商，對(duì)他們加大一些物料的支持與促銷的宣傳，他們同意進(jìn)貨量加大。因此，我們初步估計(jì)提升量為30%左右。

（2）60%客戶為普通消費(fèi)者，一些在采購市場(chǎng)希望買到便宜貨的零售消費(fèi)者。我們通過去年的觀察發(fā)現(xiàn)，這部分客戶希望購買到即經(jīng)濟(jì)又質(zhì)量好的文胸。并且，每次在購買時(shí)都會(huì)多采購幾件，以便享受到更多的優(yōu)惠。因此，我們?cè)谛履隂Q定采取價(jià)格促銷策略，將庫存的商品用于低價(jià)促銷，新品在購買不打折的情況下，可六折購買庫存貨品。這種方法通過我們初步嘗試效果很好。我們結(jié)合到庫存情況與新品價(jià)格，預(yù)計(jì)通過此方式，可以將這40%的客戶的營業(yè)額提升在35%左右。

（3）通過以上兩項(xiàng)的計(jì)算，新年的營業(yè)額目標(biāo)增漲應(yīng)該在32.5%左右。但我們的目標(biāo)設(shè)定值為40%。其原因是希望新一年里通過員工商品知識(shí)培訓(xùn)、重點(diǎn)客戶關(guān)系維護(hù)、庫存商品的消化促銷活動(dòng)（均另見附表），能使業(yè)績得得到更好的改善。同時(shí)，讓員工能感受到目標(biāo)即能接受又能通過努力達(dá)成，還能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。其獎(jiǎng)勵(lì)方式參考去年2%的提成比例，建議對(duì)增漲部分獎(jiǎng)勵(lì)比例提升至3%以鼓勵(lì)員工更賣力。

（4）介于我們往年對(duì)銷售業(yè)績的淡旺季分析。1-3月為淡季，完成指標(biāo)占20%；4-6為小旺季，完成指標(biāo)占30%；7-9月為大旺季，完成指標(biāo)占40%；10-12月為小淡季，完成指標(biāo)的10%。在淡季時(shí)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)與考核。

老板看完三家店的目標(biāo)設(shè)定后，陷入到深思中。各位店長，當(dāng)你看到這三份目標(biāo)后，有何感想呢？

陳老師總結(jié)

A店的目標(biāo)問題在哪里？

A店的地理位置較好，經(jīng)營時(shí)間較長，理當(dāng)有更高的業(yè)績挑戰(zhàn)。加之，經(jīng)營成本的加大，業(yè)績提升更是迫在眉捷。但A店的目標(biāo)并非科學(xué)的原因在于過于理想化。在目標(biāo)確定中，只看到了一個(gè)翻番的希望，卻沒有看到可以翻番的理由。店長只報(bào)出了理想化的數(shù)字，卻沒有考慮，員工是否可以達(dá)成？靠什么方式去達(dá)成？怎樣將目標(biāo)進(jìn)行有效的分解等。如果此目標(biāo)在專賣店中盲目的推行，員工又不得其法，全靠平日銷售的運(yùn)氣，那店員們只會(huì)在失望中度過每個(gè)月，最終消極的對(duì)待目標(biāo)。最后，目標(biāo)只能是一個(gè)掛在墻上的數(shù)字，甚至被員工所反感。

B店的目標(biāo)問題在哪里？

B店經(jīng)營時(shí)間不長，且地理位置受小區(qū)的一定限制，其業(yè)績不如當(dāng)街門店是非常正常的表現(xiàn)。這樣的店面，經(jīng)營最重要的是固定客戶的深挖和周邊新客戶的開發(fā)。B店的目標(biāo)設(shè)定比去年還低的主要原因是認(rèn)為顧客不再重復(fù)消費(fèi)，該開發(fā)的客戶已經(jīng)開發(fā)完畢。事實(shí)上B店員工在情緒上是在消極對(duì)待市場(chǎng)。他們?cè)谠O(shè)計(jì)目標(biāo)中所犯的錯(cuò)誤是，過低的評(píng)價(jià)了員工的主觀能動(dòng)性，并且沒有主動(dòng)去思考解決問題與達(dá)成目標(biāo)的方法。店長在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，考慮的是維護(hù)店員的利益，卻沒有想到怎樣去達(dá)成更高的業(yè)績目標(biāo)。如果按B店的設(shè)定的目標(biāo)去指導(dǎo)員工的行動(dòng)，員工會(huì)更加消極被動(dòng)。員工認(rèn)為，反正老板對(duì)我們要求也不高，我們不需要做得更好。本來市場(chǎng)就不好，也不是我們所靠成的，如果能超出業(yè)績目標(biāo)，那一定是我們自己工作表現(xiàn)得好，那我們就理應(yīng)得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。最后的惡性循環(huán)是業(yè)績不好理所當(dāng)然。

向C店學(xué)習(xí)科學(xué)的目標(biāo)制訂方法？

C店的目標(biāo)相對(duì)來說是比較科學(xué)化的，科學(xué)體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面

可量化：C店的目標(biāo)用數(shù)量可以衡量，224萬是實(shí)實(shí)在在的數(shù)字；

具體化：C店的224萬的目標(biāo)是通過對(duì)客戶群體進(jìn)行分類所組成。并且，每部分的客戶都有其來源與提升的比例參考。因此，此目標(biāo)制訂得很實(shí)在。

時(shí)間性：目標(biāo)時(shí)間明確到每一季，員工能通過完成分段的小目標(biāo)，而最終達(dá)成大目標(biāo)的完成。

可現(xiàn)實(shí)：此目標(biāo)通過對(duì)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了數(shù)據(jù)化的分析，并且有可達(dá)成的方法引導(dǎo)，在執(zhí)行的過程中有可達(dá)成性。因此，更能達(dá)到激勵(lì)員工的作用。

獎(jiǎng)勵(lì)性：?jiǎn)T工能從目標(biāo)中感受到個(gè)人利益。將個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益和團(tuán)隊(duì)利益相結(jié)合，能更激發(fā)員工的干勁。