□省電力經(jīng)濟技術(shù)研究院 黃興無

省經(jīng)研院誠達監(jiān)理公司作為省公司的直屬子公司，是主要服務(wù)電力建設(shè)、多領(lǐng)域業(yè)務(wù)的監(jiān)理企業(yè)。認清當(dāng)前形勢，把握發(fā)展機遇，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提升發(fā)展質(zhì)量，已成為省經(jīng)研院誠達監(jiān)理公司的當(dāng)務(wù)之急。

廣闊的基建市場迎來發(fā)展機遇

特高壓工程長期投資巨大。國網(wǎng)公司二屆三次職代會暨2013年工作會議提出，從今年起的8年間，將投資1.2萬億元、年均1500億元，建設(shè)特高壓線路9.4萬公里、變電容量3.2億千伏安、換流容量4.6億千瓦。到2015年、2017年和2020年，分別建成“兩縱兩橫”、“三縱三橫”和“五縱五橫”的特高壓“三華”同步電網(wǎng)，同時到2020年建成27回特高壓直流工程，電網(wǎng)規(guī)模較2010年翻一番。

國網(wǎng)公司年度建設(shè)任務(wù)繁重。在2013年基建工作會上，國網(wǎng)公司提出了完成電網(wǎng)投資3182億元的工作目標(biāo)，將開工110（66）千伏及以上交流線路7.2萬公里、變電容量4.1億千伏安，直流線路5100公里、換流容量4800萬千瓦；投產(chǎn)110（66）千伏及以上交流線路5萬公里、變電容量2.3億千伏安，直流線路2210公里、換流容量800萬千瓦。確保皖電東送、哈密南—鄭州工程年內(nèi)投運，新疆與西北聯(lián)網(wǎng)第二通道、玉樹與青海主網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)工程上半年投運，四川丹巴—康定、河南開封西、新疆鳳凰—烏蘇—伊犁、西藏墨竹—工卡工程年內(nèi)投運。

省公司基建投資持續(xù)保持高位。繼去年完成固定資產(chǎn)投資89.53億元后，省公司今年固定資產(chǎn)投資又將力爭達到80億元。開工110千伏及以上線路1409公里、變電容量519萬千伏安，投產(chǎn)110千伏及以上線路1244公里、變電容量546萬千伏安，建成投產(chǎn)500千伏新余Ⅱ、馬廻嶺、夢山—安源等輸變電工程，完成鷹潭變電站擴建。220千伏夢祥線改造、110千伏紅谷灘等一批輸變電工程按期投產(chǎn)，220千伏陽明東、七里街變電站力爭上半年開工，如期完成滬昆客運專線供電配套工程建設(shè)。農(nóng)網(wǎng)改造升級工程完成2012年20億投資、2013年25億的80%投資計劃。

精細的管理要求面臨發(fā)展瓶頸

網(wǎng)、省公司建設(shè)要求高。國網(wǎng)公司要求基建工程一律不發(fā)生人身死亡和較大以上基建安全質(zhì)量事故，全部新建工程達到優(yōu)質(zhì)工程標(biāo)準。對未達到優(yōu)質(zhì)工程標(biāo)準的項目，實行“說清楚”制度，嚴肅追究相關(guān)單位和管理人員的責(zé)任。今年將組織開展設(shè)計、施工、監(jiān)理專業(yè)對標(biāo)，通過設(shè)置可比、可控、可持續(xù)的評價指標(biāo)，在全面評價企業(yè)綜合能力的基礎(chǔ)上，重點突出專業(yè)管理工作，不斷提升專業(yè)素質(zhì)和能力。省公司也提出基建工程不發(fā)生人身死亡和較大以上基建安全質(zhì)量事故，不發(fā)生因基建原因引起的重特大設(shè)備損壞事故和電網(wǎng)事故，35千伏及以上優(yōu)質(zhì)工程率達100%，10千伏及以下達95%。同時要求深入開展“基建隊伍建設(shè)年”活動，進一步加強建設(shè)隊伍專業(yè)化管理，充分應(yīng)用總部層面建設(shè)隊伍專業(yè)管理信息平臺，建立健全建設(shè)隊伍信息庫，加強省、市公司層面施工、設(shè)計、監(jiān)理隊伍的管理。

企業(yè)管理提升困難多。一是業(yè)務(wù)范圍界定不夠合理，監(jiān)理業(yè)務(wù)雖然做到了點多面廣，但是難于突出重點、全面兼顧，往往導(dǎo)致首尾難顧、疲于奔命的窘?jīng)r。二是管理方式不夠合理，管理力量明顯薄弱，管理幅度過大過寬，管理工作不夠深入細致，管理成效難于顯現(xiàn)。三是人員配置不夠合理，一線員工半數(shù)以上超過50歲，總監(jiān)、技術(shù)專職等重要、關(guān)鍵崗位主要靠老同志支撐，環(huán)評、水土保持、技經(jīng)及有電建工作經(jīng)驗等方面的優(yōu)秀人才缺乏。四是員工業(yè)務(wù)素質(zhì)不夠高，工作能力與崗位要求、實際承擔(dān)的責(zé)任不完全相符，現(xiàn)場管控缺乏前瞻性、針對性和權(quán)威性；勞務(wù)派遣人員多、思想波動大、隊伍穩(wěn)定性差，人才選拔任用、培養(yǎng)培訓(xùn)的良性機制未形成。五是現(xiàn)場履職能力不夠強，員工自覺工作的習(xí)慣未完全形成，規(guī)范工作的行為與標(biāo)準化要求有差距，實際工作能力未充分發(fā)揮出來。六是執(zhí)行力建設(shè)不夠強，對監(jiān)理項目部和一線員工缺少有力的指導(dǎo)檢查手段和有效的監(jiān)督考評機制，考核指標(biāo)量化不夠、考核標(biāo)準執(zhí)行不嚴，績效管理機制未起到應(yīng)有的激勵約束作用。

適時的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型激發(fā)發(fā)展動力

轉(zhuǎn)變企業(yè)業(yè)務(wù)方式。調(diào)整企業(yè)市場業(yè)務(wù)定位，一是以服務(wù)江西電網(wǎng)建設(shè)，提供優(yōu)質(zhì)、高效監(jiān)理工作為主方向、主要功能，收縮業(yè)務(wù)戰(zhàn)線，退出缺少專業(yè)人員、承建實力弱的市政、社會房建、高速公路等工程建設(shè)領(lǐng)域，將工作重心轉(zhuǎn)移到本省電網(wǎng)建設(shè)，努力形成并發(fā)揮江西電網(wǎng)監(jiān)理的主體作用。二是彰顯實力，大力開拓特高壓工程監(jiān)理市場。公司一直參與了國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)公司特高壓輸電線路工程建設(shè)，獲得了多個國家級獎項，樹立了良好的形象，塑造了優(yōu)質(zhì)的品牌。近期又接連喜中1000千伏福州變電站、±800千伏寧東換流站、1000千伏雅安-武漢交流等特高壓工程監(jiān)理大標(biāo)，實現(xiàn)了公司在特高壓變電工程監(jiān)理領(lǐng)域的歷史性突破，特高壓工程監(jiān)理市場具有無比廣闊的前景。三是努力開拓即將推行的電網(wǎng)工程環(huán)評監(jiān)理業(yè)務(wù)。電網(wǎng)工程環(huán)評監(jiān)理是落實國家環(huán)保國策而推出的新型業(yè)務(wù)，有很好的市場潛力和發(fā)展前途，要力爭搶占先機、注重評價質(zhì)量、體現(xiàn)工作水準。公司將力爭用三年時間建設(shè)一支專業(yè)技術(shù)成熟的評價隊伍，為做強環(huán)評產(chǎn)業(yè)打好基礎(chǔ)。同時公司作為江西首批獲取節(jié)能評估資質(zhì)的中介機構(gòu)之一，應(yīng)融入與電網(wǎng)建設(shè)相配套的多元化服務(wù)體系，促進公司協(xié)調(diào)發(fā)展。

轉(zhuǎn)變企業(yè)管理方式。一是調(diào)整管理模式，壓縮管理幅度和區(qū)域，將公司本部管理工作向下延伸，實施區(qū)域監(jiān)理管理，將工作推向一線；積極探索將35千伏配電網(wǎng)項目監(jiān)理向上集約，試點加強配電網(wǎng)監(jiān)理管理模式。二是切實加強監(jiān)理項目的現(xiàn)場管理，使監(jiān)理項目部切實履行“四控制二管理一協(xié)調(diào)”職責(zé)，重點抓好日常安全、質(zhì)量管控工作，擔(dān)起責(zé)任、樹起權(quán)威、發(fā)揮作用；區(qū)域分管領(lǐng)導(dǎo)及項目管理部切實履行“統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、全面管控、檢查考核”職責(zé)，擔(dān)負起保一方平安、樹優(yōu)質(zhì)工程、創(chuàng)監(jiān)理品牌的責(zé)任和義務(wù)。三是大力加強監(jiān)理的標(biāo)準化和規(guī)范化管理，以國網(wǎng)公司監(jiān)理項目部標(biāo)準化手冊為準則，編制公司系統(tǒng)性、專業(yè)化、標(biāo)準化、格式化監(jiān)理管理及項目部的制度體系、實施細則、操作手冊和文件模板，切實提高指導(dǎo)性、實用性和可操作性。四是大力加強監(jiān)理隊伍建設(shè)，實施“532”人才規(guī)劃工程，即全面選拔50名中青年專業(yè)監(jiān)理工程師、有計劃培養(yǎng)30名后備總監(jiān)、重點培養(yǎng)20名管理能力強的總監(jiān)，以此破解阻礙企業(yè)發(fā)展的管理難題、順應(yīng)企業(yè)發(fā)展壯大的要求，從根本上提高企業(yè)核心競爭力。