張黎輝 李海潮 蔚智敏 司宏業(yè) 張艷芹
(安陽鋼鐵股份有限公司)
目前,在績效管理中,組織通常都建立了KPI(關(guān)鍵績效指標)體系,通過對KPI的測量、分析和評價,實施管理改進,持續(xù)提升績效水平。然而,一些組織在KPI體系的設計中,還存在著KPI與組織的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較差,各層級績效指標之間的驅(qū)動作用和因果邏輯關(guān)系缺失或不夠明確等問題,不能起到良好的導向和支撐作用。平衡計分卡是組織戰(zhàn)略部署、戰(zhàn)略溝通、戰(zhàn)略實施的一種有效工具,上世紀90年代以來,這一工具逐步開始推廣應用,目前已在組織的戰(zhàn)略管理中起著舉足輕重的作用。越來越多的組織在實施平衡計分卡之后取得了經(jīng)營上的成功,如:美孚石油公司、沃爾沃汽車公司、聯(lián)想集團等。當然也不乏因應用不當而失敗的案例。筆者通過對應用平衡計分卡建立KPI體系的理論進行分析,結(jié)合安陽鋼鐵股份有限公司(以下簡稱為安陽鋼鐵)的應用實踐,介紹了建立KPI體系的流程、方法、步驟和作用,以期對尚未正確應用和擬應用平衡計分卡理論建立KPI體系的組織起到一定的指導和借鑒作用。
平衡計分卡是組織打造戰(zhàn)略中心型組織,促使各方面、各層次的行動統(tǒng)一于戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略管理工具。運用平衡計分卡理論,按照財務、客戶(顧客與市場)、內(nèi)部運營、學習與成長四個層面來建立KPI體系,已經(jīng)成為一種成熟、系統(tǒng)的管理方法。其管理框架包括:闡明并詮釋戰(zhàn)略,戰(zhàn)略反饋與學習,溝通與聯(lián)系,計劃與制定目標值。這就是說,平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的管理工具,其核心作用是幫助組織將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動,直接指導員工的日常工作行為,使每個部門、每個員工都能清楚地知道自己應該為達成組織的戰(zhàn)略目標做些什么,知道自己的貢獻點在哪里。通過建立規(guī)范的監(jiān)控、分析、評價與改進的管理機制,最終幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略落地并驅(qū)動業(yè)績成長。
應用平衡計分卡理論建立KPI體系的基本流程是:解讀、溝通組織的戰(zhàn)略,確定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的“戰(zhàn)略舉措”;解讀“戰(zhàn)略舉措”確定“策略主題”;分析“策略主題”確定“策略任務目標(關(guān)鍵成功要素)”;圍繞財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個層面確定關(guān)鍵驅(qū)動因素;針對“策略主題”、“策略任務目標”和關(guān)鍵驅(qū)動因素設置KPI;通過對KPI的監(jiān)測、分析進行評價和改進。從而使組織的財務與非財務目標、短期與長期目標、結(jié)果與驅(qū)動目標、客觀與主觀目標之間實現(xiàn)平衡。
建立KPI體系需要遵循以下三個原則:
1)適用性原則。要結(jié)合組織的管理狀況,以原有的管理模式和指標體系為基礎,通過充分研討、調(diào)整達成共識,形成適合于本組織KPI體系。
2)系統(tǒng)性原則。要從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個層面按邏輯順序進行梳理,逐級展開,建立因果驅(qū)動清晰的KPI,避免指標邏輯混亂和簡單歸類。
3)SMART原則。即KPI中各層級的績效指標必須是具體的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以達到的(Attainable)、與其他目標具有一定的相關(guān)性(Relevant)、具有明確的截止期限(Timebound)。
應用平衡計分卡理論建立KPI體系的關(guān)鍵步驟,是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個層面尋找關(guān)鍵驅(qū)動因素,結(jié)合組織的實際和特點,按照邏輯順序進行梳理和研討,確定KPI,并逐級展開。
1.2.1 財務績效
組織戰(zhàn)略的核心通常都是提高盈利能力,財務績效也是組織獲得戰(zhàn)略成功的基礎資源保障。因此,財務績效是組織終極層面的核心指標,財務績效的驅(qū)動因素和績效指標一般包括:
1)收入增長——主營業(yè)務收入、銷售增長率,新產(chǎn)品、新客戶和新市場占比等;
2)降低成本——生產(chǎn)率、單位成本、經(jīng)營費用等;
3)資產(chǎn)利用效能——資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)等;
4)風險管理——資產(chǎn)負債率、流動比率、投資回收期、股權(quán)收益等。
1.2.2 客戶績效
在組織的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略部署中,一般都會明確顧客群和市場定位,這也是組織財務目標的來源,因此,客戶績效也是組織財務績效的驅(qū)動因素。客戶績效的驅(qū)動因素和績效指標一般包括:
1)目標市場——市場份額、品牌知名度(美譽度)等;
2)顧客——顧客滿意度、顧客保持率、新客戶獲得率等。
1.2.3 內(nèi)部運營績效
內(nèi)部運營績效支撐著客戶績效、財務績效及組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。一般來說,“價格、質(zhì)量、交貨期”是組織贏得顧客的三大驅(qū)動因素,因此,應圍繞這三大驅(qū)動因素進行內(nèi)部流程梳理,結(jié)合本組織的實際狀況和特點,合理設置績效指標,目的是提高內(nèi)部運營的效率。不同行業(yè)、不同組織的內(nèi)部運營績效指標差異較大,有的組織還要重點設置安全、節(jié)能環(huán)保、公益支持等體現(xiàn)社會責任的驅(qū)動要素及績效指標。
1.2.4 學習與成長績效
學習與成長績效為上述三個層面績效的成長與改善提供了一個基礎支撐和框架,是組織內(nèi)在動力的集中體系,其驅(qū)動因素一般包括:
1)員工績效——員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率等;
2)信息系統(tǒng)能力——信息數(shù)字化水平、戰(zhàn)略信息覆蓋率等;
3)激勵、授權(quán)和協(xié)作——合理化建議和建議的采納、團隊業(yè)績等。
應用平衡計分卡理論建立KPI體系的方法,就是按照其基本流程進行實施的過程。下面結(jié)合安陽鋼鐵的管理實踐,具體闡述建立KPI體系的方法。
圍繞集團公司“內(nèi)部做強,外部做大”的戰(zhàn)略指導思想,安陽鋼鐵確立了中長期發(fā)展戰(zhàn)略,其核心內(nèi)涵包括三個方面,即“優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”、“優(yōu)化資源配置”、“發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟”。安陽鋼鐵在建立KPI體系的初期,高層領(lǐng)導多次會議研討,對戰(zhàn)略的內(nèi)涵進行了充分的解讀和溝通。結(jié)合安陽鋼鐵的實際,實現(xiàn)“優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”,就需要加大精品鋼的科技研發(fā)投入,創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)機制,增強自主創(chuàng)新能力,走品種質(zhì)量效益型道路;實現(xiàn)“優(yōu)化資源配置”,就需要積極探索參股、合資開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)作等不同方式,大力培育大集團供應方,構(gòu)建穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的大宗原材料供應體系,補強安鋼缺資源的短板;實現(xiàn)“發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟”,就需要通過實施產(chǎn)線優(yōu)化項目和節(jié)能減排項目,實施全員、全方位、全過程的成本管控,提高內(nèi)部運營的綜合實力;實現(xiàn)綜合效益最大化,就需要創(chuàng)新營銷模式,走打造鋼鐵銷售服務商之路,發(fā)展大型直供用戶,提高在專用材、高端產(chǎn)品的市場占有率。根據(jù)戰(zhàn)略解讀,分析確定了支撐安陽鋼鐵發(fā)展戰(zhàn)略的四大戰(zhàn)略舉措:“技術(shù)創(chuàng)新”、“資源掌控”、“卓越運營”、“深度營銷”。
根據(jù)平衡計分卡原理,安陽鋼鐵通過對支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略四大戰(zhàn)略舉措的解讀,從“財務”、“客戶”、“內(nèi)部運營”、“學習與成長”四個層面,按照“學習與成長”支撐“內(nèi)部運營”、“內(nèi)部運營”支撐“客戶”、“客戶”支撐“財務”的因果驅(qū)動邏輯關(guān)系,分析、確定了實施四大戰(zhàn)略舉措的八項策略主題。在“財務”層面,面對鋼鐵行業(yè)市場競爭日益激烈,原材料價格不斷上漲,金融危機的持續(xù)影響,為了保持安陽鋼鐵的健康發(fā)展,持續(xù)提升經(jīng)濟效益,確定了“收入增長”和“成本控制”的策略主題;在“客戶”層面,為了滿足安陽鋼鐵股東的價值期望,不斷提升顧客的滿意度和忠誠度,獲得未來的最佳財務回報率,確定了“成為目標顧客的首選品牌”和“建立合作共贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”的策略主題;在“內(nèi)部運營”層面,為了吸引并留住安陽鋼鐵目標市場的客戶,符合客戶價值主張,滿足股東的財務回報率期望,打造運行卓越的核心經(jīng)營流程,確定了“行業(yè)領(lǐng)先的業(yè)務管控體系”和“成為優(yōu)秀的企業(yè)公民、社區(qū)的好鄰居”的策略主題;在“學習與成長”層面,為了取得競爭成功,安陽鋼鐵應具有支持內(nèi)部流程實現(xiàn)其目標的能力,包括員工支持戰(zhàn)略所需的技能與知識、支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、保持員工行為與戰(zhàn)略一致所需的組織文化氛圍,因此,確定了“培育訓練有素且士氣高昂的工作團隊”和“打造整合高效的信息技術(shù)水平”的策略主題。
根據(jù)八項策略主題,通過分析組織的業(yè)務和管理狀況,分別確定“策略任務目標”,即實現(xiàn)策略主題的關(guān)鍵成功要素。全公司共確定17個策略任務目標。如,對于“收入增長”的策略主題,需要通過“鞏固核心業(yè)務的市場地位,積極拓展國內(nèi)外市場,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”和“大力發(fā)展高端產(chǎn)品,增加銷售收入”兩項策略任務目標;對于“成本控制”策略主題,需要通過“提高成本控制能力,實現(xiàn)低成本運營”、“提高資產(chǎn)的效能”和“合理控制期間費用”三項策略任務目標。
針對財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個層面的各項策略任務目標(關(guān)鍵成功要素),實施任務目標分解,分析、確定各個職能管理部門的任務目標,即實現(xiàn)策略任務目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素。對應17個策略任務目標,共確定了67個關(guān)鍵驅(qū)動因素。從戰(zhàn)略目標到關(guān)鍵驅(qū)動因素逐級、逐層展開,構(gòu)成了安陽鋼鐵戰(zhàn)略部署、落地的系統(tǒng)網(wǎng)絡——戰(zhàn)略實施地圖。
戰(zhàn)略實施地圖形成后,按照適宜性、系統(tǒng)性和SMART原則,從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個層面,針對策略主題、策略任務目標和關(guān)鍵驅(qū)動因素設置KPI,逐層向下分解、向上支撐,最終聚焦戰(zhàn)略目標的邏輯關(guān)系。安陽鋼鐵最終形成了源于戰(zhàn)略目標,具有8個分枝的績效樹。共確定量化的關(guān)鍵績效指標89個,形成了KPI體系。圖1給出了安陽鋼鐵應用平衡計分卡原理對財務層面“收入增長”策略主題進行關(guān)鍵驅(qū)動因素分解、確定KPI的實例。
圖1 安陽鋼鐵績效樹(局部)
組織的KPI體系建立后,要根據(jù)具體情況,對一些不易理解的指標,特別是本組織特有的指標,可通過編制“績效指標詞典”進行闡釋。同時,針對組織的各項KPI,應規(guī)定監(jiān)測方法和周期,通過定期監(jiān)測、分析、評價和改進等活動,促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
1)平衡計分卡是一種成熟、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理工具與方法,應用正確就能夠幫助組織獲得成功,應用不當也可能導致失敗。
2)建立 KPI體系需要遵循適用性、系統(tǒng)性、SMART三個原則。
3)建立KPI體系的基本流程和方法步驟是:解讀、溝通組織的戰(zhàn)略,確定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的“戰(zhàn)略舉措”;解讀“戰(zhàn)略舉措”確定“策略主題”;分析“策略主題”確定“策略任務目標(關(guān)鍵成功要素)”;圍繞財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個層面確定關(guān)鍵驅(qū)動因素;針對“策略主題”、“策略任務目標”和關(guān)鍵驅(qū)動因素設置KPI,建立KPI體系。
4)通過對KPI的定期監(jiān)測、分析、評價和改進等活動,促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
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