文︱博匯

與很多行政單位轉制國企經歷一樣，百利機電也有一段曲折的歷史沿革。

這是一個典型的地方國企改制樣本。

從此前凈資產收益率為負，到2009年轉制做實（完全企業(yè)化）以來1.57%、3.19%、5.15%、8.51%的恢復增長；從利潤虧損，到2012年利潤總額為“十五”利潤總量的3.6倍，天津百利機電控股集團有限公司（百利機電）不僅完成了由行政管理局到集團公司的體制、機制變革，也一躍走在了天津市國資委監(jiān)管的18個工業(yè)集團發(fā)展的前列。

變革 敢碰硬的

與很多行政單位轉制國企經歷一樣，百利機電也有一段曲折的歷史沿革。

其前身是天津市機械工業(yè)管理局，經歷了天津市機電工業(yè)總公司、機電工業(yè)控股集團公司的演變與進化，于2009年更名為“百利機電集團”。其與所屬企業(yè)的關系也由行政管理關系轉變?yōu)橥顿Y與被投資關系，成為真正意義上的經濟共同體。

由于百利機電此前的歷史定位，使之旗下有數(shù)百家企業(yè)，而且發(fā)展參差不齊，小、散、弱居多，“出血點”多。而極度緊張的現(xiàn)金流，甚至讓偌大的集團拿不出30萬元來做職工解困。因此，職工上訪、堵馬路、圍領導辦公室曾是常事。

新班子上任后“變革”就成為其施政的關鍵詞。“張總的風格是那種敢碰硬的，思想很有前瞻性，對一些前沿的理論很敏銳，并且能很快的運用到企業(yè)中。” 這是百利機電領頭人張文利給員工的印象。

發(fā)展必須革弊求新，敢碰硬的。百利機電的變革進程中不得不提的是三場硬仗。

“減重止血，輕裝上陣”這是百利機電的第一場硬仗。之所以說這是一場硬仗，是基于其難度之大、力度之大。

百利機電從1995年起步轉制，漫長的變局留下的一個散弱局面：一些優(yōu)良資產在市場經濟大潮中被減值，或在與跨國公司的合資變局中逐漸轉移“出局”，相當一批企業(yè)發(fā)展遇到前所未有的困難，舉步維艱地?！笆濉蹦┢冢瘓F國有及國有控股企業(yè)利潤處于負增長，凈資產收益率為-4.87%。

“突出主業(yè)、再造優(yōu)勢，有進有退、以退促進”，百利機電新班子確定了調整方針，一手抓劣勢退出，一手抓優(yōu)勢再造。

2009年起，集團對260多家企業(yè)實施整合，完成了130多戶劣勢企業(yè)的改革調整退出，分流安置6萬多名員工。在退出過程中對優(yōu)良資產和有發(fā)展?jié)摿Φ漠a品進行整合，先后組建了天鍛壓力機、天發(fā)重型水電、百利電氣、百利陽光等一批新公司，成為集團再造產業(yè)優(yōu)勢的中堅力量。產業(yè)布局也由原來的“六大成套、十大重點”，調整為“電工電器、重型礦山、機床工具和通用環(huán)?！彼拇笾鳂I(yè)板塊，基本完成了從小、散、弱到集約集群、比較優(yōu)勢顯著的產業(yè)格局再造。

在此過程中，隨著集團經濟的復蘇，百利機電解決了一系列歷史遺留問題，特別是歸清欠金融機構的近30億元貸款，償清系統(tǒng)員工工資性欠款6.8億元，并建立托管中心，妥善解決了分流職工的安置問題。此項工作被地方政府領導肯定為“創(chuàng)造性的工作，歷史性的貢獻”。

如果說第一場硬仗使百利機電得以輕裝上陣，并為其發(fā)展奠定了新的產業(yè)基礎。那么，第二場硬仗——“擠水求實，摸清家底”，是其宣戰(zhàn)于傳統(tǒng)管理思維，向現(xiàn)代企業(yè)制度轉型的攻堅一役。

2007年百利機電開展的公司治理結構調查顯示，有的改制企業(yè)雖為公司制，但工廠運作模式的痕跡還很深，公司治理結構的職能還沒有到位，企業(yè)的各項經濟數(shù)據(jù)還存在“表面文章”。在審計中，暴露出有的企業(yè)“藏匿成本費用”、“人為控制利潤”、“資產不實”等問題。

集團要“做實”，張文利直指財務數(shù)據(jù)問題。在2007年百利機電首屆懇談會上，不僅向虛假數(shù)據(jù)、虛假業(yè)績開了第一炮，也引入了量化分析法，引導企業(yè)建立一個數(shù)字化的思維方式和管理理念，按照正確的方向、運用正確的方法分析和解決問題，做到“數(shù)真錢實”，防范經營風險。

在這種思維方式的驅動下，百利機電運用數(shù)字模型設計了新的績效評價體系。雖然實施之初，“水分”被擠出影響了集團整體指標的達標，主要領導的薪酬也因此被扣減了，但“推行改革，必須動真格的”。

得益于此前夯實的基礎，使百利機電在2009年真正企業(yè)化后，迅速進入了“提質增效”上水平發(fā)展新階段。這是百利機電的又一場硬仗——對標倒逼，提質增效。

所謂“對標”，是通過與行業(yè)先進、與企業(yè)標桿對標，促進提質增效。通過對自身的分析和對標分析，百利機電提出三年時間，凈資產收益率要實現(xiàn)“3、5、8”三級跳的硬目標。但要想從1%多上升至8%以上，在當時，不少內部人認為很難完成，甚至有所抵觸。能否完成？如何完成？考驗著百利機電的管理團隊。

凈資產收益率的數(shù)據(jù)，關鍵在于凈利潤和凈資產兩項指標。前者是分子，后者是分母。做大分子，做優(yōu)分母的秘訣就是要提高整體運營質量。

當時百利機電注意到集團有很多資產不產生效益，例如集團一個企業(yè)基本上已經停產了，但是其賬面凈資產還有2個億，這無形中就是一個巨大而無效的分母。因此在優(yōu)化分母中，百利機電將這類無效、低效資產進行清理和盤活，從而提高資產的效能。同時，百利機電從降本增效、創(chuàng)新增效、資本運作增效等多維度，增強盈利能力的內生增長線，做大分子。

此外，百利機電還通過資本運作來賺取更多的利潤，其旗下一家公司去年通過3000萬元的投資，在二級市場運作為集團賺取了2000多萬元，今年上半年賺取了900多萬元。而且，參股西門子、奧的斯等公司，每年的利潤分紅也為百利機電貢獻了可觀的收益。

在多管齊下的措施下，百利機電2012年的凈資產收益率成功突破8，達到了8.51%。而今年全年突破10%關口指日可待。

戰(zhàn)略 做有比較優(yōu)勢的

百利機電之所以近年來業(yè)績取得快速發(fā)展，也得益于其清晰明確的發(fā)展與投資規(guī)劃，按照精心打造的“差異化升級戰(zhàn)略”的規(guī)劃藍圖。“做高端的、做有獨特優(yōu)勢的、做市場前景廣的”是百利機電差異化升級戰(zhàn)略的核心要義。

按照這個定位，集團確立了提升四大傳統(tǒng)優(yōu)勢產業(yè)，進入高端裝備制造、新能源、節(jié)能環(huán)保三個戰(zhàn)略性新興產業(yè)，依托自主創(chuàng)新和資本運作，著力打造高端高質高新化裝備制造業(yè)，加快產業(yè)鏈布局，向現(xiàn)代制造服務業(yè)轉型發(fā)展。

在差異化升級戰(zhàn)略的指導下，百利機電的投資也有的放矢，打開了新興領域的增量市場?！霸谙蛲耆袌龌D制過程中，集團投資也注重規(guī)模向注重效益轉變”，百利機電總經濟師趙久占表示，“ 百利機電的投資要符合三個有利于：有利于提高集團知名度、有利于集團提質增效、有利于延伸控股企業(yè)配套產業(yè)鏈?！?/p>

現(xiàn)在，百利機電的并購選擇更看重的是并購標的的創(chuàng)新技術，通過并購形成百利機電的后發(fā)優(yōu)勢。利如，通過資本運作，把某市一家已經做完3C認證，并已獲得國家電網(wǎng)入網(wǎng)許可證的中壓產品企業(yè)收購過來，不僅完善了產業(yè)鏈，而且大大縮短了進程。這樣的路數(shù)，助力百利機電在多個領域實現(xiàn)了產業(yè)能級的快速提升。

此外，在股權投資上，百利機電以存量吸引增量，以增量撬動存量，選擇國內外行業(yè)龍頭企業(yè)、高盈利能力企業(yè)進行股權投資，成功運作了與西門子、日本神鋼等世界知名企業(yè)，中國一重、東方電氣等中央企業(yè)，新疆特變、北汽福田等地方大企業(yè)的戰(zhàn)略合作，探索了聯(lián)合大集團拉動產業(yè)鏈的發(fā)展路徑，放大了資本功能。

財務 為決策服務

財務數(shù)據(jù)反映一個企業(yè)經營狀況的真實水平，財務統(tǒng)計和分析對企業(yè)投資分析決策有著重要的作用。

2007年，百利機電首屆創(chuàng)新懇談會：“走近數(shù)字企業(yè)”，就是針對虛假數(shù)據(jù)，從思維變革入手的第一刀。自此，百利機電相繼從財務人員隊伍、財務管理制度、財務統(tǒng)計分析方法等方面，全方位提升財務管理水平，為集團決策提供科學依據(jù)，保駕護航。

“我們采用的數(shù)據(jù)能夠真實反映企業(yè)運行特點的時候，無論是對企業(yè)經營，還是對投資決策都是有幫助的?！卑倮麢C電分管財務工作的副總經理曹立志表示。

2012百利機電開始引入更加注重資本費用也更能全面反映企業(yè)盈利狀況的EVA考核系統(tǒng)。去年，在市國資委系統(tǒng)中不少集團的EVA為負的情況下，百利機電的EVA達到1702萬元。

除了采用更加科學的財務統(tǒng)計考核標準，百利機電還著手強化財務監(jiān)控制度，對旗下國有及國有控股企業(yè)委派財務總監(jiān)，這樣可以取得第一手財務信息，防止上下信息不對稱。同時，建立了集團和所屬企業(yè)之間聯(lián)網(wǎng)的財務信息化管理平臺，對全集團財務核算、資金流轉及存量、資產變化及狀況進行實時監(jiān)控。

此外，百利機電還完善了一系列的財務規(guī)章制度，包括貨幣支出、擔保、貸款、抵押，以及應收賬款的管理、存貨的管理，全部使用了新的統(tǒng)一會計制度和核算方法，建立起比較完善、規(guī)范、科學的財務體系。正是有了科學的分析和扎實的數(shù)據(jù)，對集團的經營、決策形成了有力的支撐。

創(chuàng)新 攻下制高點

“對企業(yè)來說，形勢好了并不意味著就有飯吃，最主要的還是要轉型升級，開發(fā)新的產品，包括高附加值、滿足客戶個性化要求的產品?！卑倮麢C電負責經濟運行的副總經理左斌表示。

過去國內機電行業(yè)大多集中在中低端產品領域，同質化競爭嚴重，如今經濟形勢已經發(fā)生了根本性的變化，過去低成本擴張的發(fā)展方式一去不復返，機電行業(yè)也將出現(xiàn)一場顛覆性的變革，百利機電也在一系列轉型升級中增強自身競爭力，搶占市場制高點。

在轉型升級中，百利機電首先擺脫過去引進、吸收、仿制的發(fā)展模式，轉而提高自主創(chuàng)新能力，擁有核心技術。高端化、高附加值的產品正在成為百利機電打造的重要競爭力。例如百利機電主導研發(fā)的世界首臺220千伏超導限流器，是我國在全球取得這一前沿技術重大突破的標志。

在加強原始創(chuàng)新和集成創(chuàng)新中，百利機電以重大裝備的首臺首套為突破口，搶占行業(yè)制高點。“十一五”以來，承接國家及市級科技重大專項、“863計劃”項目70余項。 而百利機電研究院，就是集團為了提高自主創(chuàng)新能力，打造的一個高端研發(fā)平臺，圍繞集團戰(zhàn)略規(guī)劃布局，做前瞻性的技術研發(fā)和先進技術儲備。

除了技術創(chuàng)新，要想獲得更好的效益，還必須創(chuàng)新商業(yè)模式。而在“微笑曲線”上，制造環(huán)節(jié)是利潤最薄弱的環(huán)節(jié)，要想提高企業(yè)利潤，必須打破這種傳統(tǒng)經營模式，創(chuàng)新商業(yè)模式，向“微笑曲線”的兩端延展。對于企業(yè)特別是機械行業(yè)企業(yè)，由產品制造商轉化為產品制造服務商，由賣產品，變?yōu)闉榭蛻籼峁┙鉀Q方案，已成為今后的重要發(fā)展方向。

如今，推進制造與服務的融合，在為用戶提供裝備的同時，提供完整的裝備服務設計方案和上下游產品，培育系統(tǒng)集成優(yōu)勢，增加新的盈利點，成為百利機電實施“創(chuàng)新驅動，轉型升級”的重要舉措。

管理 營造人才生態(tài)環(huán)境

百利機電改制成功的背后，“人”的因素發(fā)揮著至關重要的作用。

早年間，百利機電內部管理人員的工資都是固定的，很多子公司也沒有市場化，干部們當時幾乎沒有競爭、風險意識，更多的是憑覺悟和自律去工作。

曾經，百利機電有一家上市公司的子公司，一直發(fā)展得不好，內部管理者換了幾個都沒有顯著效果，后來從同行引進一位有成功經驗的管理人才，不曾料想，一年不到，由于改革理念不合，又觸及到一些人的利益，此人無奈離開這個“是非之地”。

在百利機電2010年第四屆創(chuàng)新懇談會上，集團管理層提出了建立人才成長機制，建成充滿活力、人才宜居的生態(tài)環(huán)境?！拔覀円幸粋€生態(tài)環(huán)境，自己要成為一顆‘梧桐樹’，才能引來人才，才能留住和用活人才?！?/p>

近年來，百利機電初步形成了“以能力為標尺引進人才、以業(yè)績?yōu)閷蜻x用人才、以項目為抓手開發(fā)人才”的選人、用人機制。

從2011年開始，百利機電請專業(yè)機構對集團人力資源結構做重新的設計，對部室的職能也重新做規(guī)劃，定崗定編，減少四個部室、幾十個編制。同時，建立競聘上崗機制，并且三年時間一輪，每次對三分之一的部室進行崗位競聘。

隨后，百利機電開始實施集團總部歷史上首次績效考核，進行薪酬體系改革，實行績效工資。集團負責人力資源和黨委組織部工作的總經理助理趙瑞霞說，新的考核體系從原來的“所調整班子的民主測評勝任率”，轉化為“人員調整后的適崗率”，即人員調整后企業(yè)的具體經濟指標有多少增長。從過去比較多的偏重于程序，到現(xiàn)在更關注結果。

并且，集團對子公司經營者實行年薪制，而年薪數(shù)額也體現(xiàn)在具體經濟指標上，即“5311”權重，50%的權重是凈資產收益率；30%的權重考核期末凈現(xiàn)金流；10%考核銷售收入的增長率；還有10%考核主營業(yè)務利潤率。

隨著百利機電“人才生態(tài)圈”的建立和完善，其也日漸成為能吸引“金鳳凰”的“梧桐樹”，如今百利機電引入的高管人才的“成活率”也越來越高。