莊帥

第一，電商戰(zhàn)略無法確定，不知道做電商到底是為了什么？要做成什么樣？

他們的參照物無非就是淘寶，但是，當百貨企業(yè)把自己跟淘寶對比之后，卻更加糊涂：

你說你更懂百貨業(yè)，發(fā)現(xiàn)它支付做得好；你說你更懂商家，發(fā)現(xiàn)它已擴張到金融信貸；你說你更懂消費者，發(fā)現(xiàn)它在搞大數(shù)據(jù)做精準營銷賣競價廣告位一年賺200多億元；你懂的它似乎不用懂卻比你更強，你不懂的它卻做得比懂的還好。

第二，成為第二個天貓，沒戲！

天貓成為線上虛擬商業(yè)地產(chǎn)的老大之后，由于互聯(lián)網(wǎng)的馬太效應，不再可能出現(xiàn)第二家天貓，從商業(yè)模式上來說，已經(jīng)斷了百貨業(yè)想成為線上虛擬商業(yè)地產(chǎn)的夢想。

雖然說不斷提高自營比例，成為整個百貨業(yè)未來發(fā)展的共識，但是在沒有規(guī)模的前提下，自營的發(fā)展異常緩慢。電商似乎帶來了一線希望，遺憾的是，京東、當當們將自采的路又給斷了。無論是人才還是自采流程、制度、系統(tǒng)，百貨業(yè)在電商領域不可能后發(fā)制人。

第三，沒有流量，寂寞守空床。

網(wǎng)絡獲取流量與線下選址獲取流量大相徑庭，所以，傳統(tǒng)百貨業(yè)進軍電商，首先從流量獲取的方法上沒辦法和一出生就在線上搶流量的電商企業(yè)PK，在成本上更加不具備優(yōu)勢。畢竟電商兩大巨頭已經(jīng)完成地位的建立，加上網(wǎng)絡媒體幾年間成本上漲了十幾倍。電商巨頭自己的流量已經(jīng)趨于穩(wěn)定，淘寶、天貓都開始通過流量變現(xiàn)來賺錢，京東也啟動了POP平臺進行流量變現(xiàn)。

其次，電商巨頭開始將廣告做到線下，獲取更多的流量，轉化更多人群到電商平臺。百貨業(yè)不僅線上流量爭搶能力太弱成本太高，也眼睜睜地看著線下流量被電商平臺以及在電商平臺運營的品牌商聯(lián)合轉化搶奪。

第四，線上平臺運營能力不足，導致用戶無法沉淀。

面對建設好的電商平臺，百貨業(yè)根本不知道自己該運營什么，要運營成什么樣！加上技術能力和運營人才的不足，體制和企業(yè)文化無法滿足電商的快速變化和動態(tài)發(fā)展，使得平臺運營始于線上也終于線上，不知道怎么從一個簡單的電商網(wǎng)站，通過運營規(guī)劃、匹配技術和銷售規(guī)模，不斷沉淀客戶。

或許對于50多歲、30多歲和20多歲的百貨業(yè)各零售品牌來說，面對如日中天十幾歲的電商平臺和互聯(lián)網(wǎng)英才們，是時候接受命運的安排，重新回到線下好好打理柜臺的塵灰，抹亮暗淡的地板，用心規(guī)劃動線的設計和商家的構成，然后等待人們膩煩了宅在家中，希望健康有氧活動，重現(xiàn)“逛街大潮”，或是等待品牌商在電商價格戰(zhàn)受傷后，重拾品牌自信推動同價的時機，或是等待移動互聯(lián)網(wǎng)鏈接線下實體，把消費者拉回百貨商場。