◎ 中國水利水電第二工程局有限公司 杜慧鵬

1、引言

2008年后，在國際金融危機和國家積極財政政策的背景下，我國建筑行業(yè)實現(xiàn)逆襲，市場規(guī)模迅速擴張，在金融危機之中迎來了難得的春天。進入2012年，國內(nèi)大型基建項目陸續(xù)完工，加之房地產(chǎn)市場調(diào)控力度加大、人工及成本費大幅上漲、銀行信貸緊縮，致使企業(yè)融資出現(xiàn)困難。國內(nèi)建筑施工市場作為下游產(chǎn)業(yè)，直接受其影響，生存愈發(fā)艱難，加之行業(yè)利潤微薄，管理效率低下，許多企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)憂外患、舉步維艱的局面。

危機和機遇是并存的，越是危機時刻越需要思考。要在當前環(huán)境下求得生存與發(fā)展，建筑企業(yè)必須加強企業(yè)內(nèi)部管理，從根本上提高企業(yè)核心競爭力，改變原有的粗放管理模式，擺脫外部環(huán)境的過度依賴性束縛，實現(xiàn)由粗放型管理向集約型管理、精細化管理的重要轉(zhuǎn)變。

建筑施工企業(yè)要因勢利導，順勢而為。當市場情況發(fā)生變化時，企業(yè)就必須及時轉(zhuǎn)換管理思路，不能抱著一種標準、一種流程不放，要針對多種可能的情況，預設多種有條件的流程和標準，根據(jù)不同的條件激活不同的流程和標準[1]。

本文依據(jù)COSO風險管控框架從企業(yè)管控體系、流程梳理和管控平臺等方面，分析研究如何構(gòu)建企業(yè)的管控體系，怎樣搭建企業(yè)的管控平臺，以期探索出一條符合現(xiàn)階段企業(yè)管理的新思路。

2、建筑施工企業(yè)管理的特點及問題

2.1 建筑施工企業(yè)管理的特點

建筑企業(yè)是從事施工建設的企業(yè)，與一般企業(yè)對比，在管理方面既有相似點又有不同點。具體而言：

相似點：（1）在市場經(jīng)濟環(huán)境下，都要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。（2）都要符合《公司法》的要求，并形成相應的組織結(jié)構(gòu)。（3）都要建立一套完備的管理制度。（4）都要有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

不同點：（1）在與客戶的關(guān)系方面。通過招投標方式取得工程，并通過契約與客戶建立經(jīng)濟與法律關(guān)系。（2）在管理體制方面。企業(yè)內(nèi)部的管理，特別是對項目的管理，需要根據(jù)工程對象的具體情況適當?shù)淖兓驼{(diào)整。（3）在企業(yè)計劃方面。生產(chǎn)經(jīng)營計劃和工程進度計劃，這兩類計劃關(guān)系密切。（4）在勞動用工方面。大部分建筑企業(yè)只擁有精干的管理及技術(shù)人員等骨干。（5）在預算體制方面。需要按每個工程的特點和組成，單獨編制其預算文件，作為投標報價的基礎或結(jié)算的依據(jù)。（6）在資金占用方面。生產(chǎn)周期較長，占用資金較多。（7）在勞動條件方面。施工生產(chǎn)勞動作業(yè)條件差，職工隊伍調(diào)遷頻繁，生活艱苦[2]。

2.2 建筑企業(yè)管理面臨的問題

目前，建筑企業(yè)管理的問題很多，具體如下：（1）項目營銷、建設及管理等權(quán)限分散，職責不清。如何站在公司總部的高度上，明確權(quán)限，整合部門之間冗余的業(yè)務流程，提高運行效率，減少部門之間、層級之間的摩擦，是建筑企業(yè)亟需思考的首要問題。（2）項目分散運轉(zhuǎn)，監(jiān)管困難。如何制定張弛有度的監(jiān)管制度，把握好監(jiān)管力度，既不因為監(jiān)管過嚴喪失項目運作的靈活性，又能防止監(jiān)管過松導致項目管理人員腐敗滋生，是建筑企業(yè)項目管理的難點也是重點。（3）資金管控不力。其主要有三個方面：① 資金賬戶繁多，難以統(tǒng)籌管理；② 資金供需矛盾嚴重，資源配置不合理；③ 融資管理不完善。（4）片面追求利潤，忽視風險管理。（5）內(nèi)部審計監(jiān)督職能弱化[3]。

3、企業(yè)風險管控體系

企業(yè)管理的相關(guān)理論，是在生產(chǎn)實踐中產(chǎn)生，又伴隨著生產(chǎn)實踐一步步發(fā)展完善。2004年9月，美國COSO委員會正式發(fā)布了《企業(yè)風險管理整合框架》（COSO-ERM）。在該框架中，構(gòu)成要素是八個：① 內(nèi)部環(huán)境；② 目標設定；③ 事項識別；④ 風險評估；⑤ 風險應對；⑥ 控制活動；⑦ 信息與溝通；⑧ 監(jiān)控。這八個要素相互聯(lián)系，貫穿于企業(yè)風險管理中[4]。

本文重點圍繞其中的三個要素，即：目標設定、控制活動、信息與溝通來研究建筑施工企業(yè)如何開展實施風險管控。

3.1 目標設定和管理體系

對企業(yè)而言，目標設定是前提，進行及時有效的風險評估，必須有明確清晰的控制目標，才能全面系統(tǒng)持續(xù)的收集信息。對企業(yè)而言，目標可以分為戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標、合規(guī)目標和資產(chǎn)安全目標等。

目前，有些企業(yè)根據(jù)質(zhì)量管理體系ISO9001、環(huán)境管理體系ISO14001或職業(yè)健康和安全管理體系OHS AS18001等國際標準建立自己的管理體系。但是，對大多數(shù)企業(yè)而言，為實現(xiàn)目標，通常會把若干個不同的管理體系，如ISO9001、ISO14001和OHS AS18001等，通過一定的方式方法，將其整合在一個架構(gòu)下運行的管理體系，這就是所謂的一體化管理體系。

通常，一體化管理體系的定義是，企業(yè)在追求目標的過程中，按照法律法規(guī)的要求，履行相應的經(jīng)濟責任、社會責任和政治責任，將所有資源和活動按照過程方法重新整合成一體的一種管理體系模式。該體系要求涵蓋企業(yè)內(nèi)部管理各個方面，做到“橫向到邊、縱向到底”，用一套制度支持全方位管理，在滿足多個體系標準認證要求的同時，又能促進各項管理職能有機融合。

3.2 控制活動和流程梳理

對企業(yè)而言，控制活動是關(guān)鍵，及時有效的控制，才能保證決策的有效執(zhí)行。要提升企業(yè)管理水平，切實落實控制目標，就必然涉及到企業(yè)運營中的所有流程。

對企業(yè)而言，必須先從流程的梳理入手，通過流程梳理，將尚未固化的隱形流程顯性化，或?qū)γ枋霾煌暾?、不清晰、與實際運作不符而影響規(guī)范化管理的現(xiàn)有流程進行分析、清理與確認，從而為流程建立方法和規(guī)則[5]。

3.3 信息與溝通和管控平臺

對企業(yè)而言，信息與溝通是手段，只有有效獲得并傳遞，才能保證決策的有效性。對企業(yè)而言，通過管控平臺來實現(xiàn)信息與溝通，是必然選擇。

所謂的管控平臺，是指基于信息技術(shù)工具，以業(yè)務流程為主線，對運營過程中涉及的相關(guān)項進行集中管控的信息化平臺，如OA辦公系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等，這些是實現(xiàn)運營管控的工具。

4、企業(yè)管控體系及平臺建設實踐

對建筑施工企業(yè)而言，企業(yè)管理實踐是一個紛繁復雜，環(huán)環(huán)相扣的流程，由于篇幅的原因，以下主要是針對筆者所在企業(yè)的分包業(yè)務來闡述如何構(gòu)建相應的管控體系并建設相應的管控平臺。

4.1 管理實踐

本文將以分包管理為例，以管中窺豹的方式，來闡述一下企業(yè)管控管理的實踐。主要從管理體系、流程梳理和管控平臺等三個方面進行說明。

1、管理體系。嚴格的說，分包管理是屬于管理內(nèi)容的范疇。但是從某種意義上說，分包管理也是目標設定中的合規(guī)目標，即指分包管理要符合國家法律法規(guī)的要求。對于分包管理的管理體系，企業(yè)制定了《工程項目分包管理辦法》，該辦法是對企業(yè)所轄項目分包實際情況的調(diào)研，結(jié)合相關(guān)的法律和上級單位的要求制定并完善。

2、流程梳理。按照合規(guī)性、重要性及實質(zhì)重于形式等原則，企業(yè)對分包涉及到的所有流程進行梳理，明確流程主責部門和主責崗位、流程各步驟的責任部門和責任崗位、流程各步驟的執(zhí)行規(guī)范、流程各步驟的輸入與輸出文檔、流程各步驟的控制措施以及流程關(guān)鍵控制點等等，真正形成“流程加表單”的管理模式。并且按照分包類型和分包金額對組織中的各個層級進行了授權(quán)。

3、管控平臺。企業(yè)參照上面的流程梳理建設了相應的管理系統(tǒng)。企業(yè)可以建設一個全面的管控系統(tǒng)，也可以搭建統(tǒng)一平臺，分模塊實施，筆者所在公司目前的管控平臺是一個ERP系統(tǒng)。分包管理作為其中的一個模塊出現(xiàn)，囊括了自分包管理策劃，至分包項目履約結(jié)束后的履約評價及合格分包商資源庫更新的各個環(huán)節(jié)，分為八個常規(guī)關(guān)鍵管理節(jié)點，分別為分包策劃、立項、資審及入庫、招評標、簽訂合同、結(jié)算、支付及履約評價；對于非常規(guī)管理事項，采用特殊事項審批。以上所有的環(huán)節(jié)目前均在ERP系統(tǒng)實現(xiàn)。

管控平臺的應用，有效地促進了管理水平的提升：① 以電子流程和表單的方式實現(xiàn)管理過程，以電子自動選擇方式進行量化和分級授權(quán)方式將管理責權(quán)，加強管理透明度，提高了管理效率；② 通過執(zhí)行企業(yè)運營管理系統(tǒng)及邏輯關(guān)系自動辨識，以實現(xiàn)分包關(guān)鍵管理節(jié)點控制，提高分包規(guī)范化、標準化管理水平；③實現(xiàn)了合同結(jié)算與核算的一致性，保證業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)一致；④ 通過對分包項目過程的監(jiān)控，為企業(yè)決策提供依據(jù)。

4.2 構(gòu)建過程中需要關(guān)注的方面

1、管理體系建設需要頂層設計

企業(yè)要生存和發(fā)展，必須要有統(tǒng)籌的規(guī)劃，此規(guī)劃不但要結(jié)合企業(yè)當前的實際，更要著眼未來，特別是要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，避免在建設過程中重新設計。

2、管理體系建設需要加強總部能力

管理體系建設，歸根結(jié)底是要總部支持，其中有二個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：第一是在初始階段，需要總部明確管理標準，做好分工；第二是在日常運行過程中，需要總部不斷地去維護或創(chuàng)建新的標準。這些都要依賴總部能力的提升和效率的改善。

3、管理體系建設需要復合團隊和持續(xù)改進

管理體系建設化是復雜的系統(tǒng)工程，因此需要建立一個復合型的管理團隊作為組織保障；這個團隊除了各業(yè)務口的的管理人員外，還需要一個復合型的領(lǐng)軍人物，這樣在處理業(yè)務交叉的時候，可以站在企業(yè)的角度來考慮問題。也就是說，這個團隊中不但要有戰(zhàn)略家，更需要有戰(zhàn)術(shù)家，戰(zhàn)略家引領(lǐng)的是方向，戰(zhàn)術(shù)家解決的是實際。

4、流程梳理需要長期關(guān)注

流程梳理是一項需要長期關(guān)注的工作，如何定義業(yè)務，如何量身定制流程，如何通過流程切實有效地推進業(yè)務，需要企業(yè)的各級管理者認真思考、不斷優(yōu)化。雖然流程管理在企業(yè)的整體管理中只是很小的一部分，但是優(yōu)異的流程管理能夠有力地推動企業(yè)的整體業(yè)務取得成效。

5、管控平臺需要持續(xù)改進

管控平臺是企業(yè)管理的一個核心工具，也是一把雙刃劍，使用的好，可以大幅度提高管理效率，提高經(jīng)驗收益，控制企業(yè)風險。但如果不能及時根據(jù)外部環(huán)境和實際情況進行階段性調(diào)整，很可能就會制約企業(yè)的發(fā)展。所以說，企業(yè)的管控平臺建設只有起點，沒有終點，需要在今后的管理實踐中不斷地持續(xù)改進。

5、結(jié)語

管理體系、流程梳理和管控平臺，這“三位一體”的有機結(jié)合，保證了目標、制度和手段的統(tǒng)一，形成了一個完整科學有效的管理閉環(huán)。通過以上的實際操作，對于促進企業(yè)管理水平提升起著重要的作用。筆者將在后續(xù)的文章中，針對結(jié)合實施的具體情況作進一步的探討。