□ 文/彭柏忍 李光明 趙凱

物資供應處是長慶油田公司下屬的以保障油氣田生產(chǎn)建設所需物資的收發(fā)、倉儲、商檢、核銷、結算、配送等為一體的主力生產(chǎn)輔助單位，在陜西、甘肅、寧夏、內(nèi)蒙設有8個一級倉儲站庫和3個中轉站。擁有鐵路專用線5.34公里，專業(yè)庫房67棟，料場125.19萬平方米，大型龍門吊4臺，吊裝設備90臺（套）。年物資吞吐能力380萬噸左右，于2002年通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認證。

發(fā)展中面臨的困難

近幾年長慶油田邁入增儲上產(chǎn)的黃金期，油氣當量連年在千萬噸級別上換字頭，每年鉆完井上萬口，超千萬米的鉆進進尺，成千支施工隊伍參與油田建設施工，這種快節(jié)奏、高密度的施工給物資供給帶來了新挑戰(zhàn)。自然稟賦及基礎設施欠缺、人力資源匱乏、作業(yè)安全管理難度加大、企業(yè)經(jīng)濟安全風險增大、成本剛性增長、管控難度增大，如何化解這些短板，挖掘內(nèi)部潛力，實現(xiàn)順利轉型是必須跨越的難關。

四個全面建設的內(nèi)涵

（一）全面做好硬件基礎建設，搭建起供應大平臺

一是靠前設庫高效服務油氣主戰(zhàn)場。為了適應油田“大規(guī)模投資，大規(guī)模建設”跨越式發(fā)展的需求，有效縮短供應半徑，實現(xiàn)靠前供應，經(jīng)過多方論證、實地踏勘，物資供應處審時度勢，在靠近油氣勘探開發(fā)一線的榆林、烏審旗和定邊各增設一個庫點，將一級供應點由5個增至8個，搭建起大供應的骨架，實現(xiàn)了供應點覆蓋到整個油區(qū)，形成了布局科學的供應網(wǎng)絡，縮短了服務距離，減少了移庫量和轉運量，既保障了產(chǎn)建需求又大幅節(jié)約了成本。

二是構建高標準的供應設施。加大投資力度，大范圍改造硬件設施，在有專用線的咸陽、寧夏兩地，購置大型龍門吊2臺套，并硬化鐵路專用線站臺，加快多重作業(yè)要素的整合聯(lián)動。對新建站的設施一步到位高標準配套，拆除老舊的磚混庫房，新建多層彩鋼庫房，針對入庫物資品種的變化，重新優(yōu)化石油專用管的貨位，提高場庫利用效率，實現(xiàn)了立體擴容。改善一線單位的辦公軟硬件條件，實現(xiàn)了暖人心提士氣的目的。

三是建設高水平的商檢體系。隨著入庫強檢物資的增加，提高商檢能力迫在眉睫。物資供應處投資近2000萬元，購置30多臺套商檢儀器設備，分別在咸陽和寧夏兩大樞紐站建設了一條自動化套管檢測線；在油田范圍選聘商檢人員20名，充實了商檢隊伍；升級商檢軟件，實現(xiàn)與數(shù)字化體系互聯(lián)；采取駐點商檢、入廠商檢等方式，將商檢節(jié)點前移。這些務實的舉措，重塑了商檢體系，大幅提升了商檢的效率和質(zhì)量，滿足了油田對高質(zhì)量物資的需求。

（二）全面加強員工隊伍建設，鍛造出供應精兵強將

長慶油田大力推廣和實施“四化”管理模式，走新型工業(yè)化道路，秉承增產(chǎn)增效不增人的原則，需要用最少的人保障油田物資供應，因此人的素質(zhì)成為決定性因素。油田物資供應系統(tǒng)以抓骨干隊伍為著力點，以“勝任是才，因才適用”為用人原則，激活現(xiàn)有員工潛力，通過送外培訓、內(nèi)部交流培養(yǎng)，武裝員工頭腦；加強以老帶新，構建人才梯隊；開展形式多樣的競賽比武活動，為員工搭建成長成才平臺，將員工培養(yǎng)成復合型多面手人才，提高員工的駕馭能力，讓員工成為既能玩轉ERP，又能現(xiàn)場開單發(fā)料能文能武的多面好手，實現(xiàn)了員工在油田大發(fā)展熔爐中迅速成長的目標。

（三）全面深化數(shù)字化體系建設，打造供應中樞指揮平臺

長慶油田物資供應處的一級供應站大多距西安總部機關幾百公里之遙，最遠的寧夏站距離800多公里，管理起來鞭長莫及。物資供應處經(jīng)過多方論證調(diào)研，投資1000多萬元，在西安設立物資數(shù)字化指揮中心，在一級供應站設立數(shù)字化室，配強管理人員，形成了兩級聯(lián)動調(diào)度指揮體系；順應數(shù)字化管理需求，積極推進勞動組織架構變革，精兵簡政，壓縮了管理層級，提高了響應度；拓展數(shù)字化應用范圍，理順管理程序，精簡管理環(huán)節(jié)，橫向推進生產(chǎn)經(jīng)營、數(shù)據(jù)處理、安全環(huán)保等信息系統(tǒng)的深度集成融合，提高了綜合管控能力。物資管理數(shù)字化體系破解了空間上的距離，促進了管理升級，解放了生產(chǎn)力，為管理決策提供信息支持，實現(xiàn)了指尖上的物資供應。

（四）全面做好管控體系建設，實現(xiàn)企業(yè)集約化管理

物資供應處抓牢標準化、內(nèi)控及精細化管理這3條主線，積極推進管理方式創(chuàng)新，形成橫向到邊縱向到底的網(wǎng)狀管控格局，實現(xiàn)了“大工作量、大資金量”的安全高效運行。

一是大力推進標準化管理。以抓倉儲體系優(yōu)化為突破口，積極推進物資供應全業(yè)務標準化，編制了倉儲管理、生產(chǎn)運行等9個標準化管理分冊，出臺了《倉儲標識系統(tǒng)管理辦法》、《倉儲管理標準及考核細則》兩個細則，深耕細作，強力推進倉儲設施、制度、流程、基礎資料、物資現(xiàn)場的標準化落地生根，實現(xiàn)了庫區(qū)面貌、實物管理、流程管理、資料管理等業(yè)務整齊劃一，有力提升了管理品質(zhì)。

二是強化內(nèi)部控制效力。高密度的財、物集散，伴隨著高風險，如何既能確保效率，又能控降風險是管控的關鍵。通過抓內(nèi)控體系建設，掀起“內(nèi)控風暴”。抽調(diào)骨干組建內(nèi)控專兼職隊伍，大范圍多形式深層次地開展內(nèi)控知識培訓，狠抓內(nèi)部控制執(zhí)行力建設，做實內(nèi)控測試工作，注重測試結果應用，嚴格獎懲約束機制，使內(nèi)控的效力“內(nèi)化于心，外化于行”，實現(xiàn)了用外部監(jiān)督推動內(nèi)部管理合規(guī)化的目的。

三是創(chuàng)新方法，提高供應效率。隨著集團公司、油田公司物資管理方法的改變，進入一級庫的物資多為02大類石油專用管、03大類普鋼及化工材料等大宗物資，這些材料的特性是體積大、重量大、價值高、動態(tài)大。以專用管為例，在商檢后，大部分需要立即發(fā)出，管理難度較大。物資供應處通過優(yōu)化業(yè)務流程，推進物流與資金流的融合，提高了業(yè)務控制能力；大膽探索，將先進的射頻技術和二維碼技術在倉儲中應用，實現(xiàn)了物資快進快出，達到了提高數(shù)據(jù)采集效率、降低員工勞動強度的目的；針對物資收發(fā)密集、量大的特性，形成了物資現(xiàn)場管理的五步提料法、一單發(fā)料法、交叉作業(yè)法、五心工作法等針對性強、實用好用的作業(yè)方式；始終繃緊安全這根弦，針對作業(yè)頻次高的特性，通過優(yōu)化人機配合形式，推行“四方監(jiān)督”、安全管理十法，深化HSE體系建設，確保了高密度物資作業(yè)下的安全。

四是全力推進精細化管理。通過建立分級預算體系，將預算的主動權下放到一級供應站，實現(xiàn)業(yè)務預算與財務預算的有效銜接，充分調(diào)動基層挖潛增效的積極性，提升預算的基礎導向作用。從運費、場地租賃費、裝卸費、商檢費、物料消耗費等大額變動費用入手，圍繞物資操作費的控降，由費用主管部門、基層單位聯(lián)動攻關挖潛，施行一費多法，有的放矢，深入開展精細化管理攻關，實現(xiàn)了連續(xù)3年變動成本穩(wěn)中有降。

取得的成效

全面打贏了西部大慶建設物資保障戰(zhàn)。物資供應處在用工總量持續(xù)減少的情況下，實現(xiàn)了用最少的人供最多的料，連續(xù)3年實現(xiàn)物資吞吐量超300萬噸，累計支付采購資金超300多億元，實現(xiàn)了高效、安全、平穩(wěn)供應，保障了產(chǎn)能需求的管理目標。

形成了滿足大型油田持續(xù)發(fā)展的物資供應體系。按照“攀峰工程”的總體部署，長慶油田必將持續(xù)大規(guī)模開發(fā)，大規(guī)模的物資供應是長期任務。長慶油田構建起的高標準、高水平、多位一體的供應格局，將有效應對大規(guī)模生產(chǎn)對物資供應管理工作提出的挑戰(zhàn)，為油田持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供強有力的物資保障打下堅實的基礎。