■李裕林

（作者為知名管理咨詢專家）

任何一個世界級品牌的產生都有自己獨特的創(chuàng)新模式。戴爾，論技術比不上惠普與IBM，卻在很短的時間內超越了它們，原因就在于其創(chuàng)造的“直銷”模式。蘋果風靡全球手機市場，其秘訣是“用戶體驗至上”。海爾，中國民族工業(yè)成功的典范，從負債147萬元人民幣到全球營業(yè)額1016億人民幣，創(chuàng)造了20世紀中國的奇跡。

那么，海爾有沒有自己的模式呢？如果有，那又是什么呢？

海爾推行SBU機制的真正意圖，就是讓海爾的員工不再甘心成為其龐大企業(yè)機器里只知被動完成任務的僵化的螺絲釘。

“海爾管理之劍”

海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏非常熟悉中國人的秉性，他知道中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長地久就成為落后的頑癥。他認為：“如果訓練一個日本人，讓他每天擦6遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦6遍，慢慢地覺得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！”他想，中國的企業(yè)需要一個管理機制專攻這一毛病，這一機制同時還要承擔下述功能：不管領導在與不在，企業(yè)都會持續(xù)良性運轉。

于是，張瑞敏發(fā)明了被譽為“海爾管理之劍”的OEC（overalleverycontrolandclear）管理法，其中“O”代表“Overall”，意為“全方位”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意為“每個人，每件事，每一天”，“C”代表“ControlandClear”，意為“控制和清理”，即是全方位對每人每天每件事進行控制和清理。其本質就是把企業(yè)核心目標量化到人，把每一個細小的目標責任落實到每一個海爾員工的身上。用一句話來概括就是：“日事日畢，日清日高”。這是一種能夠促使企業(yè)及每個員工、每項工作都能走上自我約束、自我發(fā)展、良性循環(huán)軌道的精細化管理方法。

按照OEC的管理模式，上至總裁，下至一般員工，無論在什么崗位，都應該十分清楚自己一天工作的目標，知道自己應該干什么，干多少，按什么標準干，要達到什么效果。

OEC日清日高管理法顯示了張瑞敏對國情和對中國國民性格的深刻理解，既看到中國人長久以來被壓抑而形成的惰性，又看到了他們身上蘊藏的無窮潛力?！癘EC”管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨具特色的企業(yè)管理模式，它經(jīng)歷了由無序到有序，由有序到形成體系，并且這種管理模式仍在不斷地優(yōu)化、上升和提煉。因此，OEC日清日高管理法也被譽為“海爾管理之劍”。

每個人都是一個SBU

企業(yè)越大，問題就越多，就越不好管理。如何才能根治反應緩慢、步履蹣跚的大企業(yè)?。咳绾巫寙T工充分發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力，使企業(yè)的每一個細胞都充滿活力？這是企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，都將面臨到的一個棘手問題。

海爾的做法是使得企業(yè)每個人都是一個公司，都能自主經(jīng)營。海爾把這個思路叫做“每個人都成為一個SBU”。

所謂SBU，即戰(zhàn)略事業(yè)單位StrategicalBusinessUnit的英文縮寫。其本質是將創(chuàng)新精神作為基因植入員工身上，在這個基礎上創(chuàng)造有價值和競爭力的訂單。SBU經(jīng)營作為一種倡導員工自我經(jīng)營的領先的經(jīng)營理念和經(jīng)營方法，一方面賦予每個人一片獨立創(chuàng)新的天地，可以最大限度地激發(fā)員工的潛能、創(chuàng)造性和積極性，實現(xiàn)了員工創(chuàng)新空間和自我價值實現(xiàn)的最大化，是一種真正的本能管理模式。另一方面，每個人都是一個市場，每個人又直接面對一個市場，每個人的報酬與他的市場訂單直接掛鉤，按效分配，體現(xiàn)了市場經(jīng)濟時代分配的公平性。

要成為SBU，每一個員工身上都肩負著四個目標：一、市場目標：以速度體現(xiàn)出市場競爭力，創(chuàng)造用戶資源。二、市場定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造有價值的定單，實現(xiàn)市場目標。三、市場效果：以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示。四、市場報酬：自己創(chuàng)造的市場增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對市場目標的再提高產生作用。

SBU對員工來說，意味著要成為創(chuàng)新的主體，應該通過在為用戶創(chuàng)造價值的過程中體現(xiàn)自己的價值，就是經(jīng)營自我。對企業(yè)來說，如果每個人都成為SBU，形成企業(yè)的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復制的。對用戶來說，意味著在網(wǎng)絡時代，對企業(yè)和品牌的忠誠度。如果每個員工都在創(chuàng)新，用戶需求無論怎么變化，企業(yè)都能抓住用戶的心。

海爾推行SBU機制的真正意圖，就是讓海爾的員工不再甘心成為其龐大企業(yè)機器里只知被動完成任務的僵化的螺絲釘。“因為這種螺絲釘精神和海爾目前的目標——讓企業(yè)整個系統(tǒng)貼近顧客、迎合市場——存在矛盾。螺絲釘?shù)谋疚灰庾R是誘發(fā)身軀僵硬、行動遲緩的‘大企業(yè)病’的原因所在。”張瑞敏一語道破螺絲釘心態(tài)的弊端。

在第八屆“亞洲的未來”國際交流大會上，三洋電機的井植敏會長就對海爾的“SBU”管理思想評價說：張瑞敏不僅是中國的經(jīng)營大師，也是世界的經(jīng)營大師。日本的企業(yè)應該向海爾學習，從而也變成快馬！

“SBU”一下子道出了現(xiàn)代企業(yè)管理中最本質的東西，即人的最高追求應是自我實現(xiàn)，激活組織中的每一個細胞是每一個領導者最大的夢想。海爾正是通過SBU機制，把創(chuàng)世界名牌的夢想和員工自我實現(xiàn)需求的有機融合，使海爾人在一步步的前進中品嘗到了成就感，充分挖掘自己的潛能，并進一步形成了海爾人獨有的使命感，從“要我干”變成“我要干”，擁有一種掌控全局的責任心。

人單合一

產品運到倉庫后，為何總是會產生積壓庫存？對于企業(yè)來說，庫存就是癌細胞，有沒有治療妙方？這些問題困擾了海爾美國貿易公司總裁邁克很長時間。

2005年，在美國紐約原格林威治儲蓄銀行大樓——現(xiàn)美國海爾大樓，一篇文章啟發(fā)了海爾美國貿易公司總裁兼CEO邁克的思維，文章刊載于英文版《海爾人》報，其觀點是：只有真正做到“人單合一”，才能從根本上消滅庫存。

于是邁克立即來到倉庫，找來銷售經(jīng)理哈里，通過了解，發(fā)現(xiàn)哈里只關心銷售額指標的完成，而根本不管倉庫里是否積壓了產品，邁克看到了問題的癥結：人與定單并不合一。

隨后邁克調整了對哈里的考核辦法：先有客戶定單，才能接受哈里的采購定單；哈里對所下定單的結果負責，庫存損失與哈里的收入掛鉤；下定單時進行評審，有庫存的產品不允許再下定單。

人、定單與收入通過計算機系統(tǒng)管理實現(xiàn)的“人單合一”，使銷售經(jīng)理有了壓力和動力。哈里更積極地往客戶那里跑，力求讓自己的定單下得準確。

邁克用同樣的方法管理其他銷售經(jīng)理。結果是，這兩個月與去年同期相比，海爾美國貿易公司管理、運輸、倉儲等各項費用都降低了至少一半，銷售業(yè)績卻增長了近一倍。

海爾這種獨創(chuàng)性的“人單合一”模式，是海爾在全球市場上取勝的決策模式。每個員工都是先從市場直接獲取定單，工廠根據(jù)定單進行制造，根據(jù)定單發(fā)貨。如果通過我們生產線的產品都是有用戶的定單，資金就可以快速地拿回來，資金的周轉速度就會得到提高，企業(yè)的現(xiàn)金流就會變得十分充裕。

“倒三角”組織

傳統(tǒng)企業(yè)的組織結構大多數(shù)都是“正三角”，看起來就像一個金字塔。這種組織具有很多弊病。為此，美國一些知識型企業(yè)開始嘗試建立和傳統(tǒng)組織完全相反的結構——“倒三角”組織。這些企業(yè)的嘗試，讓跨國巨頭們看到了希望，但卻鮮有嘗試者。他們擔心萬一“反轉”不成功，數(shù)萬人的組織會出現(xiàn)大問題。但海爾集團實現(xiàn)了突破，通過近七年的探索，成為全球第一家采用“倒三角”組織結構的大型跨國公司。

張瑞敏表示：“傳統(tǒng)‘正三角’結構可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力?！谷恰环€(wěn)定，靜態(tài)的‘倒三角’立不住，就像陀螺，必須轉動起來才能不倒，而且要不停地轉。讓‘倒三角’持續(xù)不停轉動需要兩個力，分別是外驅力和內驅力?！苯?jīng)過長期的探索和實踐，海爾形成了四大核心機制，這四大機制構成了讓“倒三角”組織有效運轉的外驅力和內驅力。

顧客驅動機制。這一機制是“倒三角”組織的外驅力。在海爾，企業(yè)由三類自主經(jīng)營體組成。一級經(jīng)營體處于市場一線，對于是否開發(fā)某項產品或服務擁有決策權。他們可以倒逼二級經(jīng)營體，讓其提供資源和流程支持。同理，二級經(jīng)營體也可以倒逼三級經(jīng)營體。三級經(jīng)營體不再“發(fā)號施令”，而是要保證不同經(jīng)營體之間能有效協(xié)同，同時要注意大的趨勢，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機會。通過建立顧客驅動機制，海爾希望能夠實現(xiàn)“與顧客零距離”。

契約機制。這一機制是“倒三角”組織內驅力的重要來源。在海爾，不同經(jīng)營體之間互為客戶，每個經(jīng)營體既服務于其他經(jīng)營體，也享有其他經(jīng)營體的服務。連接自主經(jīng)營體之間的關系不是傳統(tǒng)意義上的上下級關系，而是契約關系。在契約關系中，“適者生存”是最高法則。一位員工表示：“在海爾，每個人都必須找到自己的顧客，都必須創(chuàng)造價值。”通過建立契約機制，海爾希望能夠實現(xiàn)“內部協(xié)同零距離”。

“人單酬”機制。這一機制和契約機制有機地協(xié)同起來，成為“倒三角”的內驅力。在海爾，每個自主經(jīng)營體和個人都是價值創(chuàng)造過程中的一個節(jié)點，其存在的基礎是“單”，即目標。每個節(jié)點都需要明確自己的顧客，把顧客需求轉化成自己的“單”，然后根據(jù)“單”的完成情況獲得薪酬。

“官兵互選”機制?！肮俦ミx”在“倒三角”組織中建立了上下互動的驅動機制，這是“倒三角”內驅力的另一個重要來源。在海爾，領導者不是由上級來任命，而是采取“官兵互選”來篩選和優(yōu)化。任何人都可以拿出實施方案，公開競聘經(jīng)營體長。經(jīng)營體長被選出后，可以組建自己的團隊。如果經(jīng)營體沒有實現(xiàn)預期目標，員工有權力讓體長“下課”?！叭ヮI導化”是海爾組織變革的重要課題，而“官兵互選”則是“去領導化”的重要手段。

“倒三角”組織給海爾帶來了豐厚的回報。但是，和傳統(tǒng)的“正三角”組織相比，“倒三角”組織也會帶來一些特殊的挑戰(zhàn)。如果不能識別并應對，在顛覆組織結構的同時，企業(yè)也可能把自己“顛覆”掉。因此，對于其他企業(yè)而言，不應該盲目地復制海爾模式，而應該秉持學習和開放的心態(tài)，才更能有效地吸收和借鑒海爾管理模式的精髓。