■胡 瓊 廣州工程技術(shù)職業(yè)學(xué)院

一、中國(guó)企業(yè)“走出去”的困境分析

1.隨著全球化進(jìn)程的不斷深化，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對(duì)世界經(jīng)濟(jì)影響的進(jìn)一步擴(kuò)大，中國(guó)企業(yè)逐步走向國(guó)際化。人民幣逐年升值，中國(guó)企業(yè)實(shí)力不斷增強(qiáng)，歐美經(jīng)濟(jì)普遍低迷，國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)勢(shì)在必行。目前，中國(guó)走出去的企業(yè)以有實(shí)力的國(guó)企為主，以并購(gòu)整合形式，快速獲取戰(zhàn)略性的資源，以達(dá)到擴(kuò)大規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)，一些傳統(tǒng)行業(yè)和有核心技術(shù)的民營(yíng)企業(yè)也走出國(guó)門，謀求更大的發(fā)展。如何克服水土不服的困難，了解熟悉跨文化的差異，如何進(jìn)行有效的跨文化整合，將中國(guó)企業(yè)的優(yōu)秀文化融入到目標(biāo)企業(yè)中去，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互利共贏，是中國(guó)企業(yè)“走出去”必須探索、分析和解決的問(wèn)題。

根據(jù)清科數(shù)據(jù)庫(kù)2013.01的數(shù)據(jù)，2006年－2012年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)近兩年增長(zhǎng)迅猛。

2.中國(guó)民營(yíng)企業(yè)走出去的現(xiàn)狀

30年的改革開(kāi)放已經(jīng)使得民營(yíng)企業(yè)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的支柱(GDP已占60%以上)。在實(shí)施“走出去”全球化戰(zhàn)略布局中，如果沒(méi)有民營(yíng)企業(yè)的參與，中國(guó)的“走出去”戰(zhàn)略是難以成功的。然而，中國(guó)企業(yè)究竟會(huì)遇到哪些障礙，哪些來(lái)自市場(chǎng)本身，哪些來(lái)自經(jīng)營(yíng)管理中文化整合方面？

數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)社會(huì)科學(xué)院民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究中心“2009年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)‘走出去’與競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)據(jù)庫(kù)”。

3.民營(yíng)企業(yè)走出去的障礙

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)多集中在競(jìng)爭(zhēng)性或勞動(dòng)密集型的行業(yè)區(qū)域。在“走出去”的運(yùn)作中，已經(jīng)獲得了顯著的的發(fā)展業(yè)績(jī)，擁有較強(qiáng)的全球化競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。如華為和中興通訊為代表的通訊行業(yè)的企業(yè)，TCL和聯(lián)想電腦為代表的電子科技公司，在開(kāi)展全球貿(mào)易、開(kāi)拓全球市場(chǎng)方面，已經(jīng)取得了相當(dāng)廣闊的提升空間。但繼續(xù)發(fā)展的過(guò)程中也遇到了不少障礙，如圖表1，問(wèn)題的根源還是對(duì)海外市場(chǎng)缺乏認(rèn)識(shí)，存在文化差異，許多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)水土不服。因此，需要有國(guó)家層面的政策、文化支持。

二、中國(guó)企業(yè)“走出去”跨文化整合模式構(gòu)建

1.傳統(tǒng)海外并購(gòu)跨文化整合模式

（1）臺(tái)灣地區(qū)模式

產(chǎn)業(yè)在國(guó)家或地區(qū)間轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，很多企業(yè)使用集群轉(zhuǎn)移方式。如臺(tái)灣企業(yè)到大陸投資；使用產(chǎn)業(yè)集群方式到美國(guó)歐洲等國(guó)外投資，更適用于中小企業(yè)；因?yàn)樵诮?jīng)營(yíng)的過(guò)程中，能夠在相同的文化氛圍中，在自己的產(chǎn)業(yè)圈子，相互支持，相互配合，共同發(fā)展。

（2）意大利產(chǎn)業(yè)集群的模式

被譽(yù)為“中小企業(yè)王國(guó)”的意大利，借助于專業(yè)技術(shù)性高，個(gè)性獨(dú)特，高科技技術(shù)，生產(chǎn)信息化程度高等優(yōu)勢(shì)，成為意大利企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要優(yōu)勢(shì)。意大利的內(nèi)源型集群特點(diǎn)是在保持傳統(tǒng)獨(dú)特特質(zhì)的基礎(chǔ)上打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力。本土特色行業(yè)在新一輪全球化運(yùn)作中，由大批在海外學(xué)成歸國(guó)的意大利人，憑借在這些國(guó)家積累的工作經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營(yíng)管理模式，在意大利的城鎮(zhèn)地區(qū)，創(chuàng)業(yè)開(kāi)辦中小型工廠企業(yè)，運(yùn)用高科技新先進(jìn)的管理模式運(yùn)作，形成以意大利城鎮(zhèn)地區(qū)為單位的規(guī)模化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)新模式。

（3）小結(jié)不管是臺(tái)灣的產(chǎn)業(yè)集群，還是意大利的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群，其形成及發(fā)展，都離不開(kāi)產(chǎn)業(yè)鏈條的依靠，對(duì)族群文化有特別的歸屬感

2.中國(guó)企業(yè)“走出去”跨文化整合模式構(gòu)建

（1）不同國(guó)家文化之間的差異分析

各個(gè)國(guó)家處于各自不同的生存環(huán)境，有者不同的文化歷史大環(huán)境、所以有著不同的國(guó)家文化和差異?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)跨越了不同的文化歷史大環(huán)境，也跨越了不同的國(guó)家間的文化差異，在其經(jīng)營(yíng)中勢(shì)必會(huì)遭遇到國(guó)家間的文化差異的摩擦沖突和矛盾。

根據(jù)霍夫斯坦德的國(guó)家文化模型 (Hofstede，1980，1991)，國(guó)家文化差異可以從長(zhǎng)期取向和短期取向，個(gè)人主義和集體主義，男性主義和女性主義，權(quán)力距離的大小，不確定性規(guī)避程度等五個(gè)維度來(lái)研究和分析。

從圖表3中的得分未看，中國(guó)和日本和美國(guó)互相間的國(guó)家文化差異存在較大差別，文化特征鮮明而有著明顯的不同。就數(shù)據(jù)分析情況看，中國(guó)文化是中度男性主義和不確定性規(guī)避，權(quán)力距離較大、集體主義、長(zhǎng)期取向、的文化。強(qiáng)調(diào)組織的團(tuán)結(jié)統(tǒng)一的和諧性，組織行為的趨同性的集體主義、對(duì)工作敬業(yè)獻(xiàn)身、強(qiáng)烈反對(duì)崇拜個(gè)人主義，但在一定程度上又能融洽組織內(nèi)的差異理念和文化差異的行為，融洽男女性別角色差異，事業(yè)與家庭并重。中國(guó)文化中突出的特點(diǎn)是未來(lái)愿景取向，強(qiáng)調(diào)勤儉持家、著眼與未來(lái)愿景效益重與眼前效益的價(jià)值理念。日本文化則是一種高度男性為中心、高不確定性，男女分工角色鮮明；而美國(guó)文化則是個(gè)人主義至上文化、男性主義占相對(duì)重要地位、權(quán)力距離相對(duì)較小、屬于低不確定性規(guī)避和眼前利益取向的文化。對(duì)個(gè)人、個(gè)性相對(duì)更多尊重、對(duì)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)更多重視，重視個(gè)人素質(zhì)和公平競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，強(qiáng)調(diào)工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)。

由國(guó)家文化與企業(yè)文化的關(guān)系可知，國(guó)家文化的差異會(huì)使得完全不同國(guó)家的企業(yè)表現(xiàn)出各具特色的公司文化獨(dú)特的特征。美國(guó)企業(yè)更強(qiáng)調(diào)參與，中國(guó)企業(yè)重視領(lǐng)導(dǎo)指令；美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成功和個(gè)人的價(jià)值，中國(guó)企業(yè)更看重集體的作用與價(jià)值；美國(guó)企業(yè)更能容忍不確定性，有探險(xiǎn)險(xiǎn)精神，中國(guó)企業(yè)相對(duì)傳統(tǒng)、需要有明確的行動(dòng)目標(biāo)；美國(guó)企業(yè)注重當(dāng)下的工作任務(wù)，中國(guó)企業(yè)更加重視未來(lái)的職員間的關(guān)系。然而，相同的東方文化體系的中國(guó)與日本文化在文化五維度差異巨大。日本處于東西方文化的交會(huì)相融合的結(jié)合點(diǎn)交匯點(diǎn)。日本文同時(shí)受到中國(guó)儒家文化的浸潤(rùn)，也受到了西方實(shí)用主義和功利主義的浸染。日資公司文化整體上展示出了日本民族功利和實(shí)用主義的融合交匯。在企業(yè)管理層面，日資公司更重視職員個(gè)性張揚(yáng)和個(gè)人能力鍛煉，但都需要以服從大集體為先決條件；重視財(cái)產(chǎn)為凝聚力的公司企業(yè)文化而非血緣凝聚力的家族文化。

因此，國(guó)家文化的特征會(huì)不同程度地反映在企業(yè)的管理模式和管理行為上，國(guó)家文化的差異必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)文化的差異。而且，全球競(jìng)爭(zhēng)加速，國(guó)家之間的特征和文化差異成為企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中成功不可或缺的部分。因此，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中國(guó)家文化差異是必然存在的，企業(yè)必然面臨國(guó)家文化的巨大差異所帶來(lái)的障礙或機(jī)遇。

（2）企業(yè)走出去的文化策略

福爾斯特對(duì)于企業(yè)文化模式的取舍的態(tài)度：企業(yè)原有文化的強(qiáng)度和對(duì)本土文化的認(rèn)識(shí)以及企業(yè)員工對(duì)本企業(yè)原有文化的認(rèn)同感是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大影響的主要因素。認(rèn)同感越強(qiáng)，企業(yè)文化強(qiáng)度越大。企業(yè)的價(jià)值觀和基本假設(shè)適合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，那么企業(yè)職員就會(huì)愿意接受企業(yè)文化，適應(yīng)企業(yè)文化。

充分發(fā)揮本土文化，將跨文化優(yōu)勢(shì)這一因素納入文化整合模式的選擇過(guò)程是極有必要的。企業(yè)于本土雙方文化差異帶來(lái)的文化價(jià)值，具有文化的獨(dú)特性、難交易性及難模仿性?？缥幕瘍?yōu)勢(shì)管理是文化整合中一個(gè)非常重要的部分，它是提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途徑。其基本規(guī)律是：所在國(guó)家文化差異越大，則可能存在的文化沖突和文化價(jià)值也就越大，反過(guò)來(lái)也一樣成立。國(guó)家文化差異本身并不受文化整合模式的影響，無(wú)論采取什么樣的文化整合模式，國(guó)家文化差異依然客觀地存在于各個(gè)國(guó)家的企業(yè)之中。

（3）人力資源管理的文化沖突

跨文化文化差異造成的摩擦矛盾在中國(guó)企業(yè)“走出去”進(jìn)程當(dāng)中頻繁發(fā)生。如：薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的矛盾；中方人員與本地員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)有差異，若工資標(biāo)準(zhǔn)以中國(guó)公司的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，就有可能會(huì)發(fā)生外方企業(yè)職員辭職事件；若實(shí)行雙軌制的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，就有可能會(huì)發(fā)生中方職員抗議不滿情緒。而且如何在用人方面協(xié)調(diào)一致使其能夠和諧相容共存，避免矛盾和摩擦，也是一大難題。中國(guó)公司挑選優(yōu)秀人才和使用人才衡量標(biāo)準(zhǔn)還是國(guó)內(nèi)一貫實(shí)行的行政機(jī)關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)受教育的文化程度高低，個(gè)人背景文化，人脈關(guān)系等。然而國(guó)外一些企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)職員的創(chuàng)新素質(zhì)高低，強(qiáng)調(diào)職員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)成就的大小以及對(duì)企業(yè)管理的智慧和實(shí)踐能力，更客觀的認(rèn)為這些素質(zhì)才是公司發(fā)展所需要的。所以，意識(shí)上的巨大差異，給企業(yè)重組后的管理自身帶來(lái)摩擦和矛盾，也給員工帶來(lái)巨大的精神壓力和極大的挫折感和不知所措。

三、中國(guó)企業(yè)“走出去”跨文化整合模式的應(yīng)用——以粵華國(guó)旅為例

1.法律、稅務(wù)意識(shí)淡泊

企業(yè)走出去，不得不去見(jiàn)的是律師和會(huì)計(jì)師。廣東省是我國(guó)改革開(kāi)放的前沿陣地，在20世紀(jì)80年代就已走出國(guó)門。如廣東旅游局在三藩市設(shè)立了旅游辦事處--粵華中國(guó)國(guó)際旅行社，負(fù)責(zé)來(lái)美及訪華游客的各項(xiàng)旅游服務(wù)。經(jīng)營(yíng)三年后，突然有稅務(wù)人員查賬，許多問(wèn)題不知如何處理，尤其是保稅，為應(yīng)對(duì)問(wèn)題，只能找專業(yè)的會(huì)計(jì)師和律師，經(jīng)過(guò)多方努力，繳交了罰款，才解決了問(wèn)題。貴公司專門設(shè)宴答謝該會(huì)計(jì)師和律師，餐后，卻收到律師的賬單，要支付律師本人赴宴兩小時(shí)的律師費(fèi)。

2.對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的認(rèn)識(shí)不夠

知識(shí)產(chǎn)權(quán)，指“權(quán)利人對(duì)其所創(chuàng)作的智力勞動(dòng)成果所享有的專有權(quán)利”。在歐美國(guó)家，對(duì)于專利保護(hù)有非常嚴(yán)格的規(guī)定，一旦對(duì)某種專利形成侵犯，犯者將收到嚴(yán)厲的懲罰，有些甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)?；浫A中國(guó)國(guó)際旅游有限公司，曾在2008年大規(guī)模宣傳美國(guó)游客到中國(guó)旅游；宣傳小冊(cè)子的內(nèi)容借用了當(dāng)時(shí)專做中國(guó)旅游的太平洋旅游有限公司（Pacific Delight Tour Ltd.）的一些標(biāo)題，如China Experience,China Highlight等。小冊(cè)子在美國(guó)發(fā)放，效果很好。2009年下半年，收到了太平洋旅游有限公司的律師信，列舉了所有侵犯他們注冊(cè)的商標(biāo)，對(duì)其構(gòu)成嚴(yán)重的侵權(quán)行為，要求粵華旅游公司收回在美國(guó)發(fā)放的所有資料，賠償金額為銷售該宣傳的小冊(cè)子產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)額。后來(lái)經(jīng)過(guò)復(fù)雜的法律程序達(dá)成庭外和解，但這項(xiàng)業(yè)務(wù)最終沒(méi)有很好的開(kāi)展下去。

3.外國(guó)人不如中國(guó)人好用

在發(fā)展美國(guó)本土的銷售業(yè)務(wù)，粵華公司深刻的意識(shí)到光靠幾個(gè)中國(guó)人去比拼，去銷售是不夠的，必須走本土化的道路，只有融入美國(guó)社會(huì)，植根本土市場(chǎng)，才能發(fā)展壯大。一方面是文化方面的問(wèn)題，要想很好跟美國(guó)人溝通，必須有美國(guó)人出面；另一方面，美國(guó)人對(duì)自己人感覺(jué)上更親切，更可信。在宣傳和銷售方面，公司必須要有美國(guó)人來(lái)做。于是，聘用了一名美國(guó)人的銷售總監(jiān)和兩名一般操作人員。我們希望通過(guò)銷售總監(jiān)能帶來(lái)更多的客源，要以結(jié)果為導(dǎo)向，而美國(guó)的銷售總監(jiān)的經(jīng)營(yíng)策略和手法跟中方有明顯的沖突，還是辭退美國(guó)總監(jiān)。

小結(jié)：粵華公司“走出去”過(guò)程中，經(jīng)歷了法律、財(cái)務(wù)和用人等問(wèn)題，歸根到底，是因?yàn)閷?duì)美國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不了解，對(duì)本土文化缺乏了解。由于公司規(guī)模小，在不斷的探索和總結(jié)經(jīng)營(yíng)教訓(xùn)中，及時(shí)進(jìn)行文化整合調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，才使企業(yè)發(fā)展壯大走到今天。因此，熟悉當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)商環(huán)境，熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕町?，至關(guān)重要。整合能力是居于對(duì)海外當(dāng)?shù)匚幕牧私馀c掌握，在推進(jìn)企業(yè)管理時(shí)，將自身的文化優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮，又能吸收海外文化的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)取長(zhǎng)補(bǔ)短，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

四、總結(jié)和啟示

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)文化的選擇，必須按照國(guó)際化的運(yùn)作模式，以中國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)特色，融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)和承擔(dān)一些社會(huì)責(zé)任，更多地回饋社會(huì)。利用好海外市場(chǎng)的人才，以國(guó)際化的視野，現(xiàn)代的企業(yè)制度，以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展前景來(lái)吸引人才，留住人才。實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，提高國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平。

1.建立良好的溝通機(jī)制

文化差異對(duì)不同市場(chǎng)能夠產(chǎn)生更大的敏感性。企業(yè)的多元文化使得中國(guó)公司更加有能力有途徑和方法多角度分析具體問(wèn)題、多層次理解和把握事件。更深刻、更全面地管理企業(yè)，處理走出去過(guò)程中的各類疑難問(wèn)題。因此，提高制定決策的能力和決策質(zhì)量。

2.培養(yǎng)創(chuàng)新性的組織

多元文化使得中國(guó)企業(yè)更易于產(chǎn)生創(chuàng)新理念、創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)新思維，因此許多障礙得以逾越，瓶頸得以突破。多元文化也逐步地改變員工對(duì)信息的組織及反饋方式。提高了多元文化企業(yè)解決問(wèn)題的技巧和管理活動(dòng)的藝術(shù)性。

3.利用海外本土人力資源

中國(guó)企業(yè)可以在來(lái)自不同文化背景的人才中選擇具有全球視野的、東西方綜合素質(zhì)最好的職員，充實(shí)中國(guó)企業(yè)的人力資源儲(chǔ)備，提高自身的人才優(yōu)勢(shì)力量。而且，在企業(yè)的范圍內(nèi)，建立起本土員工的晉升機(jī)制，培養(yǎng)職員的歸屬感和向心力。

總之，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要進(jìn)入世界，世界的經(jīng)濟(jì)發(fā)展更需要中國(guó)加入。在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境中，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該選擇符合自身特色的發(fā)展之路，如果僅僅還是為了找到安全感，在自己的圈子里打轉(zhuǎn)，企業(yè)將難于生存發(fā)展，實(shí)踐表明，以產(chǎn)業(yè)集群式的發(fā)展模式對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是可行的。在“走出去”的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，必須融入全球化產(chǎn)業(yè)的分工體系，融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的本土文化。