李 琛

（廣東食品藥品職業(yè)學院 基礎部，廣東 廣州 510520）

人力資源管理在很多領域被關注，也包括體育產(chǎn)業(yè)和體育產(chǎn)業(yè)組織領域的研究。近年來，奧運體育組織人力資源管理（Chelladurai，P.，&Madella，A.［1］，2006）、非營利性體育組織人力資源管理（Taylor，T.，&McGraw，P.［2］，2006）、體育志愿者管理（Cuskelly，G.，Taylor，T.，Hoye，R.，&Darcy，S.［3］，2006）以及職業(yè)體育俱樂部人力資源管理（Linda Trenberth［4］，2010）等議題，受到了一些學者的關注。而正如Hoye等人［5］（2006）指出的，體育產(chǎn)業(yè)內(nèi)一些組織規(guī)模之大、管理之困難，使得人力資源管理成為一項十分復雜的問題?！秶鴦赵恨k公廳關于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的指導意見》也提出“鼓勵多渠道培養(yǎng)既懂經(jīng)濟又懂體育的復合型體育產(chǎn)業(yè)管理人才。有關高等院校要積極推進教育教學改革，優(yōu)化專業(yè)和課程設置，培養(yǎng)適應體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要的專門人才?！边@就為體育產(chǎn)業(yè)人力資源的培育和系統(tǒng)化提升起到了提綱挈領的作用，具有重要的意義和價值。

1 體育產(chǎn)業(yè)與體育產(chǎn)業(yè)組織的范疇思辨

體育產(chǎn)業(yè)可以視作進行體育資源配置的行業(yè)總成，它由多種不同的體育產(chǎn)業(yè)組織所構成，是包括企業(yè)、非營利性組織、政府部門在內(nèi)的組織或機構及其經(jīng)濟活動的集合。關于體育產(chǎn)業(yè)的范疇，Pitts等人［6］（1994）認為主要包括體育表現(xiàn)部門、體育產(chǎn)品部門、體育促銷部門，鮑明曉［7］（2000）認為體育產(chǎn)業(yè)的構成包括核心產(chǎn)業(yè)、中介市場及外圍產(chǎn)業(yè)，我國《體育及相關產(chǎn)業(yè)分類（試行）》將其分為以下8類：（1）體育組織管理活動；（2）體育場館管理活動；（3）體育健身休閑活動；（4）體育中介活動；（5）其他體育活動；（6）體育用品、服裝鞋帽及相關體育產(chǎn)品制造；（7）體育用品、服裝鞋帽及相關體育產(chǎn)品銷售；（8）體育場館建筑活動。無論哪種體育產(chǎn)品及服務，都是通過體育產(chǎn)業(yè)內(nèi)的組織來供給的，從這一關鍵點出發(fā)，體育產(chǎn)業(yè)組織的系統(tǒng)化發(fā)展問題和要素集聚與培育問題就成為體育產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展的關鍵所在。

2 體育產(chǎn)業(yè)組織的人力資源問題

2.1 體育產(chǎn)業(yè)組織及其核心人力資源

體育產(chǎn)業(yè)組織是涵蓋了多種類型的組織概念，包括私人的、公共的、公益的等等，它們共同為社會提供體育產(chǎn)品及服務。如商業(yè)健身俱樂部是為其會員提供良好的健身服務和完善的健身設施的營利性機構；職業(yè)體育組織則提供觀眾欣賞其所安排的精彩賽事與表演，以收取門票、電視轉播權、廣告贊助收益以及周邊商品銷售等利潤；體育用品制造商主要通過向全世界銷售體育用品來獲取利潤；而非營利性的體育組織如中國奧委會、國際奧委會，則以鼓勵組織和發(fā)展體育運動和體育比賽為宗旨，并逐漸成為體育產(chǎn)業(yè)最具影響力的一類組織；公共部門的主要功能則是協(xié)助其他組織傳播體育，以及制定體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策等?？梢?，體育組織是體育產(chǎn)業(yè)不可或缺的和普遍存在的組成部分。離開組織，就無法了解體育產(chǎn)業(yè)、了解體育產(chǎn)業(yè)中“人”的問題。組織的這種重要性和意義，決定了從體育組織出發(fā)研究體育產(chǎn)業(yè)人力資源管理問題具有一定的必要性。

表1 代表性體育產(chǎn)業(yè)組織的核心人力資源

體育產(chǎn)業(yè)組織并不是一個容易界定的單一實體，而是一個復雜的社會歷史關系進程。本文所指的體育產(chǎn)業(yè)組織是參與體育產(chǎn)業(yè)的社會實體單位，有目標及明確的邊界結構性活動系統(tǒng)。

（1）所謂參與體育產(chǎn)業(yè)，是一個相對狹義的界定，因為從廣義上講，幾乎所有的組織都能直接或間接地與體育產(chǎn)業(yè)發(fā)生聯(lián)系，那么體育組織的定義也就失去價值了。

（2）所謂社會實體，即體育組織是由人構成的，人的知識、技能、能力是體育組織的必需。

（3）組織目標：所有體育組織的存在都有一個目的，或為了追求利潤，或為了鼓勵參與體育，或為了協(xié)助發(fā)展體育。體育組織的目標不限于一個。組織目標是分析體育組織的核心。本質(zhì)上，組織目標提供了體育組織最基本的選擇依據(jù)，決定了體育組織不同的管理范式。

（4）明確的邊界：體育組織都要有一個明確的邊界。這個邊界，一方面是規(guī)定了體育組織活動的“范圍”，另一方面，將投入和產(chǎn)出進行過濾，即通過一定的邊界同外部環(huán)境進行不斷地相互作用，并在信息、能量、資源等方面進行交換。就人力資源而言，雇員與組織達成某種協(xié)議，通過協(xié)議領取報酬、支付勞動。

（5）結構性活動系統(tǒng)：體育組織的目標通常是個人難以達到的，需要組織成員的共同努力。體育組織的活動不能是組織成員隨行的活動，應該是一種穩(wěn)定的結構性的活動系統(tǒng)，如制度化的生產(chǎn)、研發(fā)、市場營銷、財務管理、人力資源開發(fā)與管理等。

2.2 不同體育產(chǎn)業(yè)組織的人力資源來源與特征

盡管目前有關人力資源的概念還存在分歧，或強調(diào)人本，或強調(diào)資源性。但從創(chuàng)造經(jīng)濟價值的角度，體育產(chǎn)業(yè)人力資源可以理解為從事體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟活動的人的勝任力的集合。Wendell（2004）認為體育組織的人力資源包括以下 4 類：（1）“技術人員”；（2）“技術專家”；（3）經(jīng)理；（4）董事會成員。他更多地是從企業(yè)如職業(yè)體育聯(lián)盟的角度對體育產(chǎn)業(yè)人力資源的概括分類。本研究認為：（1）不同性質(zhì)的體育組織人力資源構成亦不同，如作為公共部門的政府機構，核心人力資源則是公務員，與上述幾類有顯著區(qū)別。（2）正是由于體育組織在人力資源構成上的差異性，以及體育組織市場行為的交叉性，才使得體育產(chǎn)業(yè)人力資源管理成為一項十分復雜的工作。

3 體育產(chǎn)業(yè)組織人力資源管理的發(fā)展進程

體育產(chǎn)業(yè)組織是人本化操作的典型，人力資源管理主要涉及執(zhí)行管理工作中與員工或人事相關的部分所需具備的觀念與技術。傳統(tǒng)的“人事管理”是從雇主的角度來研究工作和雇傭關系。例如早期職業(yè)體育，俱樂部與俱樂部之間、股東與股東之間，相互聯(lián)系十分密切，這也意味著他們有能力聯(lián)合起來，成為工作和雇傭關系的主宰者、壟斷者。人事管理就是一種更傾向于把球員看成是實現(xiàn)高利潤、高組織效率等目標的手段的管理方式。人事管理的工作是辦公室文員的工作，如管理球員檔案、俱樂部人員調(diào)配、職務變動、球員工資調(diào)整等具體的事務性工作，以事為中心。

20世紀30年代開始，隨著工會的發(fā)展，勞動關系又成為最重要的管理內(nèi)容，勞動關系是站在雇員的視角描述雇員整體和雇主之間的關系。勞動關系至今仍是體育產(chǎn)業(yè)內(nèi)的重要議題，特別是在職業(yè)體育領域。勞動關系將職業(yè)體育聯(lián)盟和球員工會帶到了勞資談判桌前，關注的焦點是工資帽、球員進入聯(lián)盟的年齡檻、自由轉會權利等。但從管理內(nèi)容可以看出，勞動關系并未從根本上改變以“事”為中心的管理觀念。人力資源管理則為體育產(chǎn)業(yè)帶來一個全新的管理“人”的視角，將“人”（無論是球員、教練員，還是一般營銷人員、經(jīng)紀人、經(jīng)理）統(tǒng)統(tǒng)作為一種重要的戰(zhàn)略資源加以利用和管理，強調(diào)戰(zhàn)略功能，例如我國民族品牌匹克打入NBA、簽約美國球員便是其全球化戰(zhàn)略的一部分。而NBA聯(lián)盟要采用全球化戰(zhàn)略，那么球員的選秀就要涵蓋更多的國際球員，市場開發(fā)人員的培訓也要結合各國的文化背景等等。

4 體育產(chǎn)業(yè)組織人力資源管理的范式表達

4.1 體育產(chǎn)業(yè)組織人力資源管理范式的模型表達

根據(jù)庫恩在《科學革命的結構》中的觀點，范式是體現(xiàn)事物內(nèi)在結構的模型［8］。根據(jù)人力資源管理的定義，結合體育產(chǎn)業(yè)人力資源的特點，本文認為，符合市場規(guī)律的體育產(chǎn)業(yè)人力資源管理基本范式如圖1所示。

圖1 體育產(chǎn)業(yè)組織人力資源管理的范式

4.2 體育產(chǎn)業(yè)組織人力資源管理范式的理論闡述

在市場經(jīng)濟條件下，體育產(chǎn)業(yè)組織目標主要是通過員工向顧客提供一流的體育產(chǎn)品及服務來實現(xiàn)。因此，體育產(chǎn)業(yè)人力資源管理范式要解決的主要問題便是如何在內(nèi)部員工與外部顧客之間建立某種聯(lián)系。

第一，指導思想：體育產(chǎn)業(yè)內(nèi)，滿意的員工（公務員、運動員、教練員、經(jīng)紀人、志愿者、營銷人員等）才能產(chǎn)生滿意的顧客（個人體育消費者、贊助商），要想贏得顧客滿意，首先讓員工滿意。

第二，組織目標：基本上，體育產(chǎn)業(yè)人力資源管理的市場范式下組織所追求的目標可以表述為：提高員工滿意度、更好地滿足外部顧客的需求、獲取外部競爭優(yōu)勢。但是，由于組織性質(zhì)的差異，目標差異也存在，導致管理對象和工作也各不相同。

第三，管理對象及工作：體育產(chǎn)業(yè)內(nèi)，明確人力資源管理范圍的一個阻礙是：存在于“運動競賽”與“體育商業(yè)”之間（體育與商業(yè)之間）的模糊性?！坝畜w育的地方，商業(yè)便無孔不入”。體育面臨的現(xiàn)實就是：“經(jīng)理”才是球隊商業(yè)成功的關鍵，不是運動員、教練員，也不是志愿者。如職業(yè)體育俱樂部任命經(jīng)理甚至主教練時，越來越傾向“具備經(jīng)營管理能力”的，而不一定非要是“前職業(yè)球員”。球隊主教練通常會要求當局（主要是股東）多考慮尋找優(yōu)秀球員，相反，俱樂部股東傾向于商業(yè)開發(fā)，強調(diào)賺錢。一旦缺少明確的指導方針，就會導致俱樂部股東、主教練、球員以及球迷之間的沖突，這些沖突體現(xiàn)了體育產(chǎn)業(yè)人力資源管理的缺乏，例如戰(zhàn)略性的選拔、培訓工作。

4.2.1 企業(yè)組織

企業(yè)的組織目標相對單一，如隨著中國工資水平提高，為降低生產(chǎn)成本，阿迪達斯、耐克、彪馬等國際體育用品制造業(yè)巨頭將部分產(chǎn)品的生產(chǎn)及采購從中國轉移出去。另外，如何找出最受顧客喜愛的品牌代言人，并創(chuàng)造最高的顧客購買意愿，也是其人力資源管理極為重要的一項工作。在運動品牌的營銷中，專業(yè)運動員與產(chǎn)品的運動表現(xiàn)有很強的關聯(lián)性，可以直接引導顧客。對職業(yè)體育而言，運動員、教練員、球隊經(jīng)理構成了其人力資源管理的主要對象。勞動關系是當前職業(yè)體育人力資源管理的一個難點，正是資方（職業(yè)體育聯(lián)盟）并未真正意義上將員工滿意度與顧客滿意度聯(lián)系起來，才使得工資帽、球員進入聯(lián)盟的年齡檻、自由轉會權利等問題成為職業(yè)體育的頑疾，如我國職業(yè)足球、籃球聯(lián)賽不斷鬧出的轉會糾紛。

4.2.2 非營利性體育組織與志愿者

非營利性體育組織的目標一般為社會效益最大化，其人力資源管理范式更多看重的是對社會的責任以及社會效益的創(chuàng)造等。非營利性體育組織的管理對象主要是專職人員與志愿者，特別是體育志愿者的管理，已成為體育人力資源管理領域的一個熱點問題。志愿者作為社會服務特別是體育賽事的主力軍，能否對其進行有效的人力資源管理，激勵起他們的服務熱情與使命感，將成為非營利性體育組織生存與發(fā)展的重要因素。很多規(guī)模較小的非營利性體育組織，如高校的體育場館、社區(qū)的體育社團，并不具備奧運會、世界杯那樣的吸引力，因此志愿者參與的持久性差、志愿者角色定位難、組織承諾水平低、志愿者專業(yè)化低等問題成為這一層面非營利性體育組織志愿者人力資源管理面臨的問題。

4.2.3 政府

政府人力資源管理的對象主要是公務員。體育公共部門人力資源管理范式受到國家公務員制度及行政法規(guī)的制約，而在市場范式下，需要考慮的變量與管理情景更多，需要公平與績效的綜合平衡。例如公共體育場館設施管理人員的招聘、培訓、績效評估、薪酬，如果按照公務員制度，管理難免陷入以“事”為中心的人事管理，若遵循效率優(yōu)先的原則，采用市場導向的招聘、培訓、績效評估、薪酬，則更有利于提高員工的滿意度，以提高服務質(zhì)量。

綜上所述，體育產(chǎn)業(yè)人力資源管理的活動主要包括：組織目標與人力資源性質(zhì)的匹配，組織的職位與人力資源勝任能力的匹配，組織發(fā)展與個人職業(yè)生涯發(fā)展的匹配，組織文化與“人力資源”價值觀、人格特性的匹配等。特別在體育全球化、體育經(jīng)濟一體化的背景下，體育組織文化與人力資源價值觀的匹配又顯得格外重要。在體育領域，異質(zhì)文化之間的溝通比其它眾多領域都頻繁，日常管理上必然采取不同價值取向和行為方式，一方面它會導致文化沖突，另一方面它也可以促進不同文化的相互影響中不斷改進人力資源管理方式，增強活力。

［1］ Chelladurai，P.，&Madella，A.Human Resources Management in Olympic Sport Organizations［M］.Champaign：IL：Human Kinetics，2006.

［2］Taylor，T.，&McGraw，P.Exploring human resource management practices in non-pro？ t sport organizations［J］.Sport Management Review，2006（9）：229-251.

［3］Cuskelly，G.，Taylor，T.，Hoye，R.，&Darcy，S.Volunteer management practices and volunteer retention：A human resource management approach［J］.Sport Management Review，2006（9）：141-163.

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［5］ Hoye，R.，Smith，A.，Westerbeek，H..Sport Management Principles and Applications［M］.London：Elsevier，2006.

［6］Pitts，G.，F(xiàn)ielding，W.，&Miller，K.Industry segmentation theory and the sport industry developing a sport industry segment model［J］.Sport Marketing Quarterly，1994（1）：15-24.

［7］鮑明曉.體育產(chǎn)業(yè)——新的經(jīng)濟增長點［M］.北京：人民體育出版社，2000.

［8］托馬斯·庫恩.科學革命的結構［M］.北京：北京大學出版社，2004.