■ 張海霞（新疆財經(jīng)大學工商管理學院 烏魯木齊 830012）

在競爭日益激烈的市場形勢下，我國企業(yè)分銷渠道模式目前正處于從傳統(tǒng)模式向現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)變的過程中，再加上，渠道中各成員總是在追求自身利益的最大化，使得渠道沖突成為企業(yè)分銷渠道管理中的一種普遍問題。因此，加強渠道沖突管理是企業(yè)分銷渠道系統(tǒng)得以正常健康運行的保障，運用博弈論中的相關理論來探討對企業(yè)分銷渠道沖突管理也具有重要的現(xiàn)實意義。

博弈論與分銷渠道沖突關系分析

（一）博弈論中的囚徒困境模型

博弈論是研究決策主體的行為發(fā)生直接相互作用時候的決策以及這種決策的均衡問題。一個完整的博弈論應包括七個方面的內(nèi)容：參與人、行動、信息、策略、支付、結果、均衡。博弈根據(jù)參與人行動的先后順序及參與人對有關其他參與人（競爭對手）的特征、戰(zhàn)略空間及支付函數(shù)的知識，可以分為完全信息靜態(tài)博弈、完全信息動態(tài)博弈、不完全信息靜態(tài)博弈、不完全信息動態(tài)博弈四種類型。

本文主要運用完全信息靜態(tài)博弈：納什均衡中的囚徒困境模型對分銷渠道沖突進行博弈分析?！扒敉嚼Ь场笔遣┺恼摰姆橇愫筒┺闹写硇缘睦?，講的是兩個同案犯罪嫌疑人（囚徒）被警方拘捕后，為防止其相互間串供，而分別拘捕、隔離審問時，兩疑犯所面臨的認罪策略選擇的問題。兩嫌犯面臨的選擇有兩種：坦白或不坦白。按照政策，坦白從寬，抗拒從嚴，所以若兩人均坦白，則可從輕處理，分別判8年；若兩人中一人坦白而另一人不坦白，則坦白者可免于處罰，而不坦白者將從重處罰判10年；若兩人都不坦白，而警方手中無足夠的證據(jù)可以指控犯罪嫌疑人，那他們只能判1年。博弈的結果是兩人都選擇坦白，判了8年，而對雙方都有利的（不坦白，不坦白），判1年，卻不是一個穩(wěn)定的結果。它反映了個人的最佳選擇并非團體的最佳選擇，個人理性有時能導致集體的非理性，原因是兩囚徒?jīng)Q策時都以自己的最大利益為目標，結果是無法實現(xiàn)最大利益。因此，基于此模型加強渠道沖突管理將為企業(yè)提供一條獲得雙贏局面的途徑。

（二）博弈論與分銷渠道沖突的關系

在企業(yè)分銷渠道沖突管理中也可遇到囚徒困境類似的情形，都沒能真正實現(xiàn)自身的最大利益，甚至是損人不利己。分銷渠道中的各個成員就是博弈論中的參與人，參與人對其他參與人的特征和行動的知識就是信息，參與人在給定信息集的情況下的行動規(guī)劃即參與人在什么時候選擇行動的規(guī)劃就是策略，渠道成員的利潤就是他們的支付，渠道管理者在分銷渠道活動中采用的要素的集合就是結果，所有渠道成員采取的最優(yōu)戰(zhàn)略組合或行動組合就是均衡。在分銷渠道中，渠道各成員為了實現(xiàn)自身利益的最大化，都會從個體的角度出發(fā)采取利己的策略，而此策略對整體（雙方或多方）而言卻不是最佳策略，因此，渠道各成員之間的沖突是不可避免的。博弈論可以幫助企業(yè)更深入地分析這些參與人的決策行為，指導企業(yè)更好地處理渠道沖突，從而構建更健康的分銷渠道網(wǎng)絡。

基于博弈論的分銷渠道沖突分析

（一）水平渠道沖突博弈分析：中間商之間的價格戰(zhàn)

所謂水平渠道沖突是指同一個渠道階層當中，渠道成員因相互競爭而產(chǎn)生的沖突。例如：經(jīng)銷商和經(jīng)銷商之間發(fā)生的沖突，零售商和零售商之間發(fā)生的沖突。這種沖突主要是由價格競爭引起的，主要表現(xiàn)在降價傾銷方面，這可以用典型的囚徒困境模型來進行博弈分析。假定同一市場某個分銷渠道系統(tǒng)中在同一制造商下有兩個中間商，即中間商A和中間商B，則其支付矩陣如表1所示。

在此博弈支付矩陣中，假設雙方都不降價時的利潤各是6萬元；中間商A降價，中間商B不降價則中間商A可獲得更多的利潤是9萬元，中間商B的利潤將減少，為1萬元；若中間商A不降價，中間商B降價，雙方獲得的利潤與前者相反；如果雙方都降價，則每個中間商的利潤都被削薄，利潤變?yōu)?萬元。該博弈唯一的納什均衡是（降價，降價）即利潤為（3，3），而能給雙方都帶來6萬元利潤的策略組合（不降價，不降價）卻不是一個穩(wěn)定的結果，中間商A和中間商B走進了“囚徒困境”。

中間商A和中間商B沒有選擇帕累托最優(yōu)（不降價，不降價），而選擇了次優(yōu)（降價，降價）主要原因是雙方經(jīng)營的產(chǎn)品無差異，直接或間接地降價便成為他們爭奪市場的唯一策略，再加上市場的成熟化，為追求短期利益最大化，他們不得不通過降價獲取競爭優(yōu)勢，從而擴大自身的市場份額，這樣就導致了水平渠道中降價傾銷的惡性循環(huán)。

（二）垂直渠道沖突博弈分析：制造商與中間商之間的價格戰(zhàn)

所謂垂直渠道沖突是指在同一個渠道系統(tǒng)中，不同層級的渠道成員，因為彼此的利益或其他因素而造成的沖突。例如：制造商和中間商之間的沖突，經(jīng)銷商和零售商之間的沖突。 制造商和中間商在本質(zhì)上是競爭博弈，競爭雙方由于各自的出發(fā)點和銷售目標不一致，主要表現(xiàn)在制造商一般從上游企業(yè)出發(fā)，以最快銷售產(chǎn)品獲取利潤為目標；中間商一般從下游企業(yè)出發(fā)，以在營銷過程中取得最大價差，實現(xiàn)自身利潤最大化為目標。用經(jīng)典的囚徒困境模型分析如下：假設同一市場某個分銷渠道系統(tǒng)中存在兩個企業(yè)，即制造商A和中間商B，制造商A可以以高價或低價把產(chǎn)品賣給中間商B，中間商B也可以以高價或低價把產(chǎn)品賣給消費者。假設：制造商A和中間商B同時做出決策，雙方都不知道對方采取的策略；制造商A和中間商B都是理性經(jīng)濟人。則其支付矩陣如表2所示。

在此博弈支付矩陣中，對于制造商A來說，中間商B有兩種策略選擇，假設中間商B選擇的是低價策略，那么制造商A選低價策略可獲得8萬元的利潤，選高價策略可獲得9萬元利潤，經(jīng)過對比，制造商A會選擇高價策略；如果中間商B選擇高價策略，制造商A選低價策略能獲得1萬元利潤，選高價策略能獲得2萬元利潤，制造商A會選擇高價策略。顯然，無論中間商B選擇何種策略，制造商A選擇高價策略比低價策略都能獲得更多的利潤，即高價策略是占優(yōu)策略。同樣分析可得出，高價策略也是中間商B的占優(yōu)策略。該博弈的結果形成了制造商A和中間商B（高價，高價）的納什均衡，雙方的利潤為（2，2），而能給他們都帶來8萬元利潤的策略組合（低價，低價）不是一個穩(wěn)定的結果，因此制造商A和中間商B都走進了“囚徒困境”。

制造商A和中間商B選擇次優(yōu)策略（高價，高價），一方面是由于信息不對稱，雙方在做決策時，沒有進行充分有效的溝通；另一方面也是較重要的方面，采取高價策略，雙方都認為可以實現(xiàn)自身利益的最大化，殊不知，在一個渠道系統(tǒng)當中，對于個體最優(yōu)的選擇并不一定對于整個系統(tǒng)來說是最優(yōu)的。

表1 水平渠道沖突雙方支付矩陣

表2 垂直渠道沖突雙方支付矩陣

（三）多重渠道沖突博弈分析：爭奪大客戶沖突

所謂多重渠道沖突是指當制造商以兩個或兩個以上的渠道體系銷售產(chǎn)品時，每個渠道體系之間為了各自的利益或其他因素而產(chǎn)生的沖突。例如：制造商同時有網(wǎng)購和超級市場兩條新渠道，這兩條新渠道體系因為各種利益因素而發(fā)生沖突；或者這兩條新渠道（或其中一種）與原有的舊渠道發(fā)生沖突。下面通過博弈思想中的囚徒困境模型對多重渠道沖突產(chǎn)生的原因進行博弈解釋。假設某個制造商有兩種分銷渠道，分別是渠道A和渠道B，渠道A是制造商利用自身的銷售隊伍把產(chǎn)品賣給大客戶，渠道B是制造商通過中間商把產(chǎn)品賣給大客戶。因為大客戶可以帶來大的訂單（收益），這就引起了兩個渠道為爭奪大客戶的沖突。其支付矩陣如表3所示。

在此博弈支付矩陣中，假設雙方都不爭奪利潤各是5萬元；假設渠道A爭奪，渠道B不爭奪，則渠道A可獲得9萬元利潤，渠道B只獲得1萬元利潤；若渠道A不爭奪，渠道B爭奪其各自獲得的利益相反；如果雙方都爭奪，則各方利潤都被削薄，為3萬元，博弈的最終結果形成了納什均衡（爭奪，爭奪），而能給雙方都帶來5萬元利潤的策略組合（不爭奪，不爭奪）不是穩(wěn)定的結果，渠道A和渠道B走進了“囚徒困境”。

導致上述結果的原因是制造商在對自身銷售隊伍設定的政策中，激勵銷售隊伍向大客戶推銷產(chǎn)品，同時又鼓勵渠道中間商也向這些大客戶推銷，造成雙方的任務和權力不明確，從而造成了地區(qū)邊界、銷售區(qū)域邊界混亂。

表3 多重渠道沖突支付矩陣

基于博弈論的分銷渠道沖突管理對策

（一）水平渠道沖突：產(chǎn)品差異化營銷渠道策略

中間商之間開展價格戰(zhàn)較普遍采用的方式就是竄貨，即中間商為了獲取非正常的利潤，蓄意向自己轄區(qū)之外的市場銷售產(chǎn)品的行為。從而形成了在同一市場上兩家中間商同時經(jīng)銷同一產(chǎn)品（產(chǎn)品同質(zhì)性）的局面。產(chǎn)品的同質(zhì)性使得中間商之間的競爭越來越激烈，渠道沖突愈演愈烈。如果企業(yè)采用產(chǎn)品差異化營銷渠道策略，以某種方式改變那些基本相同的產(chǎn)品，分別讓中間商經(jīng)營不同特性的產(chǎn)品或經(jīng)營不同品牌的產(chǎn)品，這樣不僅可有效遏制竄貨行為，有利于加強管理，而且還可以使消費者產(chǎn)生不同的偏好，取得競爭優(yōu)勢?？梢哉f，產(chǎn)品差異化的成功程度決定了企業(yè)控制渠道沖突的程度。

（二）垂直渠道沖突：合作營銷渠道策略

目前，制造商和中間商之間的關系還是一種傳統(tǒng)的交易型渠道關系，即制造商和中間商完成一次交易后，彼此之間的關系結束。由于各渠道成員都是一個獨立的實體，只追求自身利益的最大化，并不考慮渠道整體的利益，因此，垂直渠道沖突越來越嚴重。解決垂直渠道沖突有效的途徑就是雙方進行合作，合作也是博弈營銷的最佳結局，參與者通過彼此協(xié)商、簽訂協(xié)議，建立合作伙伴關系或互利關系，可使雙方避免資源的無謂消耗，降低各方之間信息不對稱性所帶來的雙方利益的降低。通過合作，建立伙伴型營銷渠道，雙方可以進行廣泛的信息交流和信息共享，取長補短，聯(lián)合行動，協(xié)同動作去實現(xiàn)對各方都有益的共同目標，從而提高營銷渠道運作的質(zhì)量和效率，達到雙方共贏的局面。

（三）多重渠道沖突：供應鏈管理策略

在多重渠道中，制造商不但是中間商的供應商，同時也是中間商的直接競爭對手，雙方都在爭奪大客戶，從而引起了兩個渠道間的沖突越來越嚴重。只有通過供應鏈管理才能有效地化解沖突，使渠道穩(wěn)定健康地發(fā)展。供應鏈管理是一種動態(tài)的、面向最終消費者的管理思想，它是將上游的的供應商、制造商，下游的分銷商到最終顧客納入到一條供應鏈中，將各節(jié)點企業(yè)進行整合，結成一個戰(zhàn)略聯(lián)盟，每個企業(yè)只需將力量集中于自己的核心業(yè)務，每項工作都是由供應鏈中最好的企業(yè)來完成以發(fā)揮供應鏈的整體競爭優(yōu)勢。供應鏈節(jié)點企業(yè)之間通過信息技術和信息共享實現(xiàn)無縫連接，以整個供應鏈的資源和能力滿足最終顧客的需求。通過供應鏈管理不僅可以解決多重渠道沖突問題，而且還可以更好、更有效地滿足顧客的需求。

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