● 王埏

■責編/張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

中國經(jīng)濟的崛起以及改革開放的升華，為中國企業(yè)的跨國經(jīng)營和企業(yè)全球化創(chuàng)造了條件，我國企業(yè)也得以在國際范圍內(nèi)優(yōu)化配置生產(chǎn)要素和資源。隨著國內(nèi)經(jīng)濟的工業(yè)化程度以及相關(guān)的生產(chǎn)力水平得到迅速提高，導致我國國內(nèi)市場日漸飽和、內(nèi)需不足。因此，面對生存與發(fā)展的壓力，拓展海外市場，實施跨國經(jīng)營是中國企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍的重要途徑。中國企業(yè)的跨國經(jīng)營和企業(yè)全球化也是社會化大生產(chǎn)進一步擴展和參與國際分工的重要途徑和方法。

中國企業(yè)的跨國經(jīng)營和企業(yè)全球化與發(fā)達國家相比的差距非常明顯。盡管我國涌現(xiàn)出許多在國內(nèi)取得了很大成功的企業(yè)家，可是他們在跨出國門后卻鮮有非凡業(yè)績，有些連企業(yè)生存都成問題。因此，筆者提出了這樣的思考：制約中國企業(yè)家跨國取得成功的是何類能力？其能力特征導致了怎樣的行為和策略，而這些行為策略，又會導致怎樣的后果？在這些能力、行為和策略中，哪些方面是特別值得當今中國企業(yè)家注意的？

現(xiàn)有的理論（包括企業(yè)家行為理論、創(chuàng)新行為理論、結(jié)構(gòu)洞理論、比較優(yōu)勢理論等），針對我國企業(yè)家實施全球化經(jīng)營缺乏成功這一現(xiàn)象均解釋力不足。本文運用跨文化社會關(guān)系網(wǎng)建構(gòu)（特別是跨文化結(jié)構(gòu)洞建構(gòu)）來分析我國跨國企業(yè)家在企業(yè)全球化進程中的行為和策略，并構(gòu)建中國特色的成功跨國企業(yè)家評估理論模型，以期對我國企業(yè)走向全球化提供參考，并將極大地豐富我國企業(yè)全球化的理論研究的深度和廣度。

一、分析框架與研究路徑

本文通過建立一個理論分析框架，包括文中采用的基本概念以及展開分析的路徑，重點用于后面的案例分析。

（一） 基本概念

1. 跨文化社會關(guān)系

根據(jù)當代美國經(jīng)濟社會學家羅納德·伯特的概括，企業(yè)經(jīng)營者是帶著金融資本、人力資本、社會資本（指社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)）(羅納德·伯特，2008)這三種資本進入市場競爭的。金融資本和人力資本的獲取在跨國條件和國內(nèi)條件下大同小異，不構(gòu)成跨國企業(yè)發(fā)展的瓶頸性障礙。因此，本文將從社會資本，即社會關(guān)系網(wǎng)的角度入手，來分析我國跨國企業(yè)家的行為和策略。企業(yè)能否成為一個成功的跨國企業(yè)，擁有良好的跨文化社會關(guān)系網(wǎng)是必要條件。對于我國本土企業(yè)走出國門經(jīng)營來說，這個條件也最難獲得。在這里所說的文化，指的是一定社會中通行的慣習、行為準則、禁忌、心理傾向等非正式規(guī)范。而跨文化社會關(guān)系，則是指在擁有不同慣習、行為準則、禁忌、心理傾向等非正式規(guī)范的社會群體之間建立的社會關(guān)系。

2.結(jié)構(gòu)洞

社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是有不同結(jié)構(gòu)的，有的結(jié)構(gòu)缺乏效率，有的結(jié)構(gòu)卻能夠使經(jīng)營者處在更有利的競爭位置上，取得更大的利益。伯特強調(diào)指出，有一種被其稱為“結(jié)構(gòu)洞”的社會網(wǎng)構(gòu)造，對競爭者來說具有特別重要的意義。根據(jù)伯特的定義，結(jié)構(gòu)洞指的是非重復關(guān)系人之間的斷裂位置（羅納德·伯特，2008），換句話說，它是社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的可能的中介結(jié)點，如果這個中介結(jié)點不存在了，那么網(wǎng)絡(luò)將是非連續(xù)的。圖1直觀地刻畫了結(jié)構(gòu)洞的特點。

在圖1描繪的關(guān)系網(wǎng)中有三個子網(wǎng)，每個子網(wǎng)的內(nèi)部關(guān)系均很密切，而在三個子網(wǎng)之間，則存在著結(jié)構(gòu)洞。這里重要的是，“你”和A、B之間建立了關(guān)系，通過“你”在結(jié)構(gòu)洞上搭起了橋。如果“你”撤離了，橋就斷裂，結(jié)構(gòu)洞就露出來。所以，處在結(jié)構(gòu)洞上的人的位置非常重要。

伯特的研究指出，處在結(jié)構(gòu)洞上的關(guān)系資源擁有者比處在重復而密集的子網(wǎng)絡(luò)中的那些人，在競爭中更具有優(yōu)勢。首先，處在結(jié)構(gòu)洞上的人擁有更豐富的信息來源，從而可能獲得更多的經(jīng)濟機會，取得更高的信息收益。另外，處在結(jié)構(gòu)洞上的競爭者，能夠在多個關(guān)系人乃至子網(wǎng)之間縱橫捭闔，影響和掌控更多不同的參與者，從而獲得更多的控制收益（羅納德·伯特，2008）。

圖1 結(jié)構(gòu)洞

3.跨文化結(jié)構(gòu)洞

伯特研究的主要是網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造，針對跨國企業(yè)研究這一課題，網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造和網(wǎng)絡(luò)的文化性質(zhì)同樣重要。因此，我們在跨文化社會關(guān)系網(wǎng)和結(jié)構(gòu)洞概念的基礎(chǔ)上，提出“跨文化結(jié)構(gòu)洞”概念。“跨文化結(jié)構(gòu)洞”是指，網(wǎng)絡(luò)中介結(jié)點所聯(lián)結(jié)的諸子網(wǎng)具有不同的文化性質(zhì)，而該中介結(jié)點一旦不存在，不同文化性質(zhì)的各子網(wǎng)間將出現(xiàn)斷裂。換言之，由各子網(wǎng)通過被占位的結(jié)構(gòu)洞聯(lián)結(jié)起來的整個網(wǎng)絡(luò)，具有多文化的的特點。圖2中有三個子網(wǎng)，分別屬于A、B、C三種文化，占居結(jié)構(gòu)洞上的中介“你”原屬文化子網(wǎng)C，但通過建構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的活動，和A、B文化子網(wǎng)都建立了關(guān)系，從而處在跨文化結(jié)構(gòu)洞上，可以在三個文化子網(wǎng)間獲得信息收益和控制收益。

圖2 跨文化結(jié)構(gòu)洞

（二） 企業(yè)跨文化社會關(guān)系網(wǎng)的建構(gòu)

中國國內(nèi)的企業(yè)家多數(shù)是善于建構(gòu)和利用社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)捕捉商機的，當企業(yè)家長期在一種文化環(huán)境中建構(gòu)社會關(guān)系網(wǎng)，并不斷獲得成功和遞增收益時，更容易將該種文化環(huán)境中的規(guī)范用于異文化條件下。如果異文化與母文化不相容，那么，原有的成功和已產(chǎn)生的路徑依賴會成為新條件下的發(fā)展障礙。因此，本文將分析我國企業(yè)在跨入國際社會、碰撞不同的文化后，在社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建方面遇到的問題和采取的策略。筆者認為，在其他條件相同的情況下，企業(yè)家跨文化理解能力越強，越可能建立高效的跨文化社會關(guān)系結(jié)構(gòu)。從動態(tài)的角度來看，跨文化理解能力是可以變化的。企業(yè)家的跨文化理解能力和學習能力，可以間接地通過企業(yè)在跨國環(huán)境中尋找和把握新機會的狀況得到反映。這些機會的把握，僅僅了解一般性的比較優(yōu)勢是遠遠不夠的，必須在特定情境下界定具體的比較優(yōu)勢，此時，跨文化理解和學習能力成為很重要的素質(zhì)。

（三） 企業(yè)跨文化社會關(guān)系網(wǎng)的類型

1.基于社會關(guān)系網(wǎng)的文化性質(zhì)分類

從文化性質(zhì)的維度出發(fā)，社會關(guān)系網(wǎng)可以分為兩個子類，即原初文化網(wǎng)和跨文化網(wǎng)。原初文化網(wǎng)內(nèi)的所有組織成員來自同一文化群體，遵循著成為跨國企業(yè)前就存在的原有規(guī)范；跨文化網(wǎng)內(nèi)的組織成員來自不同文化群體，遵循著不同的社會規(guī)范。對跨國企業(yè)來說，完全保留原初文化網(wǎng)是很少見的，不過近似狀況可能出現(xiàn)。

2. 基于社會關(guān)系網(wǎng)的結(jié)構(gòu)分類

從網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的維度出發(fā)，社會關(guān)系網(wǎng)可大略分為三類：可控網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、對稱控制結(jié)構(gòu)、被控結(jié)構(gòu)。當我國跨國企業(yè)家占居結(jié)構(gòu)洞的位置，可以駕馭其他的子網(wǎng)時，他將處于主動地位，即可控網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；當企業(yè)中各子網(wǎng)間的結(jié)構(gòu)洞存在著多個占居者，每人控制著一個子網(wǎng)，三者是對等關(guān)系，即對稱控制結(jié)構(gòu)；當我國企業(yè)家由于缺乏直接和異文化群體成員交往的能力（比如語言不通或其他國家的國情非常不了解），而不得不依靠代理人，這時，代理人很可能就演變成了結(jié)構(gòu)洞的控制者，即被控結(jié)構(gòu)。在對稱控制結(jié)構(gòu)和被控結(jié)構(gòu)中，我國企業(yè)家沒有駕馭多個社會網(wǎng)絡(luò)的權(quán)力（即使擁有控股權(quán)也不能代替這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的控制），重要決策乃至實施將會付出較大的協(xié)調(diào)成本。

二、案例分析

聯(lián)想集團公司是一家極富創(chuàng)新性的國際化科技公司，是全球個人電腦市場的領(lǐng)導企業(yè)，也是中國企業(yè)全球化的典型案例。聯(lián)想集團跨國經(jīng)營戰(zhàn)略采用的是“收購+聯(lián)盟”的全球化策略，其中有兩個最重要的里程碑：2004年收購IBM個人計算機業(yè)務(wù)；2011年與NEC公司戰(zhàn)略合作。聯(lián)想集團的跨國經(jīng)營管理過程，實際上就是以柳傳志和楊元慶為代表的聯(lián)想高層不斷提升跨文化理解能力，構(gòu)建和完善跨文化社會關(guān)系網(wǎng)的過程。在這個過程中，聯(lián)想前后構(gòu)建了4種不同的跨國文化社會關(guān)系網(wǎng)。

（一） 第一次跨文化社會關(guān)系網(wǎng)的構(gòu)建：被控結(jié)構(gòu)

聯(lián)想集團在跨國經(jīng)營之前，自身的研發(fā)實力與發(fā)達國家的老牌跨國企業(yè)相比差距明顯，在跨國管理和全球營銷上更是缺乏經(jīng)驗。然而，國內(nèi)市場的激烈競爭讓聯(lián)想意識到必須走出國門尋找新的增長點。因此，在2004年聯(lián)想高層做了一個大膽的嘗試：收購全球行業(yè)地位頂尖的IBM全球PC業(yè)務(wù)。隨著對IBM全球PC業(yè)務(wù)的成功收購，聯(lián)想也開始面臨一個巨大的挑戰(zhàn)，即構(gòu)建和管理企業(yè)內(nèi)部的跨文化社會關(guān)系網(wǎng)。由于聯(lián)想意識到自身的短處以及向國外成功企業(yè)學習的重要性，在并購之初，任命了原IBM高管史蒂芬·沃德為聯(lián)想CEO及董事會董事。原CEO楊元慶退出日常管控，出任董事會主席；創(chuàng)始人柳傳志則出任董事會非執(zhí)行董事。

聯(lián)想利用與IBM的合作，建立起一個學習西方的平臺，構(gòu)建了聯(lián)想歷史上第一個跨文化社會關(guān)系網(wǎng)，也就是筆者所研究的——“代理人控制結(jié)構(gòu)洞”形式，如圖3。在這種結(jié)構(gòu)中，中國企業(yè)家由于缺乏直接和異文化群體成員交往的能力，不得不依靠代理人?；谶@種認識，柳傳志和楊元慶等聯(lián)想高層，站在聯(lián)想原初文化網(wǎng)的結(jié)構(gòu)洞上，通過代理人IBM原高管史蒂芬·沃德，與原來IBM的管理團隊和員工創(chuàng)造關(guān)系，同時給中國聯(lián)想一個學習和成長的機會，最后實現(xiàn)融合共處的局面。在這個結(jié)構(gòu)上，柳傳志和楊元慶“退守”，史蒂芬·沃德成為強代理人，實質(zhì)上，柳與楊在整個跨文化社會關(guān)系網(wǎng)上將自己置于被控制的地位（被控網(wǎng)絡(luò)）。沃德需要發(fā)揮溝通IBM所代表的歐美文化子網(wǎng)以及其它國家文化子網(wǎng)與聯(lián)想原初文化網(wǎng)的橋梁作用。在這樣的國際化發(fā)展戰(zhàn)略中，“代理人”的位置和作用相當重要，甚至是整個計劃成敗的關(guān)鍵。

圖3 被控結(jié)構(gòu)

聯(lián)想的跨文化被控網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，一定程度上規(guī)避了并購帶來的巨大風險。這些風險主要表現(xiàn)在：第一，原IBM優(yōu)秀員工流失的風險。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，管理和留住這些原IBM的優(yōu)秀員工，是新聯(lián)想必須處理好的問題。第二，既有客戶流失的風險。原IBM龐大的個人電腦用戶群體是聯(lián)想最為看重的。IBM個人電腦業(yè)務(wù)每年可以創(chuàng)造上百億美元的銷售收入，聯(lián)想希望收購后能夠繼續(xù)保持住這部分銷售收入。如果IBM原有客戶群這部分最有價值的無形資產(chǎn)逐步流失，在某種意義上也意味著這次跨國并購宣告失敗。第三，品牌風險。根據(jù)并購協(xié)議，在未來五年內(nèi)，聯(lián)想可以使用IBM商標，而之后其將只擁有ThinkPad和ThinkCentre商標。因此，聯(lián)想品牌能否被認可、聯(lián)想管理的IBM品牌能否被認可、五年后Think商標能否保存原有的地位等都是聯(lián)想將面對的品牌風險。事實上，聯(lián)想在跨文化社會關(guān)系網(wǎng)上的“被控制”，幫助它平穩(wěn)過渡，也將上述風險降到最低。史蒂芬·沃德在新聯(lián)想集團中完成了自己的使命：實現(xiàn)了業(yè)務(wù)和團隊的穩(wěn)定，幫助聯(lián)想文化與IBM的文化融合。

（二）第二次跨文化社會關(guān)系網(wǎng)的構(gòu)建：從被控結(jié)構(gòu)到對稱控制結(jié)構(gòu)

聯(lián)想經(jīng)過一年“代理人控制結(jié)構(gòu)”的跨文化社會關(guān)系網(wǎng)，穩(wěn)定了原IBM的業(yè)務(wù)和團隊。同時，聯(lián)想原高管對IBM的管理和美國文化的學習也略有小成，而融合了老聯(lián)想與IBM的新聯(lián)想文化開始逐步形成。基于這樣的背景，聯(lián)想決定裁員重組以提高效益，開始了第二次跨文化網(wǎng)的構(gòu)建（謝康利，2010）。另外，聯(lián)想全球CEO史蒂芬·沃德所領(lǐng)導新聯(lián)想的虧損以及下滑的利潤率，應該也是聯(lián)想董事會計劃改變的主因之一。2005年12月22日，上任剛好一年的沃德就獲得了聯(lián)想董事會的批準,辭去聯(lián)想董事會董事、總裁和CEO職位。史蒂芬·沃德從代理人結(jié)構(gòu)洞的位置退下來之后，柳傳志和楊元慶等聯(lián)想集團原高管并未急于自己站在結(jié)構(gòu)洞這個位置上。聯(lián)想意識到自己的能力與水平與世界一流PC公司的差異，于是啟用了有戴爾背景的阿梅里奧出任CEO，目的是在全球市場，特別是美國等市場，借鑒戴爾的經(jīng)驗搶奪市場份額。

聯(lián)想的第二次跨文化社會關(guān)系網(wǎng)的構(gòu)建，是一個從“被控結(jié)構(gòu)”到“對稱控制結(jié)構(gòu)”的演變過程。聯(lián)想高層開始依然建立起“代理人控制結(jié)構(gòu)洞”的跨文化社會關(guān)系網(wǎng)。然而，隨著原聯(lián)想高管跨文化理解的提高，加上中方的控股權(quán)，聯(lián)想原中方高管開始逐步走向聯(lián)想原初文化網(wǎng)的結(jié)構(gòu)洞。如圖4所示，隨著柳傳志、楊元慶開始站在聯(lián)想原初文化網(wǎng)的結(jié)構(gòu)洞上，名義上整個跨文化社會關(guān)系網(wǎng)的代理人阿梅里奧不完全控制聯(lián)想原初文化網(wǎng)，實質(zhì)上演變成“對稱控制結(jié)構(gòu)”。聯(lián)想集團董事會通過讓阿梅里奧站在在聯(lián)想跨文化社會關(guān)系網(wǎng)的“代理人控制結(jié)構(gòu)洞”位置，在運營上發(fā)揮主導作用，提高聯(lián)想的全球供應鏈和全球市場營銷能力；而柳傳志、楊元慶僅一定程度上占據(jù)原初文化的結(jié)構(gòu)洞位置。這樣的建構(gòu)安排，不僅可以繼續(xù)提高新聯(lián)想集團的能力，也為未來柳傳志和楊元慶在跨文化社會關(guān)系網(wǎng)中占據(jù)更多更重要的位置打下基礎(chǔ)。

圖4 從被控結(jié)構(gòu)到對稱控制結(jié)構(gòu)

（三）第三次跨文化社會關(guān)系網(wǎng)的構(gòu)建：可控網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

阿梅里奧領(lǐng)導的聯(lián)想2008年的經(jīng)營業(yè)績受挫（截至2008年12月31日止第三季度業(yè)績：集團凈虧損9700萬美元，毛利率下降到9.8%）。在股東的壓力下，聯(lián)想集團董事會在2009年2月5日宣布阿梅里奧不再擔任總裁，柳傳志重新成為董事會主席，而楊元慶出任集團CEO（聯(lián)想集團財務(wù)報表，2008、2009）。

從2004年到2009年，通過5年的學習和成長，柳傳志和楊元慶等聯(lián)想原高管的跨文化理解能力越來越好，也完成了一個從中國式到較多跨文化理解式的社會關(guān)系網(wǎng)的建構(gòu)過程。他們終于有足夠的自信和實力，讓自己坐在公司跨文化社會關(guān)系網(wǎng)的結(jié)構(gòu)洞位置上，發(fā)揮著指揮者、協(xié)調(diào)者的角色，從而獲得全球范圍內(nèi)社會關(guān)系網(wǎng)的信息收益和控制收益。他們憑借極強的跨文化理解能力，通過建立越來越多的跨文化社會關(guān)系結(jié)點，建立其高質(zhì)量的跨文化社會關(guān)系結(jié)構(gòu)——真正的跨文化社會關(guān)系網(wǎng)，并且讓自己站在了結(jié)構(gòu)洞的位置上。這個高質(zhì)量的跨文化結(jié)構(gòu)洞如圖5。

圖5 可控網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

在內(nèi)部跨文化團隊的建設(shè)上，聯(lián)想集團實現(xiàn)了管理團隊的國際化，高管團隊中除了CEO楊元慶以外有4個國際人士和4個中國人。柳傳志和楊元慶等站在跨文化結(jié)構(gòu)洞上，對公司的發(fā)展變化能夠應付自如。例如，2009年2月，聯(lián)想集團季度巨虧9700萬美元，柳傳志復出，重歸董事長之位。僅僅9個月后，聯(lián)想集團季度稅前盈利3000萬美元。一個銷售額上百億美元的巨型公司，在短短9個月之內(nèi)完成虧盈逆轉(zhuǎn)，這在世界企業(yè)史上也稱得上是一個奇跡。這個奇跡與柳和楊在被控結(jié)構(gòu)和對稱控制結(jié)構(gòu)這兩種跨文化社會關(guān)系網(wǎng)中主動虛心學習、提升自己有很大的關(guān)系。

（四）第四次跨文化網(wǎng)構(gòu)建：弱代理人控制結(jié)構(gòu)

重回結(jié)構(gòu)洞的柳傳志，迅速帶領(lǐng)聯(lián)想集團走出金融危機與公司磨合不利的陰影，完全擺脫了過去在跨文化關(guān)系網(wǎng)中被控制被支配的狀態(tài)。在此背景下，柳傳志等高管實際上已經(jīng)占據(jù)有利地位，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略上，將會越來越贏得主動。2011年與NEC公司的合作，就是在這種背景下進行的。2011年1月28日，聯(lián)想集團與NEC公司宣布成立合資公司，形成戰(zhàn)略合作，此次雙方將構(gòu)建一個新的合資公司，聯(lián)想將持有合資公司51%的股份，NEC則持有49%。根據(jù)協(xié)議，NEC將把其電腦業(yè)務(wù)注入新公司，聯(lián)想則為此次交易支付NEC公司1.75億美元。與此同時，聯(lián)想也將把其在日本的電腦業(yè)務(wù)全部裝進這家合資公司。與以往任何時候都不同的是，在與日本NEC所構(gòu)建的跨文化社會關(guān)系網(wǎng)上，柳傳志等始終站在跨文化結(jié)構(gòu)洞的位置，實施的是一種強企業(yè)文化與弱企業(yè)文化的非對稱性合作，建構(gòu)“弱代理人控制結(jié)構(gòu)”的跨文化結(jié)構(gòu)洞，如圖6。

圖6 弱代理人控制結(jié)構(gòu)

在這個“弱代理人控制結(jié)構(gòu)”的跨文化社會關(guān)系網(wǎng)里，柳傳志等聯(lián)想高層站在全球跨文化結(jié)構(gòu)洞上，選擇在日本這個較為窄小的跨文化社會關(guān)系子網(wǎng)里，通過NEC的Hideyo Takasu與NEC公司構(gòu)成“弱代理人控制結(jié)構(gòu)”的跨文化社會關(guān)系網(wǎng)。Hideyo Takasu在這個跨文化結(jié)構(gòu)洞上是處于日本文化子網(wǎng)的代理者位置，但在全球跨文化社會關(guān)系網(wǎng)上，是處于一個非常弱小甚至沒有處于結(jié)構(gòu)洞位置。在這個大系統(tǒng)里面處于主導位置的是柳傳志等聯(lián)想高管，他們充分享受了控制收益和信息收益。在這個系統(tǒng)里，主要受益者和控制者是強控制方，即聯(lián)想集團高管方。通過這種控制，聯(lián)想與NEC的合作將大大加強聯(lián)想核心的PC業(yè)務(wù)，同時也為其在日本的發(fā)展提供新的增長機會。這次聯(lián)想使用合資方式相比收購方式更有利，成立合資公司更容易獲得政府訂單，也更容易獲得技術(shù)，因為全資收購的一個后果是可能會導致技術(shù)和人才的嚴重流失。這次合資對于聯(lián)想而言，還可以獲得廣大的日本市場和先進的管理經(jīng)驗及利潤。

三、總結(jié)與討論

本文從社會網(wǎng)絡(luò)的視角，以跨文化社會網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)為基本分析概念，建構(gòu)了中國跨國企業(yè)策略的分析框架，并以聯(lián)想集團為案例進行了分析。研究結(jié)果顯示，企業(yè)家的跨文化理解和駕馭能力，影響著跨國企業(yè)的社會網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特征，而跨文化社會網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特征和跨國企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方式及狀況有密切關(guān)系。

聯(lián)想的領(lǐng)導人有高度的跨文化意識，并在跨文化社會網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)方面展現(xiàn)了非凡的魄力與遠見卓識。聯(lián)想是一個經(jīng)過了痛苦的跨文化磨練而實現(xiàn)輝煌轉(zhuǎn)型的案例。聯(lián)想雖然曾經(jīng)在中國國內(nèi)獲得極大成功，但遭遇惠普、戴爾、宏基等用全球資源支持其競爭的企業(yè)時，就面臨新的生死存亡考驗，迫使其不得不走國際化路線。在最初的并購以后，由于意識到自身跨文化經(jīng)營的能力不足，因此不得不在跨文化社會網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建中處于被控和弱勢方。經(jīng)過了5年的跨文化學習和磨練，聯(lián)想才最終建構(gòu)了可控社會關(guān)系網(wǎng)，實現(xiàn)了國際化轉(zhuǎn)型，并在跨文化社會網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)洞中掌握了主動，奠定了新的發(fā)展基礎(chǔ)。聯(lián)想是中國本土企業(yè)實現(xiàn)國際化轉(zhuǎn)型的成功案例。通過案例分析，我們得到關(guān)于中國跨國企業(yè)發(fā)展的以下幾點看法：

1.建構(gòu)具有相當規(guī)模的、并擁有可控結(jié)構(gòu)洞的跨文化社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是跨國企業(yè)成為一個具有國際競爭力的企業(yè)的必要條件。

2.對中國跨國企業(yè)來說，建構(gòu)跨文化社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)特別是具有可控結(jié)構(gòu)洞的跨文化社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，是一個比資金、技術(shù)更難克服的約束?？梢哉f，這個條件正是中國企業(yè)走向全球的瓶頸。

3.對于首先在國內(nèi)取得成功進而走向跨國經(jīng)營的企業(yè)家來說，避免按照國內(nèi)建構(gòu)社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的方式去建構(gòu)跨文化社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的路徑依賴，是值得注意的一個問題。

4.從企業(yè)家主觀層面看，通過學習不斷提高跨文化理解能力是非常重要的。不斷學習，是當前中國跨國企業(yè)家必須具備的基本素質(zhì)。

5.由于知識背景的限制，中國目前的第一代企業(yè)家中有相當一部分沒有能力完成跨文化轉(zhuǎn)型。但他們完成轉(zhuǎn)型并非全無可能，其前提是要有很強的學習能力。

6.在中國第一代企業(yè)家不能完成跨文化轉(zhuǎn)型的條件下，要使企業(yè)獲得跨國發(fā)展，培養(yǎng)具有跨文化理解和駕馭能力的傳承團隊是非常必要的。

關(guān)于后續(xù)研究，筆者設(shè)想從兩個方向上展開。一個方向是對案例企業(yè)繼續(xù)進行跟蹤研究。從案例研究的角度看，本研究還不夠深入。跟蹤研究可以檢驗原有的假設(shè)和結(jié)論，也可以豐富原有的認識。另一個方向是將本論文的定性結(jié)論，放到更大的跨國企業(yè)樣本中，通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析來做更進一步的討論。

1.羅納德·伯特：《 結(jié)構(gòu)洞——競爭的社會結(jié)構(gòu)》，上海人民出版社，2008年版。

2.謝康利：《聯(lián)想炒掉CEO的理由》，載 《商界評論》，2010年第4期。

3.聯(lián)想集團財務(wù)報表，2008年，2009年。