□ 九江供電公司 胡海濱 李 崢

績效考核是一把雙刃劍，科學(xué)的員工績效考核流程會(huì)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種有效方法，對(duì)于提高企業(yè)的科學(xué)管理水平有重要作用。但存在缺陷的考核制度則會(huì)出現(xiàn)對(duì)員工的評(píng)價(jià)不客觀不全面，就不能切實(shí)保證員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)、激勵(lì)、職業(yè)技能開發(fā)方面的公平性和公正性。

電力企業(yè)在績效考核中存在的主要問題

考核內(nèi)容設(shè)置不合理?，F(xiàn)有的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對(duì)性不強(qiáng)，定性多、定量少，這在很大程度上影響了考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。績效考核一方面需要有目標(biāo)，另一方面需要知道員工的具體表現(xiàn)，這就要求企業(yè)有較完善的績效管理制度，對(duì)員工平時(shí)的表現(xiàn)有詳細(xì)的跟蹤記錄，包括考勤記錄、工作日記、工作報(bào)表、備忘錄、立功記錄、事故報(bào)告等。這樣在考核時(shí)才能做到有據(jù)可依。另外，對(duì)于考核而言，一個(gè)重要的維度是內(nèi)部和外部客戶的評(píng)價(jià)意見。在企業(yè)的實(shí)際操作中，由于很難對(duì)客戶意見做詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)，這一項(xiàng)通常被弱化或采用民主評(píng)議的形式給出。

考核方式不科學(xué)。考核方式是績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)根據(jù)不同情況不斷探索科學(xué)可行的考核方式。而考核仍采用傳統(tǒng)的考核方式——“高壓”模式在企業(yè)的績效考核中盛行。“高壓”模式是績效考核過程中，管理者對(duì)其下屬的心理感受關(guān)注極少，在考核目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)達(dá)成率評(píng)議與考核結(jié)果運(yùn)用等環(huán)節(jié)有更多專制主義特征的考核模式。企業(yè)還將“末位淘汰”定位為績效考核結(jié)果運(yùn)用的最強(qiáng)有力措施。

考核者受主觀和客觀因素影響較大。企業(yè)的績效管理制度早就建立了，績效指標(biāo)也很明確，績效考核每年正常開展。企業(yè)的績效考核工作是由人力資源部包辦，其他管理者和員工沒有參與進(jìn)來。比如：假定評(píng)定者剛剛評(píng)定完一名績效非常突出的員工，緊接著評(píng)定一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評(píng)為“比較差”，對(duì)比效應(yīng)很可能發(fā)生。在評(píng)定者無意中將被評(píng)人新近的績效與過去的績效進(jìn)行對(duì)比的時(shí)候，一些以前績效很差而近來有所改進(jìn)的人可能被評(píng)為“較好”。即便這種改進(jìn)事實(shí)上使其績效勉強(qiáng)達(dá)到一般水平，對(duì)比效應(yīng)也是評(píng)定中難以消除的問題。

改善電力企業(yè)績效考核制度的對(duì)策

從現(xiàn)代人力資源管理理論看來，績效考核是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，改進(jìn)的過程和控制過程，績效考核的實(shí)質(zhì)不再是為了得到一個(gè)公正的考核結(jié)果，而是在于通過持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的、雙向的溝通，達(dá)到真正提高組織和個(gè)人的績效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、努力促進(jìn)員工自身發(fā)展的目的。為此，改善電力企業(yè)考核制度要做到以下幾點(diǎn)：

建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評(píng)價(jià)流程，制定客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容。應(yīng)用目標(biāo)管理考核法，建立目標(biāo)管理體系。目標(biāo)管理考核法是一種動(dòng)態(tài)的考核辦法，關(guān)鍵是制定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，制定目標(biāo)有一個(gè)重要的原則即SMART原則。目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，對(duì)不同類型的部門分析設(shè)計(jì)不同的評(píng)價(jià)內(nèi)容；績效考核的指標(biāo)按照崗位層次逐層分解并落實(shí)到崗位。制定績效標(biāo)準(zhǔn)要合理，標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)協(xié)商而定，獲得上下認(rèn)同，標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體且可以衡量，并要定期修訂。

應(yīng)用360度評(píng)價(jià)法，確立科學(xué)有效的考核方式。多角度評(píng)價(jià)意味著考核主體是多元的，考核一般有直接領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、考核小組、自我評(píng)價(jià)等多種方式；采用360度考核反饋法，綜合考慮各評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)結(jié)果，全面、客觀反映被考評(píng)人的綜合情況；使用加權(quán)業(yè)績考核評(píng)估對(duì)各評(píng)價(jià)者的考評(píng)結(jié)果賦予不同的權(quán)數(shù)，對(duì)不同評(píng)價(jià)者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均，力爭做到客觀公正，并建立有效的評(píng)價(jià)體系保證其有效執(zhí)行。

采取多種辦法，在考核工作中防止考核者主觀因素影響。一要防止暈輪效應(yīng)。在評(píng)定時(shí)，評(píng)定者每次只就一個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)所有的被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)定，然后再進(jìn)行第二評(píng)價(jià)維度的評(píng)定；二要控制或消除評(píng)定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評(píng)定結(jié)果的分布狀況。比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評(píng)定者評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)較一致，也可以降低評(píng)定量表本身的含糊性，使評(píng)定遵循特定的明確要求；三要減少評(píng)定中的趨中傾向，要讓評(píng)定者認(rèn)識(shí)到區(qū)分被評(píng)價(jià)者和評(píng)定結(jié)果的重要性，必要的時(shí)候組織也可以明確要求評(píng)定者盡量減少選擇中間等級(jí)的次數(shù)；四要擺脫對(duì)比效應(yīng)。采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評(píng)價(jià)者在較長時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績；五要把考核與人力資源管理結(jié)合起來；把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來。

在完善績效考核體系的基礎(chǔ)上實(shí)行崗位績效工資制。崗位績效工資制是以崗位責(zé)任為重點(diǎn)，以績效考核為核心，把員工的勞動(dòng)報(bào)酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和勞動(dòng)成果掛鉤，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度。實(shí)行崗位績效工資制必須堅(jiān)持以下基本原則：一、以崗定薪、崗變薪變。實(shí)行以崗位工資為主體的分配辦法，員工工資收入要與員工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤；要建立試崗、上崗、待崗、轉(zhuǎn)崗等管理制度，使員工工資收入隨崗位的變動(dòng)而相應(yīng)變動(dòng)。二、崗位管理、績效考核。依據(jù)崗位職責(zé)和工作目標(biāo)，制定崗位考核細(xì)則；依據(jù)崗位職責(zé)和崗位業(yè)績完成情況，實(shí)施定期考核制度；根據(jù)考核結(jié)果，按照內(nèi)部分配方案兌現(xiàn)崗位工資和績效工資，實(shí)現(xiàn)崗位績效工資的動(dòng)態(tài)管理。三效率優(yōu)先、兼顧公平。單位員工的收入分配，既要重實(shí)績、重貢獻(xiàn)、合理拉開分配檔次，也要兼顧公平，保障最低工資水平，努力提高全體員工的收入水平。