（北京物資學(xué)院 北京101149）

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)將財務(wù)成本與項目管理結(jié)合起來，主要由于公司項目大多關(guān)系到企業(yè)的生死存亡和跳躍式發(fā)展，因此從降低成本的角度來提高項目管理的效率成為近年來眾多專家的研究焦點，如何保障項目管理的高效進行，以低投入換取高收益隨之成為很具研究性的課題。

一、財務(wù)成本控制及項目管理的概念

（一）財務(wù)成本控制的概念

財務(wù)成本控制是指企業(yè)的財務(wù)管理人員運用科學(xué)原理與手段，按照法律規(guī)定的各項條例和市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律原則，對公司財務(wù)項目的各個步驟在成本上進行評估的全部組織活動的過程，其目的就是為了確保公司項目管理的經(jīng)濟利益以及與其相關(guān)的人員的經(jīng)濟權(quán)益，盡量降低公司項目管理的成本價，追求最大利潤。財務(wù)成本控制的內(nèi)容繁多，包括債務(wù)風(fēng)險的控制、資產(chǎn)質(zhì)量的控制以及成本費用利潤的控制。

（二）項目管理的概念

項目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目的各項工作。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。在項目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個方面。項目管理流程如左下圖所示。

二、財務(wù)成本控制在項目管理中的重要性

（一）財務(wù)成本控制能全面監(jiān)控項目管理的發(fā)展趨勢

每一項目的進行都涉及到事前計劃、事中實施和事后分析三個階段，財務(wù)成本控制能從每個階段為其提供參考和監(jiān)控，從事前計劃的財務(wù)成本預(yù)算，到事中實施的財務(wù)成本控制，最后到事后分析的財務(wù)成本分析，對整個項目管理的發(fā)展起到全面的監(jiān)控，一旦某一環(huán)節(jié)的財務(wù)成本狀況發(fā)生偏差，就可以直接反映出項目管理中所出現(xiàn)的問題，并及時進行調(diào)整和更正。

（二）財務(wù)成本控制對項目管理的定期反應(yīng)

財務(wù)成本控制是一個階段性和時段性概念，它是反映項目管理一個階段的項目成本狀況，企業(yè)在進行項目管理中，需要對之前的每個階段進行總結(jié)和反思，而財務(wù)成本的控制情況就是對項目管理的實施效率的最好體現(xiàn)，財務(wù)成本的有效控制在過程中可對項目管理起到推動作用，而其結(jié)果更能為項目管理提供參考價值。

（三）財務(wù)成本控制為項目管理提供定性和定量分析

財務(wù)成本控制的定性分析就是對公司財務(wù)成本大方向的把握，即項目管理中的公司的財務(wù)成本控制必須要在國家財務(wù)制度的規(guī)定范圍內(nèi)進行，日常的資金成本支出的處理要符合國家財務(wù)制度的規(guī)定，且有源有據(jù)，有章可循。財務(wù)成本控制的定量分析是指從量上規(guī)定公司的財務(wù)活動的具體控制，對不同階段的項目工作應(yīng)當合理安排成本支出，控制項目進度，保障項目按期按量完成。這些都是保障項目管理高效實行的依據(jù)和參考，定量分析涉及到項目管理的各個方面，對從整體把握項目管理的進度具有很重大的意義。

三、項目管理過程中常見問題

（一）缺乏雄厚的資金支持

充足的資金是保證項目管理順利實施的關(guān)鍵。在項目初期，項目組會對整個項目的資金消耗做出預(yù)算，從每個環(huán)節(jié)每個階段的資金運用量來統(tǒng)籌整個項目的資金需求，但是項目活動是一個靈活變動的過程，項目的發(fā)展往往與人們的實際需求存在偏差，不少企業(yè)因為對資金的估算過少而導(dǎo)致整個項目工程半途而廢。羅蘭·貝格戰(zhàn)略咨詢公司曾開展了一項研究，標題為“通過啟動管理追蹤項目：為什么大型IT項目經(jīng)常失敗，以及項目成功不是一次賭博”。在實際的IT項目工作中，有五分之一的項目被取消，約有一半的項目花費了比預(yù)期更長的時間或更多的資金。造成這一現(xiàn)象的主要原因是，近50%的項目都沒有指定專人來充分管理項目的風(fēng)險和運營。Claus Herbolzheimer談道：“在評估危機項目的損害時，多數(shù)只考慮直接成本，然而間接成本通常更高?！?/p>

（二）缺乏嚴格的質(zhì)量成本控制

質(zhì)量成本是指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而支出的一切費用，以及因未達到產(chǎn)品質(zhì)量標準，不能滿足用戶和消費者需要而產(chǎn)生的一切損失。質(zhì)量成本包括一致性成本和非一致性成本。預(yù)防成本和鑒定成本屬于一致成本，而內(nèi)部損失成本和外部損失成本，又統(tǒng)稱為故障成本，屬于不一致成本。2010年7月16日，位于遼寧省大連市大連保稅區(qū)的大連中石油國際儲運有限公司原油罐區(qū)輸油管道發(fā)生爆炸，造成原油大量泄漏并引起火災(zāi)。事故原因是：在“宇宙寶石”油輪已暫停卸油作業(yè)的情況下，輝盛達公司和祥誠公司繼續(xù)向輸油管道中注入含有強氧化劑的原油脫硫劑，造成輸油管道內(nèi)發(fā)生化學(xué)爆炸。從這一案例中我們可以看到，由于對技術(shù)人員缺乏培訓(xùn)及一定的預(yù)防成本支出，導(dǎo)致質(zhì)量控制嚴重不足，企業(yè)只單純注重成本的節(jié)約，卻忽略對質(zhì)量性能的要求，這是導(dǎo)致項目管理中途夭折或者完成后無法用于實際的重要原因。

（三）缺乏對項目回報的合理估計

項目回報預(yù)期與實際是否相符主要是在項目后期體現(xiàn)出來，正因如此，當發(fā)現(xiàn)該項目不能實現(xiàn)預(yù)期效益甚至不能收回成本時再對項目管理進行改制已經(jīng)沒有實質(zhì)意義。在項目立項報告中，為了促進項目的開始，大多會高估項目回報率，即高估項目的回報收益。摩托羅拉對V3機型的沉迷充分體現(xiàn)對項目回報率高估的嚴重后果：為了奪得對世界移動通信市場的主動權(quán)，并實現(xiàn)在世界任何地方使用無線手機通信，摩托羅拉實行了“銥星計劃”，無可厚非的是銥星的高科技含量，但是其高昂的成本導(dǎo)致了高昂的手機費用和通話費用，使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。

四、財務(wù)成本控制在項目管理中的應(yīng)用改進

（一）債務(wù)風(fēng)險的控制在項目管理中的應(yīng)用

1.建立健全債務(wù)風(fēng)險管理制度。項目管理的債務(wù)風(fēng)險是顯而易見的，在項目資金籌備的過程中，幾乎所有的項目工程都會通過銀行借款、吸收直接投資、融資租賃等方式籌集項目資金，因此利率的變動、投資人的財務(wù)狀況、機器設(shè)備的實際動力等都會影響到項目管理的效率。這就需要建立健全債務(wù)風(fēng)險管理制度，加強對債務(wù)風(fēng)險的管理和控制，靈活選擇籌資方式，降低項目資金風(fēng)險。財務(wù)人員在進行項目資金的籌資過程中，應(yīng)當選用最有效的數(shù)學(xué)模型和預(yù)測分析方法，增強信息的處理能力，提高籌資過程中對風(fēng)險處理的科學(xué)化。

2.實行債務(wù)風(fēng)險預(yù)警。采用定量分析及定性分析相結(jié)合的方法對債務(wù)風(fēng)險進行計算和監(jiān)控，項目管理中常用定量指標有流動性指標和結(jié)構(gòu)性指標。其中，流動性指標包括流動比率（流動資產(chǎn)/流動負債）、速動比率（速動資產(chǎn)/流動負債）；結(jié)構(gòu)性指標包括資產(chǎn)負債比率（負債總額/資產(chǎn)總額）、流動負債比率（流動負債/資產(chǎn)總額）。

除了運用科學(xué)的分析方法來加強債務(wù)風(fēng)險的防范之外，與債務(wù)風(fēng)險密切相關(guān)的還有企業(yè)的財務(wù)管理水平和內(nèi)部審計水平，財會人員和內(nèi)部審計人員應(yīng)當樹立預(yù)測觀念、決策觀念、控制觀念及風(fēng)險觀念，做到事前準確預(yù)測、事中有效控制、事后合理分析。

（二）資產(chǎn)質(zhì)量的控制在項目管理中的應(yīng)用

1.建立健全質(zhì)量成本控制體系。項目經(jīng)理應(yīng)當建立健全質(zhì)量成本控制體系，委派專人對質(zhì)量成本進行核算和分析，確定科學(xué)的質(zhì)量成本分析方法，實現(xiàn)項目質(zhì)量與成本的平衡。

項目各階段質(zhì)量成本率=各階段質(zhì)量成本總額/項目成本總額×100%

質(zhì)量成本可看作由兩部分構(gòu)成，一是為達到產(chǎn)品既定的質(zhì)量標準而支出的費用；二是由于質(zhì)量低劣而造成的經(jīng)濟損失。前者稱為質(zhì)量控制成本，包括鑒定成本和預(yù)防成本；后者稱為質(zhì)量損失成本，包括內(nèi)外部損失成本。

2.提高項目各部門質(zhì)量成本控制意識。質(zhì)量成本控制不是單純的某一部門的責(zé)任，項目經(jīng)理應(yīng)當對材料員、技術(shù)人員及質(zhì)量管理人員定期進行質(zhì)量成本方面的培訓(xùn)，對成本管理人員定期進行材料、技術(shù)及質(zhì)量控制上面的培訓(xùn)，從而提高項目人員的綜合素質(zhì)。

（三）成本費用的控制在項目管理中的應(yīng)用

項目工程大多屬于長期且收益率很難計量的活動，在合理預(yù)期項目收益率之后因為無法控制未來實際利潤，因此只能通過降低成本費用來提高項目的成本費用利潤率。

成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額×100%

1.建立健全項目成本費用管理體系，委派專人實時監(jiān)控。以項目經(jīng)理為核心，財務(wù)部為引導(dǎo)，各部門其他負責(zé)人共同組成成本費用控制小組。由各部門負責(zé)人主動提交經(jīng)費預(yù)算，項目經(jīng)理審核鑒定，財務(wù)部門嚴格監(jiān)督，做到所有支出有憑有據(jù)，合情合理，一旦發(fā)現(xiàn)費用支出有不合理現(xiàn)象，財務(wù)人員應(yīng)當拒絕報銷。

2.確定目標成本及階段性成本費用。項目經(jīng)理應(yīng)當同各部門負責(zé)人一起確定項目進程，及進程各階段的項目支出，做到賬實相符，及利用財務(wù)賬目來監(jiān)控項目各階段完工程度和質(zhì)量控制。成本費用控制過程中需要提倡各部門勤儉節(jié)約，自有資源做到各部門有需可配，達到資源的最大利用，同時項目經(jīng)理應(yīng)當對各部門成本費用控制較好的部門予以獎勵，對成本費用控制較差的部門予以批評改正，做到各部門之間的相互促進。

3.及時竣工，合理計算成本耗材及尾料處理。在項目過程中成本構(gòu)成主要包括各種材料，半成品、成品和人工及機械臺班消耗量等，項目竣工后應(yīng)及時結(jié)轉(zhuǎn)成本，及核算剩余材料成本，有效利用剩余材料或及時處理。決算階段應(yīng)對中標預(yù)算、材料消耗、人工成本等進行分析和比較，確保實際消耗同前期預(yù)算基本吻合，保障財務(wù)信息完善準確。

五、總結(jié)

財務(wù)成本控制作為項目管理的重要內(nèi)容，對在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目的各項工作，把握好項目管理各個環(huán)節(jié)的進度及效率起著至關(guān)重要的作用，對項目管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價的各個目標進行定量定性監(jiān)督和完善，降低項目管理的項目成本，促進企業(yè)項目工作的有效完成。同時針對不同的項目和行業(yè)，財務(wù)成本控制的應(yīng)用應(yīng)當是有所差異的，企業(yè)需要結(jié)合自身的實際項目管理情況來應(yīng)用財務(wù)成本控制，在促進各企業(yè)自身發(fā)展的同時，促進整個行業(yè)項目管理能力的提高。