● 梁堅興

■責編/李志軍 Tel: 010-88383907 E-mail: lilearning@163.com

現(xiàn)代經(jīng)濟學之父亞當·斯密在其經(jīng)典著作《國富論》中提出的勞動分工理論，在一定程度上可以看作是組織設計理論的基礎。以泰勒的科學管理原理、法約爾的一般管理理論和韋伯的官僚行政組織理論為代表的古典組織理論，在外部環(huán)境相對穩(wěn)定，變化極少發(fā)生或發(fā)生在可控制的范圍之內(nèi)，組織活動較為簡單、組織結構相對單一等假設的前提下，都不同程度地強調了組織設計所遵循的一些原則：以勞動分工為基礎，自上而下形成等級分明、邊界清晰的金字塔式結構?？梢哉f，傳統(tǒng)的科層制組織結構的產(chǎn)生在組織設計理論發(fā)展史上具有里程碑的意義，其自產(chǎn)生起的很長一段時間內(nèi)受到理論和實踐領域的廣泛認可。但是，當科層制組織結構賴以存在的環(huán)境基礎發(fā)生變化時，必將被新型的組織形式所取代。

一、無邊界組織的產(chǎn)生

20世紀90年代以來，組織的外部環(huán)境發(fā)生了急劇的變化：科技的發(fā)展日新月異，信息、產(chǎn)品、技術等更新?lián)Q代的周期大大縮短，經(jīng)濟一體化程度不斷加深，各組織之間的相互依賴關系越來越緊密，市場競爭也表現(xiàn)出空前激烈的態(tài)勢。環(huán)境的不確定性對組織的靈活性提出了更高的要求，而傳統(tǒng)的科層制組織形式過于保守和僵化、反應遲緩的特點顯然無法適應時代的發(fā)展，迫切需要新型的組織形式以應對復雜多變的外部環(huán)境，減少不確定性帶來的風險。正是在這一時代背景下，作為對傳統(tǒng)科層制組織形式的一種顛覆——無邊界組織的出現(xiàn)，無疑是組織結構發(fā)展歷程中的一個重大突破。享有“全球第一CEO”美譽的杰克·韋爾奇最先使用了無邊界管理的概念，他認為無邊界的企業(yè)應該是各個職能部門之間的障礙完全消除，企業(yè)外部的圍墻也被推倒，供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分。在杰克·韋爾奇的倡導和推動下，無邊界管理的理念深入到通用公司（GE）的各個領域，并取得了巨大的成功。當前，為了應對更加復雜多變的外部環(huán)境，諸如虛擬團隊，網(wǎng)絡組織，戰(zhàn)略聯(lián)盟等新型組織形式層出不窮，組織的邊界逐漸被淡化，對外界的反應更為靈活，資源整合的速度和能力都得到了提高，信息的交流與傳遞更加頻繁和快捷。人們習慣上把具備上述特征的企業(yè)稱為無邊界組織。從傳統(tǒng)的基于邊界的管理模式到無邊界的管理，組織的形態(tài)發(fā)生了重要的變革：組織的邊界在逐漸模糊、淡化，甚至被消除，組織變得富有彈性，與外部環(huán)境融為一體，組織能夠適時根據(jù)環(huán)境、需求的變化自行調試，組織內(nèi)的各活動單元之間、各組織之間、組織與環(huán)境之間形成一個動態(tài)的平衡系統(tǒng)。圖1大體描繪出了這種變化過程。

圖1 管理模式的轉變：邊界管理到無邊界管理

基于現(xiàn)實的變化，企業(yè)是沒有邊界的，企業(yè)邊界可趨于無窮，企業(yè)進入無邊界的時代（李海艦，原磊，2005）?？梢哉f，無邊界管理將成為未來組織管理的趨勢，而人力資源是組織最為寶貴的資源。因此，如何在無邊界管理理念下，實現(xiàn)人力資源管理的變革，構建良好的人力資源管理體系，具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

二、無邊界理論視角下的人力資源管理

著名學者羅恩（Ron Ashkenas）曾于1995年提出，組織主要存在4種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界和地理邊界。無邊界組織就像是一個有機的生物體，如同生物體中的各種“隔膜”的存在并不妨礙生物體內(nèi)各種水分、營養(yǎng)等物質的流動一樣，無邊界理念下組織中的各種信息、資源也能穿越組織的重重邊界，實現(xiàn)自由流通。本文將借助羅恩的理論，以組織的垂直邊界、水平邊界、外部邊界和地理邊界為突破口，探討人力資源管理應如何打破固有邊界的障礙，實現(xiàn)組織真正的無邊界管理。

（一）打破垂直邊界，順應組織結構扁平化趨勢

傳統(tǒng)的科層制組織形式將組織自上而下劃分為若干不同的層級，形成類似于金字塔式的結構，上下級間具有嚴格的界限，組織的垂直邊界由此而產(chǎn)生。組織垂直邊界的存在使得組織反映遲緩，行動滯后，并嚴重阻礙了上下級間信息、資源等的傳遞。如決策層所發(fā)出的決策信息需要經(jīng)過層層障礙才能傳遞到執(zhí)行層，管理層級越多，信息失真的程度越大，等到信息傳遞到位，很可能市場機會早已喪失。特別是在經(jīng)濟全球化持續(xù)推進，科學技術迅速發(fā)展，外部環(huán)境復雜多變的今天，科層制組織結構的弊端嚴重制約了組織的發(fā)展。于是，具有較少管理層級、順暢的溝通機制、結構靈活、反應迅速等特點的扁平化組織得到了快速的發(fā)展。從現(xiàn)實來看，越來越多的無邊界組織表現(xiàn)出了扁平化的特征，因此無邊界組織中的人力資源管理應順應組織結構扁平化的發(fā)展趨勢，促進人力資源管理模式的轉變。

1.充分授權，改變高度集權的管理模式

科層制組織形式強調權力的高度集中，形成嚴格的管理層級，且各層級間界限分明，下屬只是機械式地執(zhí)行上級的命令，缺少對整個事件進行全局考慮的思維模式。而無邊界管理理念要求員工得到充分的授權，擴大管理人員的控制幅度，使每個人都養(yǎng)成主動承擔的良好習慣，積極尋找解決方案而不是被動地接受上級下達的任務。

2.構建基于能力的人才培養(yǎng)體系

隨著組織垂直邊界的打破，管理層級的減少，員工的職權得到相應的擴大，所要承擔的責任也越來越重，員工的工作不再僅僅局限于原本相對狹小的范圍，而要面對許多新的問題和挑戰(zhàn)。因此無邊界的管理理念對員工的綜合能力提出了更高的要求，員工不僅需要較強的執(zhí)行能力，還需要具備一定的組織、協(xié)調、決策和危機處理能力。因此，無邊界管理理念下，組織要構建基于能力的人才培養(yǎng)體系。首先，在人才的招聘和選拔環(huán)節(jié)要格外重視被考核對象現(xiàn)實和潛在的能力和素質；其次，培訓體系的設計不僅要考慮員工專業(yè)技能的提高，還要側重于培養(yǎng)和挖掘員工的領導和管理能力；最后，員工的職業(yè)生涯管理應以能力為導向，在職位的升降、薪酬的變化等方面應以員工的能力作為首要的考慮因素，逐漸形成能者多得、能者居上的組織文化。

（二）強調系統(tǒng)思考，構建基于流程的人力資源管理體系

部門化是對組織內(nèi)的所有活動按類別進行劃分，把相同或相似的業(yè)務放在一起，并成立相應的部門以完成這些相同或相似的活動。按不同的劃分標準，主要有職能部門化，產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化等方式。但無論采取哪種劃分方式，部門化所產(chǎn)生的結果之一就是形成了組織內(nèi)部的水平邊界，于是組織內(nèi)出現(xiàn)了若干個彼此獨立、界限分明的小團體，各部門間的聯(lián)系被有意無意地阻斷，形成了一個個“孤島”。傳統(tǒng)的觀念里，人力資源部門和其他許多部門一樣，孤立地存在于組織中，獨立完成人力資源管理的相關工作。實行無邊界管理則是對上述問題的有效解決途徑之一，而要實現(xiàn)這一目標，以下兩點至關重要：

1.形成系統(tǒng)思考的思維模式

美國著名學者彼得·圣吉在其經(jīng)典著作《第五項修煉——學習型組織的藝術和實踐》中指出，人類活動是由一系列相互關聯(lián)的行動所組成的一個系統(tǒng)，而系統(tǒng)思考是一個概念框架，能讓各類系統(tǒng)模式變得清晰以幫助人們認識如何有效地改變這些模式。系統(tǒng)的觀念正深刻地影響人們的活動，越來越多的人意識到，用系統(tǒng)的觀點指導人類的各種活動，將取得更顯著的成效。因此組織設計要遵循系統(tǒng)原則，考慮到組織環(huán)境、組織各子系統(tǒng)、組織系統(tǒng)的相互作用與相互依賴，任何一個部門的改變都會對其他各部門產(chǎn)生影響（宋峰，1998）。在無邊界管理理念下，組織結構設計時堅持系統(tǒng)的觀點，組織內(nèi)的所有員工也要形成系統(tǒng)思考的思維模式，把組織當成是一個完整的系統(tǒng)，而各部門的活動都是這個系統(tǒng)相互聯(lián)系、密不可分的組成部分。

2.構建基于流程的人力資源管理體系

無邊界管理理論致力于打破組織內(nèi)各部門間的水平界限，消除各部門間溝通和聯(lián)系的障礙，以流程的觀點重新整合組織內(nèi)的各種資源，實現(xiàn)知識、信息、技術、資源等生產(chǎn)要素自由地流動。組織中的人力資源管理活動不再局限于人力資源部門本身，而是實現(xiàn)與組織內(nèi)其他業(yè)務活動的有效契合。一方面，基于流程的人力資源管理體系要使人力資源管理的各項活動很好地嵌入到組織的各項業(yè)務流程，讓組織業(yè)務流程的每個環(huán)節(jié)都體現(xiàn)出人力資源管理活動的真正價值。以制造型企業(yè)為例（見圖2），結合投入→過程→產(chǎn)出這一簡化的業(yè)務流程，簡單描繪了人力資源管理的各項活動在各項業(yè)務流程中的分解情況。在投入階段，組織應做出合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，進行人員的招聘和甄選，為組織生產(chǎn)提供高素質的人力資源隊伍；在生產(chǎn)過程階段，需要對招聘到的人力資源進行優(yōu)化配置，把合適的人安排到合適的崗位，同時根據(jù)現(xiàn)實中工作的需要適時開展人力資源的培訓和開發(fā)活動；在產(chǎn)出階段，根據(jù)產(chǎn)出情況開展績效評估和考核工作，進而進行薪酬和福利的分配；由于勞動關系管理的對象是人，因此在基于流程的人力資源管理體系中，勞動關系管理體現(xiàn)在各個業(yè)務流程中，并且此時的勞動關系管理職能將從入職手續(xù)的辦理、勞動糾紛的處理、勞動關系的解除等繁瑣的事務中解放出來，致力于為組織創(chuàng)造和諧的勞動關系、營造良好的工作氛圍、鼓舞員工士氣等。

另一方面，基于流程的人力資管理體系要努力通過人力資源管理的各項活動，引導各部門形成流程的觀點，認識到自己僅僅是組織整個業(yè)務流程中的一個環(huán)節(jié)，而且各個環(huán)節(jié)之間相互影響、相互作用，任何部門都無法脫離組織的業(yè)務流程而獨立存在，在此基礎上，加強各部門間的溝通和聯(lián)系，最終產(chǎn)生協(xié)同效應。具體的操作辦法如前文提到的例子，在績效考核時不應片面、孤立地對某個部門的業(yè)績進行考核；適當?shù)貙嵭泄ぷ鬏啌Q，使員工在不同的崗位、部門工作過程中提高自身綜合能力的同時，親身體會到不同部門的職責定位，從中理解各部門進行溝通與合作的重要性。

（三）打破外部邊界，實現(xiàn)跨邊界背景下的人力資源管理變革

在過去的很長一段時間，不同學者從不同的理論視角研究企業(yè)的邊界問題，大多學者主要聚焦在企業(yè)的外部邊界，其中從經(jīng)濟學角度進行分析的研究成果較為引人注目，而科斯的觀點十分具有代表性?？扑乖凇镀髽I(yè)的性質》（1937）中提出，企業(yè)的邊界由交易成本決定，當市場交易成本等于企業(yè)內(nèi)部交易成本時，企業(yè)的邊界就確定下來。此后，沿著科斯的思路，陸續(xù)有不同的學者繼續(xù)深入研究企業(yè)的邊界問題并取得了一定的成就。綜合不同學者對企業(yè)邊界的研究結論發(fā)現(xiàn)，企業(yè)存在明顯的外部邊界成為許多學者的共識，這種界限使得企業(yè)與其他組織之間、與市場之間相互獨立、彼此涇渭分明。傳統(tǒng)的觀念認為組織與供應商、客戶之間是一種零和博弈的關系，各自為了追求利益的最大化而展開激烈的競爭。由于組織外部邊界的存在，使得信息不對稱的現(xiàn)象非常普遍，為了尋求競爭優(yōu)勢，競爭的參與者會想方設法設置人為的障礙，劃清彼此的界限，隱瞞市場有利信息，以盡量減少競爭對手的威脅。這種過度強調組織邊界的思想或多或少地割裂了組織之間、組織和市場之間的聯(lián)系，導致市場資源整合機制的缺失，重復投資、同質化生產(chǎn)現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)，最終造成資源的極大浪費。

圖2 基于業(yè)務流程的人力資源管理模型

無邊界的理念則是對上述傳統(tǒng)觀念的一種顛覆，它主張把組織的外部圍墻推倒，讓供應商、生產(chǎn)商、銷售商等組織緊密融合，以客戶需求為導向，彼此成為“為顧客創(chuàng)造價值”的組成部分。這種理念與價值鏈的思想不謀而合。邁克爾·波特最早使用了價值鏈的概念，認為不同企業(yè)的所有活動都可以用價值鏈來表示。價值鏈的思想有助于打破組織的外部邊界，使從事價值創(chuàng)造的各類組織成為價值鏈上的重要一環(huán)，彼此之間相互影響，相互依賴，，為實現(xiàn)客戶價值最大化而努力。在這一觀點影響下，市場上不斷出現(xiàn)各種跨組織的合作形式，組織之間相互滲透和融合的趨勢更加明顯，加劇了組織外部邊界的模糊化，這些變化給人力資源管理活動帶來了新的挑戰(zhàn)。為了適應由于組織外部邊界被打破而形成的無邊界趨勢，人力資源管理也應做出相應的變革，以下兩點是無邊界管理理念下的人力資源管理活動必須重視的問題：

1.實現(xiàn)人力資源管理業(yè)務外包

在激烈的市場競爭中，任何企業(yè)都已不太可能在所有的業(yè)務領域中都能達到領先地位，因此企業(yè)必須把有限的資源和精力投入到核心業(yè)務當中以突出自己的競爭優(yōu)勢。在價值鏈思想的主導下，處于價值鏈上的各企業(yè)都是以為客戶創(chuàng)造價值為宗旨，因此為達成這一目標，每個企業(yè)只需專注于核心業(yè)務的經(jīng)營，其他輔助性的業(yè)務活動可適當選擇外包，以獲取專業(yè)的服務。人力資源管理業(yè)務外包就是基于這樣的考慮而做出的選擇。如企業(yè)可以把員工培訓的職能外包給專業(yè)的培訓公司，把企業(yè)高管、特殊人才的招聘外包給獵頭組織等等，在減輕企業(yè)人力資管理業(yè)務負擔的同時也可得到專業(yè)的服務。

2.重視無邊界職業(yè)生涯的管理

隨著時代的發(fā)展，組織的外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，由此引發(fā)了一系列的反應：組織結構日趨扁平化，組織邊界越來越模糊，無邊界組織大量涌現(xiàn)等等。這一系列的變化增加了員工在不同崗位之間，不同組織之間流動的機會。所有這些都在宣告一個事實：員工的職業(yè)生涯已不再僅依賴于某一個組織，無邊界職業(yè)生涯時代已經(jīng)到來。無邊界職業(yè)生涯強調一個員工僅在一個組織中度過其職業(yè)生涯的現(xiàn)象將很難發(fā)生，員工可憑借自身知識、技能、經(jīng)驗的積累而跨越不同的崗位、部門、組織的邊界，選擇合適的工作。因此，組織的人力資源管理要重視無邊界職業(yè)生涯的管理，并進行管理方式上的創(chuàng)新，如在無邊界職業(yè)生涯時代，組織可實行富有彈性的雇傭制度、重視組織與員工心理契約的構建、注重員工工作與家庭生活的平衡等等。

（四）打破地域邊界，加強跨文化背景下的人力資源管理

在互聯(lián)網(wǎng)技術、通信手段、交通工具等均較為落后的時代，長距離的溝通與交流存在極大的困難，處于不同國家和地區(qū)、不同文化范圍的組織被地理邊界嚴格地區(qū)分開來。組織間這種地理邊界的弊端極其明顯：它嚴重制約了來自不同地域范圍的組織之間的溝通和交流，使得新的思想、理念、技術被限制在狹小的地域范圍內(nèi)，世界各地的人們無法充分共享人類文明的成果，減緩了人類社會前進的步伐。而無邊界管理理念正是要打破組織的地理邊界，消除人們溝通過程中時空、文化上的障礙，使各組織真正實現(xiàn)無邊界狀態(tài)下的充分融合。

20世紀80-90年代以來，經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展加快了無邊界管理的趨勢。當今社會，經(jīng)濟全球化的影響已逐漸滲透到資金、信息、物流、人力資源等各個領域，越來越多的企業(yè)跨越地理上的阻隔，參與到經(jīng)濟全球化的浪潮中，各種跨國集團大量涌現(xiàn)、企業(yè)間的跨國重組、兼并等不斷上演。展望未來，世界經(jīng)濟一體化將成為未來不可逆轉的發(fā)展趨勢，各個國家、地區(qū)的經(jīng)濟組織將跨越地理上的邊界，彼此相互滲透并最終融合為一個統(tǒng)一的有機體，各種生產(chǎn)要素將實現(xiàn)無障礙下的自由流通。從現(xiàn)實的情況來看，地理邊界的存在對組織的消極作用很大程度上是由文化的差異引起的，而文化差異對人的影響無疑最為顯著，因此在組織地理無邊界的情況下，組織的人力資源管理將遇到前所未有的挑戰(zhàn)。顯然，地理邊界的消除將使組織首先面臨文化差異所帶來的沖擊，因此如何加強跨文化背景下的人力資源管理這一問題將顯得尤為重要。特別是在人力資源的配置、組織文化的構建、沖突的管理等幾個方面應給予重點關注。

1.優(yōu)化人力資源配置

跨國組織的人力資源配置不應過于單一，而應實現(xiàn)本土化與國際化的有機結合。本土化策略強調就地取“才”，其優(yōu)勢至少體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，熟悉本地區(qū)的語言、風俗、消費習慣等文化因素，可在當?shù)匮杆匍_展工作；其次，可利用當?shù)厝藢Ρ镜貐^(qū)政策、法律法規(guī)的了解，盡量使企業(yè)的經(jīng)營活動符合當?shù)氐挠嘘P規(guī)定，規(guī)避經(jīng)營風險；最后，雇傭當?shù)貑T工可在一定程度上解決該地區(qū)的就業(yè)問題，為企業(yè)塑造積極承擔社會責任的良好形象。但是，單純的本土化也容易產(chǎn)生一些問題，如組織成員過于單一會導致組織氛圍趨于僵化；容易形成以當?shù)厝藶楹诵牡男F體，致使總部對分（子）公司的控制難度加大；不利于新思想、新方法、新技術的傳播與交流，最終導致組織惰性的產(chǎn)生等等。因此，在實行本土化策略的同時還要適當考慮國際化策略：如從國際上引進具有跨文化背景的高級管理人才外派到東道國負責具體的經(jīng)營管理，即可以增加組織的活力，又可以平衡當?shù)貑T工和母國員工之間的勢力；實行各分（子）公司之間負責人的工作輪換以增強其管理能力，有計劃地為公司培養(yǎng)領導人才。

2.移植集團的組織文化

在跨國組織中，員工的價值觀呈現(xiàn)多元化的特點，由于受到不同文化背景的影響，員工的價值觀念、行為方式和思維模式等千差萬別，這使組織的凝聚力受到了極大的影響。解決這一問題最直接也是最有效的方法之一是在各分（子）公司移植集團的組織文化，讓全體員工接受、認同集團的價值觀，并愿意為了達成集團的戰(zhàn)略目標而努力工作。另外，要充分利用集團的組織文化規(guī)范員工的行為方式，利用集團的宏偉愿景激勵、鼓舞員工士氣，從而增強組織的凝聚力和向心力。需要特別注意的是：一方面，集團組織文化的移植不是簡單的生搬硬套，而是要使組織文化真正融入當?shù)匚幕?，以實現(xiàn)二者的有機結合；另一方面，組織文化的移植工作切不可過于盲目和激進，應因地、因時制宜，既要結合當?shù)氐奈幕尘?，又要注重在工作推進過程中遵循循序漸進的原則。

3.有效管理沖突

跨國組織中的員工來自不同的國家和地區(qū)，文化上的差異必然導致沖突的產(chǎn)生，因此沖突管理應成為跨國組織的管理中一項非常重要的內(nèi)容。當沖突產(chǎn)生時，組織中的管理人員應采取積極面對而不是消極回避的態(tài)度，首先要對沖突的來源、沖突的原因進行充分地了解以準確判斷該沖突屬于何種類型，處于什么階段，然后再根據(jù)不同的類型、不同的發(fā)展階段采取有針對性的解決方案，使沖突造成的損失降到最低。當然，并非所有的沖突都會給組織帶來危害，有些沖突能夠產(chǎn)生積極的效果，管理人員應適當鼓勵并充分利用這種沖突以促進組織的發(fā)展。

作為一種新的管理理念，無邊界管理模式由于其對復雜環(huán)境的良好適應性而逐漸得到推廣，由此也給新形勢下的人力資源管理帶來了全新的挑戰(zhàn)，本文只是從較為粗略的框架上對無邊界理念下的人力資源管理變革進行探討，未來的研究可從微觀角度入手，如研究無邊界管理模式下激勵機制的創(chuàng)新、績效管理體系的完善等內(nèi)容，以豐富無邊界管理模式下的人力資源管理研究內(nèi)容。

1.[美]亞當·斯密著，謝宗林、李華夏譯:《國富論》，中央編譯出版社，2012年版。

2.[美]弗雷德里克·泰勒著，馬風才譯:《科學管理原理》，機械工業(yè)出版社，2013年版。

3.[法]亨利·法約爾著，遲力耕、張璇譯:《工業(yè)管理與一般管理》，機械工業(yè)出版社， 2013年版。

4.李海艦、原磊:《論無邊界企業(yè)》，載《中國工業(yè)經(jīng)濟》，2005年第4期。

5.[美]阿什克納斯等著，姜文波譯:《無邊界組織》，機械工業(yè)出版社，2005年版。

6.[美]彼得·圣吉著，張成林譯：《第五項修煉——學習型組織的藝術和實踐》，中信出版社，2009年版。

7.宋峰:《企業(yè)組織設計理論的發(fā)展框架》，載《科學管理研究》，1998年第5期。

8.[美]科斯著，盛洪，陳郁譯：《企業(yè)、市場與法律》，格致出版社，上海三聯(lián)書店，上海人民出版社，2009年版。

9.[美]邁克爾·波特著，陳小悅譯:《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社，2005年版。