洪斌武

一、什么是DISC行為理論

20世紀20年代，美國心理學家威廉·莫爾頓·馬斯頓創(chuàng)建了一個理論來解釋人的情緒反應，他采用了四個他認為是非常典型的人格特質(zhì)因子，即 Dominance（支配）、Influence（影響）、Steady（穩(wěn)?。┮约?Compliance（服從），而 DISC，正是代表了這四個英文單詞的首寫字母。測評主要是應用24組描述個性特質(zhì)的形容詞，應試者要根據(jù)自己的第一感覺，從每組四個形容詞中選出最適合自己和最不適合自己的形容詞，從而了解應試者的管理、領導素質(zhì)以及情緒穩(wěn)定性等。

這套理論對后來的心理學、社會學、人類行為學產(chǎn)生了極大的影響。DISC測評首先被運用于美國軍方進行軍人的篩選工作。在二次世界大戰(zhàn)中，DISC被廣泛用于新兵招募工作，隨著其價值越來越受到軍方的重視，在二次世界大戰(zhàn)后，DISC也被推廣作為普遍的商業(yè)性招聘用途中。在DISC測評使用的早期，尤其是在計算機技術還沒有形成的時期，DISC測評的構圖與詮釋需要很強的專業(yè)知識，尤其在基于常模構圖方面更是復雜。在上世紀八十年代后期計算機技術發(fā)展時，DISC測評迎來它第二次的生命，尤其是在測評自動化以及版權保護方面?，F(xiàn)在，基于“Expert System（專家系統(tǒng)）”的DISC自動化測評系統(tǒng)已經(jīng)被普遍利用在員工招聘、經(jīng)理人發(fā)展、團隊構建等人力資源開拓方面。

簡單來講，DISC的用途無非就是認識自己和了解他人，具體應用的范圍包括招聘、員工評估、文化整合、職位調(diào)整、員工EAP、職業(yè)發(fā)展等。具有不同人格特征的個體在同樣的工作情境下會表現(xiàn)出不同的管理行為，個體往往在工作中形成自己的管理風格。DISC測評就是把個體安排在這樣一種管理情境中，描述個體的優(yōu)勢、在工作中應注意的事項以及一些個體傾向等，例如，如何影響他人、對團隊的貢獻是什么、什么時候處于應激狀態(tài)，能使個體更加清楚地了解自己的個性特征，企業(yè)也可以有針對性地考察應聘個體是否具有對企業(yè)、對職位來說十分關鍵的人格特征，以此作為篩選人員的標準之一。研究表明，這個測驗所考察的維度與管理績效相聯(lián)系，為企業(yè)的人事甄選、錄用、崗位安置提供了良好的測評手段。

本文主要是探討管理者應用DISC理論的簡單原理，了解自己的員工，通過調(diào)整自己的行為和員工的行為來提高銀行后臺部門現(xiàn)有員工的工作積極性和主動性。

二、銀行部門員工管理現(xiàn)狀

從筆者十多年的銀行后臺部門從業(yè)經(jīng)歷來看，銀行后臺部門的員工用工狀態(tài)可以歸納為“進少出少、溫水一壺”，即由于后臺部門大都是服務保障類型的部門，相對于前臺部門，其員工收入、晉升機會等較少而工作壓力卻不少，這導致員工不愿到后臺部門工作，而已在部門中的員工由于工作挑戰(zhàn)性較小、晉升或交流機會較少，同時部門管理者對員工的退出也沒好的機制可以應用，從而使得后臺部門難以補充新鮮血液、員工工作積極性不高，對后臺部門的專業(yè)作用高效發(fā)揮造成了影響，表象就是員工年齡結構、知識結構存在問題。這里有體制的原因，也有管理者的原因、員工認識的原因。

目前銀行在部門員工管理上，方式方法眾多，如明確職責、績效考核、制度規(guī)范、業(yè)務培訓等，也取得相當好的成效，但要真正管理好員工，就是要了解員工、了解業(yè)務，并采取措施讓員工正確地做正確的事。怎樣了解員工，DISC就是一種好的工具，雖然不可能對所有員工按照DISC理論進行科學的、專業(yè)的測評，但管理者可以應用DISC理論，通過員工日常的行為來初步判定員工的性格，了解員工的訴求，采用不同的管理方式和激勵措施，解決員工工作中存在沖突的問題，從而盡可能讓員工各盡所能。

對于員工的性格特征，DISC主要歸納為非常典型的人格特質(zhì)因子，即 Dominance（支配）、Influence（影響）、Steady（穩(wěn)健）以及 Compliance（服從），但每個人的身上不會只有一種特質(zhì)因子，一般是一種特質(zhì)因子主導加雜其他因子，因此以一高一低形式來判定，員工的性格特征對應的會有16種的變化形態(tài)。非常典型人格特質(zhì)因子的行為特征如表1。

對于員工在工作中的問題，可以簡化并歸納為兩類比較特殊的問題：第一，角色沖突，意味著員工本人的行為方式，與工作所要求的典型行為方式不符；第二，行為沖突，我們用行為沖突來表示在一個部門中，部門成員之間由于性格或者行為方式的差異而導致的問題。

角色沖突形成的問題可能有兩個主要來源，其一，員工本人的行為方式不適合本職工作的要求；第二，該員工對于本職工作的行為要求認知有很大偏差，這就造成了該員工在實際工作中表現(xiàn)出不協(xié)調(diào)性。行為沖突是非常容易被碰到的，如我們經(jīng)常能聽到同事之間因工作進展的抱怨，員工對管理者的不滿意情緒等，但是需要指出的是，我們在判斷沖突情境時，需要首先判斷沖突的產(chǎn)生是否因為“事件本身”而產(chǎn)生的，而不是我們所認為的“性格不合”，這就是我們經(jīng)常所說的“對事不對人”。為了避免行為沖突，尤其是下屬與上司之間的行為沖突，我們都需要調(diào)整我們的典型行為風格去適應對方，這并不是一種妥協(xié)，而是建立積極人際關系的一種方法。

三、DISC理論在員工管理中的具體應用

（一）DISC理論的四種典型人格特質(zhì)因子

根據(jù)DISC理論中四種非常典型的人格特質(zhì)因子，以“步調(diào)、獨斷、直接、外向”、“內(nèi)向、間接、保守、步調(diào)慢”、“較獨立、以事為主、喜支配”、“講關系、以人為主、愛助人”為經(jīng)維度，就形成了風格坐標（見圖1），分別列示各個性格特征的行為特點（包括希望、驅(qū)動力、面對壓力、對別人要求以及害怕等）。借助風格坐標，可以讓我們簡單地掌握DISC理論，以了解員工行為背后的性格特征，從而采取有針對性的行為方式和激勵方式。對于了解員工的性格特征，筆者認為需要重點關注不同性格人群的希望、驅(qū)動力和害怕三因素，從這里可以看到員工在工作中的想法，這將是作為管理者對其實施管理的重心。

（二）不同類型領導者對不同類型員工的行為建議

在了解員工的性格特征后，領導者主動調(diào)整行為風格去適應員工，或是幫助員工了解自身的行為并調(diào)整，通過建立積極人際關系來提高部門的工作效率和團隊合作精神。

1.D型領導VSD型員工

（1）應該做的事：清楚的權責有助于打開業(yè)務的范圍；授權是很重要的關鍵，因為D需要的是權力；接受D的叛逆，因為他們需要被尊重；偶爾會有言語的沖突，但多數(shù)是就事論事，切勿因言廢人；D員工喜歡創(chuàng)新，可勝任開創(chuàng)性、壓力大的工作；要有明確的回報。

（2）切忌做的事：當眾責罵或指出其缺點讓其面子掛不??；過度的授權會讓對方濫用權力；如果D部屬是將，千萬別不給對方子彈與糧草；別讓D員工為一些繁文縟節(jié)、制式的規(guī)定而阻礙了行動力。

2.D型領導VSI型員工

（1）應該做的事：告訴I員工，還有誰會參與這個計劃以及想營造的感覺；告訴I員工，計劃中要考慮哪些人的因素；D領導要用些方法提醒自己，在私下場合去關心與贊美；D領導要考慮I員工希望的獎勵是什么。

（2）切忌做的事：告訴I員工太多細節(jié)，或記錄過多瑣碎的資料；讓I員工在別人面前被批評；讓I員工面對偌大卻空無一人的辦公室；不讓I員工有說話或表達的機會。

3.D型領導VSS型員工

表1 非常典型人格特質(zhì)因子的行為特征

圖1 DISC風格坐標

（1）應該做的事：這樣的共事關系，較偏重于單方向的命令與接受；S員工不易當場表達情緒，可能立即應允，但會在瞬間感受到壓力；S員工要配合D領導的步調(diào)，D領導要讓S員工自己做承諾，并給予時間；D領導要在S員工有困難時，提供協(xié)助；D領導要多關心S員工的家人，適時問候S員工家里的情況。

（2）切忌做的事：不信任S員工的所作所為；沒有預告即進行改變；過度的變動讓S員工喪失工作的安全感；假日還要來加班。

4.D型領導VS C型員工

（1）應該做的事：告訴C員工流程、要注意事項、提供資料；對C員工多用“分析”、“評估”、“衡量”、“比較”等字眼；肯定C員工對事情追根究底的能力；多一些檢查，以了解C員工緩慢的工作進度；C員工是很好的咨詢對象，但需要多一些的激勵。

（2）切忌做的事：讓員工不知為何而戰(zhàn)；制度因人而設，造成法令紊亂。

5.I型領導VSD型員工

（1）應該做的事：I領導會關心D員工的感受，讓D有動力去發(fā)展自己的能力；I領導應該有更多包容力，去讓以成就為導向的D員工出風頭；D員工要學習感謝I領導的肯定與鼓勵；I領導的樂觀與熱情對D員工是很好的激勵。

（2）切忌做的事：無法讓D員工有清楚的目標；避免太快做決定或沖得太快；不公平，領導個人好惡過于明顯；沒有人處理后續(xù)追蹤落實的問題。

6.I型領導VSI型員工

（1）應該做的事：明確的時間管理，有助效率提升；公私分明，在金錢及情感上尤要小心；謹慎的用詞遣字，以免造成不當?shù)穆?lián)想；責任與目標分清楚，要就事論事；讓I員工不只有意見，更要提方法。

（2）切忌做的事：別在一方情緒不佳的時候談事情；別對彼此吐苦水，而要互相打氣；形成組織內(nèi)的小圈圈；別讓面子阻礙到問題的突破。

7.I型領導VSS型員工

（1）應該做的事：I領導的自信對S員工是蠻好的依靠；I領導要呈現(xiàn)出耐心以面對S員工不多話的性格；I領導可盡量表現(xiàn)出個人的興趣、支援與感覺；I領導要告訴S員工是否有前例可循，讓S有安全感；嘉許S員工的耐心與忠誠；關心S員工的生活、健康及家人。

（2）切忌做的事：交待以后就不聞不問，要能掌握進度；過度感性，只為維系人際和諧，而忽略實質(zhì)進展；天馬行空的想法要回到現(xiàn)實面；不按牌理出牌的指示，或是重復卻又不同的指示，會讓S員工無所適從。

8.I型領導VSC型員工

（1）應該做的事：C員工最大的好處是給予I領導最好的分析能力、精確度及效率；讓C員工能全權處理好對內(nèi)的事物；讓C員工能妥善做好檔案等資料；回應C的問題，要明確立即；多問如何可以更好。

（2）切忌做的事：不要質(zhì)疑C的完美主義或?qū)υ瓌t的堅持；不要對C的情緒有過多的猜測；只有死板的規(guī)范而喪失更新的做法；強迫C員工負責協(xié)調(diào)、溝通的事務。

9.S型領導VSD型員工

（1）應該做的事：讓D員工執(zhí)行專業(yè)，以D的冒險性突破格局；接受D員工據(jù)理力爭的事實；授權，讓D員工分擔你的工作；D員工要學習表達“友善”，收斂自己的主觀、自信，勿咄咄逼人；D員工要表達效忠、支援S領導；D員工要給S領導多一些時間來適應你。

（2）切忌做的事：只聽D員工的片面之詞；喪失S領導領導者的威嚴；因有主見過深的D員工而感到無力；擔心D員工未來比自己還有成就；落入“會吵的孩子有糖吃”的現(xiàn)象。

10.S型領導VSI型員工

（1）應該做的事：I是群體的，向他們解釋這項行動能為他們正面形象加分；不必對I員工談到太多細節(jié)的問題；好好發(fā)揮I員工的溝通能力；S領導喜歡按部就班，有時要包容I員工常有些新點子。

（2）切忌做的事：不愿意要求時效的完成；因私誼影響到工作品質(zhì)；過度考慮到I員工的立場，而讓自己陷入兩難；S領導因不敢要求，而攬下很多工作在自己身上。

11.S型領導VSS型員工

（1）應該做的事：他們有很好的同理心，愿意站在對方的角度上思考；要調(diào)整自己更有理性地看未來，不要過于保守，不要畏懼改變；告訴S員工哪些是會改變、哪些不會變，尤其是與保障相關部分；他們和誰配合都很適合，因此在信任下，他們會因任務的需要而“扮演”好任何一種角色；贊賞S員工在團隊中的凝聚力，他們不會論人是非，他們的穩(wěn)定性是公司最重要的資產(chǎn)。

（2）切忌做的事：太含蓄，不把話說清楚；過度的自責影響到前進的動力；都不愿意做決定而耽誤時效；企圖心不夠，缺乏前瞻性的規(guī)劃。

12.S型領導VSC型員工

（1）應該做的事：多讓C員工談談他們所了解的知識；準備一些資料，再告訴C員工領導的想法，不要讓C員工老覺得不進入狀況；勇敢的問話，刺激C員工思維分析的天賦；C員工不太容易主動去尋找支援，所以S領導要很謹慎的去關心他。

（2）切忌做的事：過多的模糊地帶；語多保留的S領導會讓C員工不知如何適從；對C的問題S沒辦法提出有力清晰的回應；沒有很清楚的邏輯原委而與C員工溝通；沒有明確的方向，不知為何而戰(zhàn)。

13.C型領導VSD型員工

（1）應該做的事：C領導應將自己定位在“策略家”，考慮一些政策面的分析發(fā)展性，精確推演可能的變化；在執(zhí)行面，C領導應以授權方式讓D員工的行動力與自信去開創(chuàng)新格局，但要建立D員工的回報機制與流程，以掌握突發(fā)的狀況；D員工具有開創(chuàng)性，應安排D員工在一個有挑戰(zhàn)性的部門或交辦一些有挑戰(zhàn)性的工作如專案。

（2）切忌做的事：執(zhí)著于義理之爭，而忘記彼此的身份與職位；彼此不信任，或擔心D員工會超越自己；讓人覺得城府太深，凡事錙銖必較；過多的規(guī)定讓D員工覺得綁手綁腳。

14.C型領導VSI型員工

（1）應該做的事：C領導要重視I員工的點子、計劃與夢想，還有笑容要多些；原諒I員工有時會分心，因為他們很容易受到干擾；別急著面對事情，先問I員工這些事情所影響或帶來的感覺是什么；別與I員工討論細節(jié)，C領導只要把自己所關心的細節(jié)，書面化后交給I員工。

（2）切忌做的事：過度嚴肅，讓I員工感受到立即性的壓力；C領導不要只在法理上站住腳，更要注意到I員工的感覺；C領導不要太被自己的價值標準綁住，試著放寬自己的容量；C領導讓人覺得很難親近，因而喪失了激勵部屬的機會。

15.C型領導VSS型員工

（1）應該做的事：S員工是絕佳幕僚；兩者都習慣于專注在一個目標上；S員工不喜歡承擔所有的責任，試著讓他有機會可以分工；善用大家對S員工的好感，在溝通及與人互動上發(fā)揮成效；S員工希望有共識之后才有行動，這部分的建立，有賴C領導的完成。

（2）切忌做的事：用自己的標準去要求部屬；忽略了在團體中的公平性；自己不愿做的事，讓S員工去做；空于策略規(guī)劃，卻無強力執(zhí)行的能力。

16.C型領導VSC型員工

（1）應該做的事：建立固定會議的機制；有一擔任溝通協(xié)調(diào)的人；不要太多的細節(jié)，再精簡一些；增加單位內(nèi)的聯(lián)誼活動，以增進彼此與家人間的了解。

（2）切忌做的事：均太重視細節(jié)和原則，而忽略人；讓彼此工作都忙于把事情做完，而忽略如何把事情做到最好；忘記感激團隊成員的貢獻；過度主觀，不接受別人的意見。