● 高梁

■責(zé)編/李志軍 Tel: 010-88383907 E-mail: lilearning@163.com

進(jìn)入21世紀(jì)之后，企業(yè)管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在外部環(huán)境日趨復(fù)雜變化多端，已經(jīng)很難適應(yīng)傳統(tǒng)管理方式的同時(shí)，企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，員工的人數(shù)越來(lái)越多，業(yè)務(wù)的類(lèi)型越來(lái)越廣，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)也難以滿足管理的實(shí)際需求。隨著信息技術(shù)的應(yīng)用日趨廣泛而深入，組織的管理技術(shù)和管理流程也大為改變。所有這些，都推動(dòng)著組織從有邊界向無(wú)邊界轉(zhuǎn)變，管理也從傳統(tǒng)管理模式向無(wú)邊界管理模式轉(zhuǎn)變。

戰(zhàn)略人力資源管理體系在企業(yè)有不少成功的案例，而基于無(wú)邊界管理理論提出一套可實(shí)施解決方案的研究還比較少。本文將從這一視角出發(fā)，提出戰(zhàn)略人力資源管理應(yīng)緊密?chē)@客戶需求，構(gòu)建一套具有競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)放體系，為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)，以達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、提高企業(yè)績(jī)效的目的。

一、無(wú)邊界管理與人力資源管理

“無(wú)邊界管理（boundarylessness）”這一概念是由美國(guó)通用電氣（GE）的第八任CEO杰克·韋爾奇首先提出的。他被譽(yù)為20世紀(jì)最成功的首席執(zhí)行官，而使杰克·韋爾奇獲得巨大成功的因素之一就是“無(wú)邊界”管理模式，。這一模式的宗旨就是要拆除所有阻礙順暢溝通、阻礙信息傳遞的藩籬，無(wú)邊界企業(yè)就是把職能部門(mén)之間的障礙消除，使得信息能夠自由流通，知識(shí)能夠全部共享，還要把企業(yè)和外部之間的障礙消除，將供應(yīng)商和客戶進(jìn)行整合，使得工作程序完全透明。

羅恩·阿什克納斯（Ron Ashkenas）與戴維·尤里奇（Dave Ulrich）等把企業(yè)的邊界分為垂直邊界、水平邊界、外部邊界和地理邊界四種類(lèi)型。

其實(shí)，所謂無(wú)邊界不是否定一切邊界，而是要使傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)中的這四種邊界模糊化，形成像“半透膜”一樣的全新邊界，通過(guò)組織與協(xié)調(diào)提高整個(gè)組織中信息、資源、構(gòu)想、能量的傳遞、擴(kuò)散、滲透、共享能力，使企業(yè)與環(huán)境做到無(wú)障礙，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)創(chuàng)新和提高效率的最終目的。

羅伯特·史雷特（Robert Slater）認(rèn)為企業(yè)的四種邊界可以從速度特征、彈性特征、整合程度和創(chuàng)新特征這四個(gè)方面進(jìn)行分析，提出了無(wú)邊界組織具有16個(gè)典型特征，這些特征與傳統(tǒng)人力資源管理的理論和實(shí)踐基礎(chǔ)不盡相同，就為戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立帶來(lái)了新挑戰(zhàn)。

圖1 傳統(tǒng)型組織與無(wú)邊界組織對(duì)比圖

戰(zhàn)略人力資源管理（strategic human resource management，SHRM）這一概念跨越了人力資源管理與戰(zhàn)略管理兩個(gè)領(lǐng)域，學(xué)者們從不同側(cè)面對(duì)于其內(nèi)涵進(jìn)行了定義，其中Wright和Mcmanhan（1992）的看法被廣泛采用。戰(zhàn)略人力資源管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，所采取和所進(jìn)行的一系列具有戰(zhàn)略意義的人力資源管理工作。戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理對(duì)比，具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、應(yīng)變性、契合性、導(dǎo)向性五個(gè)重要的特點(diǎn)。

圖2表示出了戰(zhàn)略人力資源管理的模型，它反映了外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)部環(huán)境、人力資源戰(zhàn)略之間的傳導(dǎo)關(guān)系。其中最外層的就是企業(yè)生存的外部環(huán)境，它將直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，也決定了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的環(huán)境，一般包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)四個(gè)方面；第二層是企業(yè)戰(zhàn)略，它最終決定了企業(yè)的目標(biāo)；第三層是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，這是企業(yè)戰(zhàn)略是否能夠成功達(dá)成的關(guān)鍵，也是戰(zhàn)略人力資源能否奏效的基礎(chǔ)；第四層是人力資源管理的具體職能，既要彼此配合形成系統(tǒng)，又要為公司戰(zhàn)略提供支持。

無(wú)邊界管理這一理念目前大多應(yīng)用于大型企業(yè)，如GE、西門(mén)子、海爾、思科、摩托羅拉等，從實(shí)施的過(guò)程中，各企業(yè)具有各自的不同，戰(zhàn)略人力資源管理體系也各有差別，沒(méi)有統(tǒng)一的模式，但也有不少共通之處。柔性管理、學(xué)習(xí)型組織、扁平化的組織結(jié)構(gòu)、開(kāi)放的企業(yè)文化等都有利于戰(zhàn)略人力資源管理的開(kāi)展。人力資源的模塊化與無(wú)邊界管理是可以兼容的，戰(zhàn)略人力資源管理體系完全可以基于無(wú)邊界管理來(lái)進(jìn)行建設(shè)和實(shí)施。

圖2 戰(zhàn)略人力資源管理模型圖

二、無(wú)邊界管理的戰(zhàn)略人力資源管理體系的構(gòu)建

無(wú)邊界管理將組織視為一個(gè)相對(duì)開(kāi)放的系統(tǒng)適應(yīng)和迎接環(huán)境變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)與沖擊，企業(yè)的管理不能僵化地根據(jù)層級(jí)管理和職能分工來(lái)設(shè)置管理層級(jí)和職能部門(mén)，而應(yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)對(duì)環(huán)境的應(yīng)變，使無(wú)邊界組織快速對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)。因此，基于無(wú)邊界管理模式的戰(zhàn)略人力資源管理體系必須將企業(yè)內(nèi)部的其他活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，將內(nèi)部的各種資源尤其是人力資源進(jìn)行整合，使之成為有機(jī)、開(kāi)放、靈活、有效的整體。

（一）準(zhǔn)備工作

準(zhǔn)備工作包括衡量企業(yè)的實(shí)施條件、確立構(gòu)建的原則和目標(biāo)等，在是否具備實(shí)施條件方面對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析。

表1 無(wú)邊界組織的特征

1.環(huán)境分析

外部環(huán)境主要是分析組織生存的經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)環(huán)境，必要時(shí)可以引入戰(zhàn)略分析的工具如五力模型、BCG法、SWOT分析等，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略進(jìn)行綜合評(píng)判，如果企業(yè)生存的環(huán)境變化較大、競(jìng)爭(zhēng)激烈，則更適合引入無(wú)邊界管理理念。

內(nèi)部環(huán)境主要是從企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、員工狀況等方面來(lái)進(jìn)行分析，企業(yè)文化越開(kāi)放、結(jié)構(gòu)越靈活、領(lǐng)導(dǎo)越支持、人員成熟度越高、知識(shí)型員工比例越大，構(gòu)建無(wú)邊界管理的戰(zhàn)略人力資源管理體系就越容易。

2.構(gòu)建原則

在無(wú)邊界管理背景之下，戰(zhàn)略人力資源管理體系的定位將更加具有開(kāi)放性，以超越企業(yè)各種邊界的角度來(lái)考慮人力資源管理的具體內(nèi)容與運(yùn)行規(guī)則。

第一，堅(jiān)持系統(tǒng)性原則。企業(yè)的四種邊界——垂直邊界、水平邊界、外部邊界和地理邊界，影響企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的“障礙”，這種障礙主要是由于專(zhuān)業(yè)、等級(jí)、制度、流程、觀念、立場(chǎng)等的不同帶來(lái)的局限性，所謂系統(tǒng)性原則就是要從根本上破除這些局限，而不是僅僅從某個(gè)側(cè)面來(lái)進(jìn)行。

第二，堅(jiān)持動(dòng)態(tài)性原則。戰(zhàn)略人力資源管理體系必須要適應(yīng)環(huán)境變化的需要，企業(yè)的生存環(huán)境變化很快，企業(yè)的戰(zhàn)略也會(huì)隨之而進(jìn)行調(diào)整。無(wú)邊界管理本身就是為了要解決企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境變化問(wèn)題而提出的理論應(yīng)該具有一定的柔性。

第三，堅(jiān)持創(chuàng)新性原則。要想真正突破組織的邊界，戰(zhàn)略人力資源管理體系需要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略有深入的了解和洞察，確保戰(zhàn)略人力資源管理能夠促使整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商與客戶等進(jìn)行透徹的分析和把握，創(chuàng)造性地提出符合本企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理體系。

3.構(gòu)建目標(biāo)

基于無(wú)邊界管理理念的戰(zhàn)略人力資源管理體系既考慮到企業(yè)的整體運(yùn)作，又兼顧人力資源管理的一般規(guī)律，其構(gòu)建的目標(biāo)應(yīng)該符合以下兩個(gè)方面的要求：

一是能夠提高企業(yè)的運(yùn)行效率。無(wú)邊界管理要打破各種資源的界限，有效對(duì)各類(lèi)資源進(jìn)行重新整合，這些資源包括員工的知識(shí)、能力、理念、信息、技術(shù)等，以及這些資源的載體——人力資源，從而提高企業(yè)的運(yùn)行效率。

二是能夠適應(yīng)環(huán)境的變化，獲得并保持企業(yè)相對(duì)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要由企業(yè)的人力資源所形成，戰(zhàn)略人力資源管理體系將對(duì)人力資源進(jìn)行重新組合，并以此為基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行重新定義，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)流程進(jìn)行重新優(yōu)化，最終形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）體系設(shè)計(jì)

基于無(wú)邊界管理的理念，組織處于相對(duì)開(kāi)放的狀態(tài)，以市場(chǎng)及客戶為導(dǎo)向，加強(qiáng)對(duì)信息、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)等方面的互動(dòng)，對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理在戰(zhàn)略層次上進(jìn)行再造，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的奠定提供人力資源基礎(chǔ)。

1.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃

戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，在一定的計(jì)劃周期內(nèi)員工的數(shù)量、質(zhì)量與類(lèi)型。而在無(wú)邊界理念下，戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃可以打破傳統(tǒng)界限，采取跨越部門(mén)邊界甚至跨越企業(yè)外部邊界的角度來(lái)進(jìn)行考慮。調(diào)整可以采取外包、借調(diào)、臨時(shí)雇傭或者聯(lián)合開(kāi)發(fā)等方式突破組織的外部邊界進(jìn)行，采用靈活多樣的用人機(jī)制，引入接班人計(jì)劃，以發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)適應(yīng)環(huán)境發(fā)展需要的新一代管理人員。

2.招聘與配置

在招聘與配置方面完全可以突破學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、學(xué)校名氣的界限，用人堅(jiān)持以人為本，以人的潛質(zhì)為本，比如很多企業(yè)的“管理培訓(xùn)生”制度就是很好的方式。可以建立起一套勝任力素質(zhì)模型，挑選一些有潛質(zhì)又有專(zhuān)長(zhǎng)的應(yīng)聘者，在不同項(xiàng)目小組或團(tuán)隊(duì)組織鍛煉之后，根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)進(jìn)行配置，這樣可以挑選到符合企業(yè)自身需要的高潛質(zhì)人才。

對(duì)于招聘的手段應(yīng)該少采取一些筆試，更多采用綜合評(píng)價(jià)方式，如評(píng)價(jià)中心、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、行為面試、案例討論、游戲模擬等，注重應(yīng)聘者的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)合作、溝通能力、學(xué)習(xí)能力等基本素質(zhì)。

3.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)應(yīng)該以態(tài)度和素質(zhì)培訓(xùn)為主，突破知識(shí)、技能和信息的界限，使員工更多地展開(kāi)交流與合作，更好地融入團(tuán)隊(duì)，更積極地投身于工作，在工作中接受鍛煉和挑戰(zhàn)。

在職訓(xùn)練和培訓(xùn)導(dǎo)師都是非常有效的培訓(xùn)方式。在職訓(xùn)練可以根據(jù)勝任力素質(zhì)模型當(dāng)中列出的工作挑戰(zhàn)來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)；培訓(xùn)導(dǎo)師可以是直接上級(jí)、團(tuán)隊(duì)成員和優(yōu)秀員工等，對(duì)實(shí)際的工作進(jìn)行指導(dǎo)，提供咨詢，促進(jìn)交流，并并幫助形成工作團(tuán)隊(duì)，使員工快速融入企業(yè)文化當(dāng)中。

4.績(jī)效管理

績(jī)效管理應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，突破崗位、層級(jí)和資歷的界限，建立以人的貢獻(xiàn)為中心的評(píng)價(jià)體系。不管是什么職位，只要對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)大，就能獲得較好的績(jī)效評(píng)價(jià)，從根本上打破組織的垂直邊界。

績(jī)效指標(biāo)可以在人力資源管理者的輔導(dǎo)下，由個(gè)人或團(tuán)隊(duì)商議做出，也可以根據(jù)市場(chǎng)情況或盈利情況靈活制定。要重視績(jī)效溝通輔導(dǎo)與績(jī)效反饋面談等環(huán)節(jié)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)合作熱情，提高組織績(jī)效。

5.薪酬福利管理

無(wú)邊界組織倡導(dǎo)員工突破層級(jí)制度、工作描述的界限，做他能夠做的工作，并且在績(jī)效評(píng)價(jià)做出之后得到相應(yīng)的薪酬。員工更多地專(zhuān)注于自身業(yè)績(jī)、能力和貢獻(xiàn)的提高，而不一定非要成為管理者，也是打破組織垂直邊界的重要舉措。

在制定制度時(shí)要恰當(dāng)?shù)厥咕窦?lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，如參與、培訓(xùn)、表?yè)P(yáng)等。福利則可以采用菜單式，突破福利的外在形式，使不同需求層次的員工得到個(gè)性化的福利，從而提高員工的滿意度。

6.勞動(dòng)關(guān)系管理

勞動(dòng)關(guān)系管理突破傳統(tǒng)的契約制，建立新型的勞資合作關(guān)系，重視員工關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)機(jī)動(dòng)靈活的用人機(jī)制。在無(wú)邊界管理視角下，新型的勞資合作關(guān)系應(yīng)該把員工看作是事業(yè)合作伙伴，而不僅僅是被雇傭的人，重視職場(chǎng)環(huán)境建設(shè)，使企業(yè)的雇主品牌深入人心，增強(qiáng)企業(yè)吸引力。

（三）成功案例

作為無(wú)邊界管理的首倡者，GE的人力資源管理可謂非常成功，其中所用到的人力資源管理工具有EMS（職員管理體系）、360度評(píng)估、挑戰(zhàn)型任務(wù)、Fatality Chart（員工分類(lèi)曲線）、Session C（C階段計(jì)劃）、繼任計(jì)劃表、6西格瑪和Scenario（實(shí)施方案）等。其戰(zhàn)略人力資源管理體系建立在以下幾個(gè)基礎(chǔ)之上：人力資源管理者受到人事部門(mén)和具體業(yè)務(wù)部門(mén)的雙重領(lǐng)導(dǎo)、向外學(xué)習(xí)、集中辦公和高素質(zhì)的人才。GE的招聘可以直接聘用外部人員，中高層則主要是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目；激勵(lì)也很有特色，物質(zhì)激勵(lì)如提高工資、發(fā)放獎(jiǎng)金、期權(quán)期股等，非物質(zhì)激勵(lì)包括晉升、培訓(xùn)、挑戰(zhàn)型任務(wù)等，著力使員工得到成長(zhǎng)與榮譽(yù)的提高；在績(jī)效評(píng)估方面是采用經(jīng)常性的評(píng)估，而360度評(píng)估通常僅僅用于自我發(fā)展。

西門(mén)子公司也是無(wú)邊界管理的實(shí)踐者，公司的組織結(jié)構(gòu)圖既沒(méi)有典型的職能部門(mén)，也沒(méi)有明確的行政層級(jí)。專(zhuān)家委員會(huì)共同管理下的部門(mén)僅僅有四個(gè)，分別是戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、技術(shù)和人力資源這幾個(gè)重要的方面，可以說(shuō)，能夠合并的部門(mén)都合并了，突破了地區(qū)、行業(yè)、職能、層級(jí)的限制，便于跨越藩籬和界限去及時(shí)靈活地解決問(wèn)題。西門(mén)子認(rèn)為，人事部門(mén)是業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴，在招聘人員時(shí)，將知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)、能力這三個(gè)方面相結(jié)合，而重點(diǎn)放在能力方面；在溝通方面，西門(mén)子的CPD（Comprehensive Personnel Development）圓桌會(huì)議計(jì)劃，可以跨越國(guó)度、部門(mén)與級(jí)別，將培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬與職業(yè)生涯規(guī)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)，并大力推進(jìn)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)計(jì)劃，討論西門(mén)子遇到的一些管理問(wèn)題，還設(shè)立了管理人員培訓(xùn)部，堅(jiān)持自己培養(yǎng)人才的戰(zhàn)略。

此外，國(guó)外不少知名企業(yè)如雀巢公司與經(jīng)銷(xiāo)商一起辦公，實(shí)現(xiàn)“零距離戰(zhàn)略合作”，飛利浦積極與供應(yīng)商和客戶結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同管理庫(kù)存，以不同形式和不同角度實(shí)踐著“無(wú)邊界管理”的現(xiàn)實(shí)可能性。

國(guó)內(nèi)也有部分企業(yè)實(shí)施了無(wú)邊界管理理念，如海爾“企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度”的“三無(wú)模式”、TCL的“無(wú)邊界集中”管理模式、聯(lián)想的“戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目”、三一的“新產(chǎn)品項(xiàng)目開(kāi)發(fā)小組”等。這些企業(yè)從各自的實(shí)際情況出發(fā)，對(duì)組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源的各環(huán)節(jié)進(jìn)行再造，取得了不同程度的效果。

三、無(wú)邊界管理的戰(zhàn)略人力資源管理體系的實(shí)施

無(wú)邊界管理的戰(zhàn)略人力資源管理體系的成功實(shí)施需要一些客觀條件，如人力資源管理者本身必須既懂得環(huán)境分析和戰(zhàn)略選擇，又要具備扎實(shí)的人力資源管理功底；基于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)要充分利用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、BBS、ERP、微信群、QQ群等手段；還有領(lǐng)導(dǎo)的支持、開(kāi)放的文化、高素質(zhì)的人才以及無(wú)邊界的組織結(jié)構(gòu)等。

（一）戰(zhàn)略層次——突破思想邊界

企業(yè)的人力資源需要與公司戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要從自身做起突破思想邊界，帶動(dòng)思想創(chuàng)新，從戰(zhàn)略高度重視無(wú)邊界管理理念。在戰(zhàn)略層次的實(shí)施關(guān)鍵就是決策層的支持與推動(dòng)，人力資源管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人最好是能夠參與企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策中來(lái)，才能更好地促成戰(zhàn)略人力資源管理體系的無(wú)邊界化。

管理思想方面從上至下的突破，突破思維慣性，也突破傳統(tǒng)習(xí)慣。需要通過(guò)全員培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、共同愿景、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)等方式來(lái)進(jìn)行推動(dòng)，以打破僵化的思維模式，建立良好的溝通文化，打造各要素能夠順暢流通的企業(yè)文化。同時(shí)還要鼓勵(lì)創(chuàng)新、消除“官本位”思想，在公司建立“內(nèi)部客戶”觀念等。

（二）戰(zhàn)術(shù)層次——突破制度邊界

戰(zhàn)術(shù)層次也可以稱(chēng)之為管理層次，是從功能的角度進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)和考慮。這一層次需要突破制度的邊界，整個(gè)戰(zhàn)略人力資源管理體系將要被細(xì)化為具體的人力資源實(shí)施系統(tǒng)，基于無(wú)邊界管理的基本觀點(diǎn)，這些工作都要堅(jiān)持以開(kāi)放、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)與速度等原則來(lái)進(jìn)行。這個(gè)層次實(shí)施的重點(diǎn)是要求得到所有員工的理解與協(xié)作，重新審視各種制度的合理性，從制度上突破垂直、水平、外部和地理四類(lèi)邊界。

可以采取的做法包括調(diào)整組織分工，規(guī)范跨部門(mén)、跨公司的協(xié)作關(guān)系，搭建順暢的溝通橋梁，充分利用各種信息手段，對(duì)各種會(huì)議和討論進(jìn)行優(yōu)化，減少管理層級(jí)實(shí)現(xiàn)扁平化管理，充分授權(quán)促進(jìn)思想流動(dòng)，組織結(jié)構(gòu)采用更靈活多樣的方式如矩陣式組織、項(xiàng)目小組、工作團(tuán)隊(duì)等，并隨外界環(huán)境變化進(jìn)行及時(shí)調(diào)整等等。

（三）運(yùn)作層次——突破職能邊界

運(yùn)作層次相對(duì)于戰(zhàn)術(shù)層次來(lái)說(shuō)更加具體，作為實(shí)施者，人力資源管理部門(mén)必須先打破組織的四種邊界，對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理部門(mén)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，成立專(zhuān)家小組、解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)、開(kāi)放的信息傳遞機(jī)制等作為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。這一層次要求首先對(duì)人力資源管理部門(mén)進(jìn)行無(wú)邊界組織的建設(shè)工作。

流程再造的思想有必要進(jìn)入進(jìn)來(lái)，以流程管理的理念將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并按照一定的合理順序連接起來(lái)，組成團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目小組去完成，而非以職能方式進(jìn)行組織，以從根本上持續(xù)提高組織的業(yè)務(wù)績(jī)效。

（四）個(gè)體層次——突破能力邊界

基于無(wú)邊界管理的戰(zhàn)略人力資源管理體系，在建立和實(shí)施的全過(guò)程都和人力資源管理者的素質(zhì)密切相關(guān)，包括知識(shí)、能力等將直接關(guān)系到企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，人力資源管理者自身要有一個(gè)開(kāi)放的心態(tài)和學(xué)習(xí)的能力，企業(yè)也要謹(jǐn)慎選擇戰(zhàn)略人力資源管理的人員，通過(guò)各項(xiàng)人力資源工作如培訓(xùn)、向外學(xué)習(xí)、自我發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃來(lái)進(jìn)行培養(yǎng)。高層人力資源管理者還要掌握戰(zhàn)略、技術(shù)、業(yè)務(wù)、流程等的知識(shí)，才能更好地參與企業(yè)決策。

戰(zhàn)略人力資源管理者需要根據(jù)無(wú)邊界管理模式打造一套個(gè)性化的無(wú)邊界職業(yè)生涯管理體系，通過(guò)多種途徑使員工獲得各方面的提升，使組織中的個(gè)體能夠跨越組織邊界、層級(jí)邊界、晉升邊界。還要以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、分享溝通等方式達(dá)到組織中的無(wú)形資源如信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等共享，幫助個(gè)人突破自身能力邊界。

1.Ronald H. Coase：The Nature of the Firm，Economic，(November 1937).

2.Ron Ashkenas、Dave Ulrich、Todd Jick、Steve Kerr：The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of organization Structure，Jossey-Bass，1990.

3.高靜樂(lè)：《現(xiàn)代企業(yè)：“無(wú)邊界”管理》，載《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》，2012年6月12日。

4.Robert Slater，The GE Way Field book : Jack Welch's Battle Plan for Corporate Revolution，McGraw-Hill，1999.

5.張麗：《無(wú)邊界組織探析——基于集團(tuán)、企業(yè)、車(chē)間三層次的案例研究》，載《華東經(jīng)濟(jì)管理》，2008年第8期。