《金屬加工》記者 趙宇龍

2012年11月28日，大連遠東工業(yè)園開園典禮在大連保稅區(qū)進行，來自世界各地的遠東的合作伙伴、政府領導和媒體記者約800余人見證了這一輝煌時刻。

大連遠東工具有限公司（以下簡稱遠東工具）成立于1994年底，主要產(chǎn)品有鉆頭、絲錐和銑刀等。遠東工具創(chuàng)始人齊樹民當初以4000元創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在已擁有了包括遠東工具、遠東機床、遠東真空技術、遼寧遠寬礦業(yè)、內蒙古東烏旗鎢礦等企業(yè)，總資產(chǎn)達25億元的大連遠東企業(yè)集團。

18年來，齊樹民完成了財富的積累，也完成一個小作坊到跨國集團的轉變。18年的時間，有的人積累了財富，有的人則空長了年齡，那么，齊樹民成功的關鍵是什么呢？那就是并購，18的時間里，齊樹民成功地進行了24次并購，成了名符其實的“并購王”。這里只說一下他的兩次跨國并購，正是這兩次跨國并購，使遠東工具成了世界最大的高速鋼生產(chǎn)企業(yè)，并成功占領國外市場。

并購是搶占市場的“法寶”

到2007年底，遠東工具已經(jīng)實現(xiàn)了從礦山開采、特殊鋼冶煉、原料加工、刀具產(chǎn)品精加工的全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)。但2007年下半年開始，人民幣不斷升值，原材料價格顯著上升，勞動力成本增加，作為貼牌（OEM）出口生產(chǎn)企業(yè)，遠東工具的利潤大幅下降，遠東嘗試著在美國、法國和巴西等國進行自有品牌（TDC）的推廣和銷售，試圖擺脫對國外品牌企業(yè)和經(jīng)銷商的依賴。但是，除了在巴西市場有所收獲外，在歐美發(fā)達國家的自大品牌推廣和銷售收效不大。原因很簡單，歐美眾多的一線工業(yè)刀具品牌至少有40年以上的歷史，很多品牌都有上百年的歷史，TDC才有幾年？誰能認同這個年輕的品牌？

為了在國外市場占有一席之地，必須借船出?！①徍Ｍ馔袠I(yè)知名品牌。2008年6月，遠東工具投資920萬歐元收購了德國著名刀具品牌企業(yè)Werko公司。當時，由美國次貸危機引發(fā)的金融危機還沒演變成全球性經(jīng)濟危機，但正是由于這次并購，使以出口為主的遠東工具安然度過重創(chuàng)歐美的經(jīng)濟危機，2008年的出口額不降反升。有了這次成功并購之后，2009年6月，在當?shù)卣闹С窒拢h東工具投資2900萬美元將百年老店、高速鋼刀具行業(yè)的創(chuàng)立者——美國肯納集團旗下的格林菲爾德公司收入囊中，而格林菲爾德1997年在美國資本市場上的交易價格是11億美金。

不并購，企業(yè)發(fā)展慢，成本高

曾經(jīng)親身經(jīng)歷過企業(yè)自我積累發(fā)展模式和并購模式的齊樹民深有感觸：企業(yè)要想發(fā)展，不并購情況下發(fā)展太慢，成本太高。一個企業(yè)為了發(fā)展，就要苦苦開拓市場以獲取訂單，訂單增多超過產(chǎn)能，就要增加設備擴大生產(chǎn)，齊樹民很清楚，僅增加設備離生產(chǎn)出合格產(chǎn)品還相距甚遠，還要有相應的工裝夾具、備品備件、操作工培訓等等，這些過程成本太高，時間太長。如果你成功并購一個國外的品牌企業(yè)，就能輕易獲得市場份額、銷售渠道、現(xiàn)成客戶、生產(chǎn)設備、熟練工人和著名品牌。

比如，2008年成功并購德國Werko公司后，當時就獲得了近兩個億的市場份額、高級裝備和德國的熟練工人。在搬運格林菲爾德的設備時，一位遠東工具的高管在博客中寫道：“進入奧古斯塔工廠3萬多平方米的巨大整體廠房，這個世界頂級鉆頭廠的巨大家業(yè)把我們徹底震撼了。我們辛辛苦苦15年勒緊褲腰帶積攢下來引以為豪的進口設備不過幾10臺，而在這里放眼望去，磨溝、磨尖、小鉆頭以及眾多投影儀和數(shù)顯檢測儀隨處可見。本次首批運回的高檔設備就有100多臺。于是，在這個具有百年歷史、世界頂級的巨大廠房內，7個穿著白色工作制服的遠東人就像興奮的掘金人一樣揮汗如雨、不知疲倦地大肆‘采掘’起來。”

齊樹民說，如果并購談判成功，就等于花了買設備的錢買了整個企業(yè)，該企業(yè)所擁有的市場份額、品牌、銷售渠道以及那些數(shù)控不勝數(shù)工裝夾具幾乎都是白揀。

不要迷信西方的管理經(jīng)驗

并購國外企業(yè)是“抄底容易，整合難”，這誰都知道，但齊樹民卻利用中國民營企業(yè)的管理經(jīng)驗成功盤活這兩個國外企業(yè)。齊樹民常說的一句話就是，不要迷信西方的管理經(jīng)驗。

成功并購格林菲爾德后，齊樹民看到企業(yè)原來的“小團組生產(chǎn)模式”嚴重制約了生產(chǎn)效率的提高，于是就改造成了“大團組生產(chǎn)模式”；同時把遠東成功的激勵機制引入新格林菲爾德，創(chuàng)造性地使用了EQQ管理模式。EQQ管理模式是指每個經(jīng)營團隊都有合理的E（環(huán)境）Q（質量）Q（產(chǎn)量）指標，每天各項指標的完成情況反映到每天的EQQ值，累計到月底生成每月的EQQ值，滿分100，滿分的團隊領導和每個成員都有不等的獎金，團隊里前三名的員工也有不等的獎金。EQQ管理方式的實施使得公司的生產(chǎn)環(huán)境、產(chǎn)品質量和產(chǎn)能都節(jié)節(jié)上升，每個成員都不想因為自己而使大家失去獎金，再加上干得好也有獎金，從而導致每個人都紛紛開動腦筋工作，設備運行效率大幅度提升，徹底結束了原來“干好干壞一個樣”的“大鍋飯”局面。

隨著激勵機制的實施，這個一貫沉寂、開工不足、缺乏動力的百年老店瞬間出現(xiàn)了“比學趕幫超” 工作氛圍，并購一年后，新格林菲爾德實現(xiàn)了月銷售額800萬美元，是收購初期400萬美元的兩倍。

民營企業(yè)“走出去”還有很長的路要走

我國的民營企業(yè)都是在頑強的市場拼搏中發(fā)展起來的，雖然活力充足，但歷史都不長，在并購國外企業(yè)時經(jīng)驗少，獲得的支持也少。齊樹民說，民營企業(yè)“走出去”主要面臨資訊、國際化人才和海外金融支持三個方面的問題。

海外并購是一個相對復雜的投資經(jīng)營活動，涉及不同國家的法律體系、政策體系、財務體系、稅收體系、經(jīng)營環(huán)境和文化差異等，目前，國內有能力提供相關資訊的機構不多。

并購成功后，勢必進行公司結構、業(yè)務、財務等多方位的整合，然而放眼人力資源市場，能順利通過語言關、業(yè)務關、品行關同時兼具國際視野、懂經(jīng)營、懂管理的國際人才少而又少。

海外企業(yè)的業(yè)務擴張急需要融資支持。當時的新格林菲爾德在美國是新企業(yè)，無信用記錄，得不到貨款，而在國內的遠東集團由于銀行政策和外匯管理部門的限制也得不到貸款。最后，遠東只好以高成本的方式獲得資金。齊樹民呼吁民營企業(yè)海外并購需要更多的政策支持和融資便利。