■ 朱士堯

是什么原因促使華為走出去？華為發(fā)展到一定程度，愿景是要成為世界級的企業(yè)。走出去不是為了成為世界第一，是為了活下去。

1988年,華為在深圳注冊時，只有六個人，44 歲的任正非和其他5 個大學(xué)剛畢業(yè)的年輕人。歷經(jīng)10年發(fā)展，開始走向國際并吸納全世界的優(yōu)秀人才加入華為，目前華為三萬多外國員工，來自世界150 個國家。同時，華為70%的銷售收入來自海外。華為已成為一個名副其實的全球化跨國公司。2012年華為銷售收入350億美元，超過了愛立信的340億美元，成為世界第一。相比2011年18億美元的利潤，華為2012年的利潤為24億美元，增長了33%。

關(guān)于第一，華為董事長孫亞芳三年前在很多場合講過，“我們不想成為世界第一，但我們不得不走在成為世界第一的路上。”華為為何發(fā)展這么快?

華為走出去的動因和路徑選擇

是什么原因促使華為走出去？華為發(fā)展到一定程度，愿景是要成為世界級的企業(yè)。走出去不是為了成為世界第一，是為了活下去。

全世界都認為，中國地大人多，任何一個行業(yè)都是世界上最大的市場。但華為認為，市場再大也總有飽和的一天，只有走向世界，才能活下去。華為認定3G 是大勢所趨，很早就在3G 研究上進行戰(zhàn)略部署，連年保持高強度的技術(shù)研發(fā)投入。鑒于國內(nèi)3G 發(fā)展得比較晚，而世界上早已比較流行，所以華為領(lǐng)先的3G 技術(shù)到全球去尋找機會，反而收獲了一片廣闊的天地。

華為既然已經(jīng)走出去，就一定要探索出一條能夠活下來的路，這是路徑選擇。華為在國內(nèi)的發(fā)展路徑是農(nóng)村包圍城市。作為一個草根企業(yè)，華為開始做代理，后來自己研發(fā)，第一代產(chǎn)品質(zhì)量差、笨重，無法銷售到鎮(zhèn)級別以上的城市，華為上至領(lǐng)導(dǎo)、下至員工，就騎著自行車到農(nóng)村，給農(nóng)民試用產(chǎn)品，并成功打開了農(nóng)村市場。之后再逐步改進性能，逐步占領(lǐng)區(qū)縣，乃至上海北京等大城市。

華為的國際市場也是這樣開拓出來的。相比愛立信、西門子等航母級別的企業(yè)，華為自詡為螞蟻、老鼠或者黃鼠狼，專攻航母企業(yè)無法到達的市場。走出去一定要有矢志不渝的決心，最重要的是有千軍萬馬的氣勢，這是華為的傳統(tǒng)，并成為每一個華為員工的執(zhí)行力。1997年，華為開拓莫斯科電信市場，3年過去了，人家都沒有正眼看過華為。除了一筆37 美金的生意，他們幾乎一無所獲，除了告訴俄羅斯“華為還在”。1999年，仍是一無所獲。在日內(nèi)瓦的電信博覽會上，任正非宣布還要繼續(xù)加大在俄羅斯的投入，2000年終于開始有所斬獲，并逐漸成為俄羅斯電信市場上主要的電信交換設(shè)備供應(yīng)商之一。因為他們一直堅信，華為走出去不是錦上添花，是為了活下去，承擔(dān)著生死存亡的責(zé)任。

華為的全球化戰(zhàn)略

全球化的視野。華為開拓國際化市場之后，站在全球角度來思索行業(yè)走向、行業(yè)機遇和行業(yè)風(fēng)險。華為的每一項戰(zhàn)略部署，包括研發(fā)重點、銷售培訓(xùn)等，都得依據(jù)全球行業(yè)動態(tài)未雨綢繆。

全球化布局。充分利用全球資源，支撐公司的全球化運作。華為在美國、瑞典、德國、意大利、俄羅斯、土耳其、印度等國建立了23 個研發(fā)中心，在全球布置了45 個培訓(xùn)中心、37 個技術(shù)支持中心，支撐全球的制造中心和物流中心。全球化的布局使華為能夠以本土化的企業(yè)招聘到當?shù)刈詈玫目萍既藛T，為華為可持續(xù)地成為世界第一提供了人才保障。在美國、德國和瑞典，華為都能吸引極其高端的人才，華為的澳洲研究所、瑞典研究所，能夠購買到頂級的儀器。

全球化的管理模式。國際化要求華為以開放的心態(tài)引進西方國際化大公司的管理模式，必須用國際化的形象要求自己。華為以開放的心態(tài)，花巨資引進成套的、經(jīng)過西方實踐檢驗證明的成功理念、模式、流程，支撐起華為的全球化戰(zhàn)略。華為在提升管理方面，是結(jié)合華為不同發(fā)展階段突出的主要矛盾，在發(fā)展過程中又到了新階段的新矛盾，再集中解決這個階段的矛盾，一直在不斷優(yōu)化中。

實施全球化戰(zhàn)略，還要遵守國際規(guī)則和本土的法律法規(guī)。我們除了聘請國內(nèi)的法律專家以外，在全世界所有國家的所有代表處都聘請本地法律專家加入華為，作為公司法務(wù)部的高級員工，同時還聘請一部分當?shù)氐母呒墝＜易鳛榧媛氼檰?，很好地解決了我們遇到的法律問題，華為在全世界150 多個國家基本上沒有太多的法律糾紛。

本地化運作。國際化布局就是本地化運作，因為不可能所有員工都從中國大陸派過去。你要招聘當?shù)貑T工，得到當?shù)卣С?，一定要為當?shù)刂\福利。華為海外機構(gòu)的本地化率平均達到70%，少數(shù)地方達到90%。2012年，印度研究所3000 名員工，2950 名是印度人。

走向國際化 實力是基礎(chǔ)

華為文化不僅表現(xiàn)為凝聚人心，還重視在全球多元化中具有包容性。華為公司的文化是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”?！耙钥蛻魹橹行摹?，回答了華為在成長過程中如何處理華為與客戶之間的關(guān)系，內(nèi)涵是為客戶著想，讓客戶成功，贏得客戶尊重。建立戰(zhàn)略合作伙伴，不只是買賣關(guān)系。華為奉行這樣的理念，在全世界范圍得到的尊重越多，戰(zhàn)略伙伴就越多?！耙詩^斗者為本”，概括了華為如何處理公司內(nèi)部員工之間的關(guān)系?？蛻絷P(guān)系處理好了，員工內(nèi)部關(guān)系處理好了，客戶要買你的東西，員工愿意干，全心全意地干，不可能不成功?！耙詩^斗者為本”，就是華為內(nèi)部把員工分為兩類，一類是普通員工，一類叫奮斗者。華為之所以有今天，是因為華為擁有15 萬奮斗者，他們大量的額外付出，長期的艱苦奮斗，才成就了華為的今天，這樣的導(dǎo)向，使得員工自覺努力發(fā)揮聰明才智。“以奮斗者為本”，表明華為所有政策制度，都傾斜于奮斗者，以奮斗者為本，員工拿到的報酬，不取決于年限和學(xué)位，而取決于你的貢獻。

為社會服務(wù)，是華為的社會責(zé)任。華為的行為在很多地方改變了當?shù)厝嗣駥χ袊说目捶?。日本地震后，董事長孫亞芳第二天就飛去了，大大震撼了他們，不久，日本就把一個十億美元的項目交給了華為。華為用自己的行動贏得了客戶的尊重，促進了自身的發(fā)展。這就是華為文化的靈魂——核心價值觀。華為的核心價值觀已經(jīng)內(nèi)化在員工的靈魂深處，外化在員工的具體行為、習(xí)慣和性格，固化在規(guī)章制度和機制，從而形成了企業(yè)的核心競爭力。