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在品牌競爭時代，品牌業(yè)已成為房企規(guī)模、資金等硬實力之外最大的軟實力。一個良好的品牌形象，不僅能為房企在土地獲取、資金融通、政府公關(guān)、業(yè)務(wù)合作等方面贏得更大的主動權(quán)，還能為企業(yè)產(chǎn)品銷售創(chuàng)造更高的品牌溢價和客戶忠誠度，從而有助于企業(yè)提升銷售業(yè)績和擴大市場份額。由此可見，品牌建設(shè)是房企提升自身核心競爭力的重要途徑，應(yīng)予以高度重視。

為此，本文通過對萬科、保利、陽光100、龍湖4家國內(nèi)領(lǐng)先房企的品牌管理模式進行深入研究，總結(jié)出了先進房企行之有效的品牌管理經(jīng)驗和做法，以供資鑒。

一、標桿房企的品牌管理經(jīng)驗

經(jīng)過多年的實踐，行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)如萬科、保利，重點企業(yè)如陽光100、龍湖，形成了一套行之有效的特色品牌管理經(jīng)驗和做法。

1、確立品牌經(jīng)營之道，概念和方向清晰

“品牌之道”是指企業(yè)的最高首腦希望品牌在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中發(fā)揮什么作用。標桿房企的“品牌之道”各不相同：比如萬科，作為二十年的企業(yè)，品牌工程啟動較早，至今已非常成熟。其“品牌之道”首先是營造一種文化，以獨特的“形象”和“品味”吸引員工和客戶；其次是追求一種高效的管理模式。對保利而言，其追求的“品牌之道”是要展示企業(yè)實力，讓整齊劃一的品牌形象成為企業(yè)規(guī)范化的直接表現(xiàn)；還有是提高效率，讓品牌助推企業(yè)內(nèi)部資源的整合。陽光100的“品牌之道”清晰而務(wù)實，即：鎖定客戶，聚焦產(chǎn)品；拓展企業(yè)經(jīng)營所需的各方面資源；構(gòu)筑文化，凝聚企業(yè)力量。而一向以品質(zhì)著稱的龍湖，其“品牌之道”簡單而有效，即：展示企業(yè)實力；將品牌戰(zhàn)略融合在自己開發(fā)的產(chǎn)品之中。

2、實行模塊化管理，職權(quán)明確、權(quán)責對等

一般而言，房企的品牌管理職能可分十個模塊，如表1所示。

需要指出的是，品牌管理有廣義和狹義之分。在不同的定義范圍內(nèi)，房企品牌管理的十大職能設(shè)置有所不同。

廣義的品牌管理涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面。在集團型企業(yè)中，除了專門的品牌管理部，集團總部下其它智能機構(gòu)也承擔部分品牌的建設(shè)和管理任務(wù)。如萬科，除了品牌管理部負責品牌體系建設(shè)、形象統(tǒng)一和品牌推廣，董辦和總裁辦也承擔部分品牌管理任務(wù)，如媒介關(guān)系、公關(guān)活動、客戶關(guān)系管理等；保利和陽光100的營銷中心也承擔部分品牌管理職能。

狹義的品牌管理專指集團總部和項目公司下專設(shè)的品牌管理機構(gòu)所對應(yīng)的職能。比如，萬科在總部設(shè)獨立的品牌管理部，4人編制，主要負責品牌體系構(gòu)建、品牌形象統(tǒng)一、品牌推廣三個模塊。保利在總部下設(shè)品牌部，5人編制，主要負責品牌體系構(gòu)建、品牌形象統(tǒng)一、品牌推廣、品牌監(jiān)測和評估四個模塊，參與新聞發(fā)布、客戶關(guān)系管理、媒體關(guān)系維護、合作方資源整合、產(chǎn)品品牌標準制定四個模塊。

表1 房企品牌管理的十大職能模塊

陽光100也在集團總部下設(shè)獨立的品牌發(fā)展部，5人編制，主要負責品牌體系構(gòu)建、品牌形象統(tǒng)一、品牌推廣、新聞發(fā)布、品牌監(jiān)測和評估、公共關(guān)系維護六個模塊，并參與媒體關(guān)系維護、客戶關(guān)系管理、合作方資源整合、產(chǎn)品品牌標準制定四個模塊。龍湖則對品牌與營銷實行一體化管理，在總部下設(shè)品牌管理部，再在其下設(shè)品牌營銷中心和客戶中心。龍湖的品牌營銷中心5人編制，主要負責品牌體系構(gòu)建、品牌形象統(tǒng)一、品牌推廣、新聞發(fā)布、品牌監(jiān)測和評估、媒體關(guān)系維護、合作方資源整合七個模塊，參與公關(guān)關(guān)系維護、客戶關(guān)系管理、產(chǎn)品品牌標準制定三個模塊。

3、管控手段簡明、聚焦重點

管理手段上，標桿房企普遍依據(jù)VI手冊、管理制度、操作指導等進行管理，非常簡明。同時，管控重點突出，標桿房企普遍聚焦于統(tǒng)一品牌形象、加強品牌觀念、最大化品牌效率和維護有利環(huán)境等方面。當然，標桿企業(yè)各有側(cè)重，如保利品牌管理管控重點強調(diào)節(jié)省重復投資，提高實施效率，而龍湖的管控重點是“錢”、“人”和維護有利的環(huán)境。如表2所示。

4、品牌推廣分層管理、各有側(cè)重

標桿房企的品牌推廣一般分集團推廣和項目推廣兩個層次：

在集團層面的品牌推廣上，標桿企業(yè)具有較多的共性。如一般都會發(fā)揮集團總部的資源整合優(yōu)勢，統(tǒng)一集團與外部品牌咨詢機構(gòu)的合作，將VI設(shè)計和形象廣告都外包給專業(yè)機構(gòu)，以及利用集團網(wǎng)站、宣傳冊、宣傳片等途徑對外進行統(tǒng)一品牌宣傳。

表2 標桿房企的品牌管理手段和管控

在項目層面的品牌推廣上，標桿企業(yè)有所分化。比如，萬科集團品牌部不直接指導項目推廣，僅要求各項目按照VI規(guī)范設(shè)計廣告；而保利、陽關(guān)100、龍湖則直接指導項目推廣；龍湖的集團品牌部有權(quán)調(diào)配集團品牌推廣經(jīng)費參與項目推廣，等等。

需要指出的是，盡管標桿房企的品牌推廣模式大同小異，但由于各自的理解不同，因此做法也很不一樣。比如，萬科對于品牌推廣的理解是：營銷已經(jīng)由推廣時代進入體驗時代，消費者在買房時更關(guān)注房屋性價比，更重視產(chǎn)品、環(huán)境、社區(qū)現(xiàn)場的消費和服務(wù)體驗，因此沒有必要大張旗鼓地做品牌推廣活動。因此，其項目推廣的做法是：產(chǎn)品不優(yōu)化不開工，售樓處不完工不做廣告，樣板社區(qū)不實現(xiàn)預期效果不開盤；而且項目推廣，只在開盤前期投放力度較大的廣告，中后期基本不做廣告。

保利對于品牌推廣的理解是：品牌推廣不能太超前和過度，否則推廣效果反而不好，項目推廣要準確告訴客戶保利的品牌和項目最適合你。因此，其品牌推廣的做法是：集團品牌部負責經(jīng)常性的品牌推廣，費用由集團管理費支出；當開發(fā)新項目時，總部派下來專家團制定全部營銷方案（含推廣方案），然后交給項目公司執(zhí)行，集團營銷中心對于推廣策略發(fā)揮主導作用，費用從項目營銷費用中支出。

陽光100對于品牌推廣的理解是：城市中一定會有喜愛陽光100品牌特質(zhì)的客戶群，品牌特質(zhì)要落實于項目的建筑產(chǎn)品中；品牌推廣就是通過各種渠道把品牌特質(zhì)傳達目標客戶群。因此，其品牌推廣的做法是：集團品牌部負責品牌整體推廣，除了開展集團品牌推廣，還要求各項目配合集團品牌推廣，執(zhí)行年度品牌推廣方案；常用公益性活動作為推廣手段。

龍湖對于品牌推廣的理解是：項目的品牌推廣和營銷推廣最好同步開始，而且沒有項目支持，品牌傳播的效果并不好。因此，其品牌推廣的做法是：集團總部開展常規(guī)性的品牌推廣，集團原則指導項目推廣工作，集團也有權(quán)調(diào)配集團品牌推廣經(jīng)費加強項目推廣，項目可在不觸犯原則的條件下實施推廣；集團對于項目推廣效果進行考核，主要是考核項目推廣的費效比和正負面報道情況。當進入新城市開發(fā)新項目的時候，集團品牌部可以調(diào)高項目整體營銷費用比例0.5～1%，多出的費用用于品牌推廣。項目常用的品牌推廣手段是舉辦高端活動（論壇或會議），發(fā)布形象廣告，發(fā)布大量軟文，組織該區(qū)域關(guān)鍵影響者去集團本部或異地參觀考察成功項目，抓住產(chǎn)品樣板區(qū)亮相活動，突出展示品牌核心點讓客戶體驗。

表3：標桿房企品牌維護舉措

5、品牌維護非常重視維護公共關(guān)系和客戶關(guān)系

在集團層面，標桿房企的品牌維護非常重視維護公共關(guān)系、媒體關(guān)系和危機管理；而在項目層面，各企業(yè)都很重視解決客戶投訴，化解可能引發(fā)品牌危機的事情。如表3所示。

6、品牌評估聘請外部專業(yè)機構(gòu)，重點聚焦品牌價值和客戶滿意度

標桿房企的集團品牌評估一般都會聘請外部專業(yè)機構(gòu)進行評估。聘請的機構(gòu)，通常有廣告公司、活動公司、市調(diào)機構(gòu)、咨詢機構(gòu)、評估機構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)公司、制作公司，等等。

品牌評估重點因?qū)哟味悺Ｔ诩瘓F層面，評估的重點聚焦在品牌價值、品牌形象和品牌聯(lián)想，以及推廣效果等領(lǐng)域。在項目層面，評估的重點是考核項目經(jīng)營業(yè)績和營銷費效比，媒體正負面報道和客戶滿意度情況，等等。如表4所示。

7、品牌預算量化管理，整體費效較高

在集團層面，標桿房企都有品牌專項資金，額度一般都在1000～2000萬元，與集團公司營業(yè)額的比例約在0.5～1‰。這部分費用主要負責集團經(jīng)常性的品牌推廣和維護。

在項目層面，品牌費用都被列入銷售費用內(nèi)。一般而言，標桿房企的項目銷售費用通常項目占營業(yè)額的2～3%，銷售費用的高低通常作為評價項目營銷水平的關(guān)鍵性指標。其中，龍湖在進入新市場開發(fā)新項目的時候，還會采用上調(diào)0.5～1%銷售費用比例的做法，以增加品牌推廣費用，提高品牌推廣效用。如表5所示。

二、房企實施品牌管理的建議

通過對萬科、保利、陽光100、龍湖4家國內(nèi)領(lǐng)先房企的品牌管理模式進行歸納分析，本文特針對性地提出幾點建議，以供其他房企資鑒。

（1）須盡快制定企業(yè)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)的品牌之道。通常，品牌之道包含：第一，統(tǒng)一形象，展示實力；第二，促進營銷，提升溢價；第三，整合資源，服務(wù)經(jīng)營；第四，積累開發(fā)經(jīng)驗，提煉產(chǎn)品標準，打造系列子品牌，提高經(jīng)營效率和發(fā)展速度。

（2）把握品牌管理的發(fā)展趨勢。從發(fā)展趨勢上看，品牌管理逐漸由虛到實，由企業(yè)形象統(tǒng)一延伸到內(nèi)在產(chǎn)品標準，由品牌推廣延伸到品牌體驗和品牌維護、監(jiān)測、評估等全方位管理。

（3）根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標和階段的不同，靈活設(shè)置品牌管理職能。如企業(yè)的品牌管理中心可以設(shè)置在營銷系統(tǒng)，也可以設(shè)在管理系統(tǒng)。如果品牌機構(gòu)設(shè)置在營銷系統(tǒng)，那么品牌管理職能強調(diào)品牌策略、品牌推廣和品牌營銷效果；如果品牌機構(gòu)設(shè)置在管理系統(tǒng)，那么品牌職能更強調(diào)客戶關(guān)系、公共關(guān)系、危機控制和品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

（4）明確品牌管理模式以及管控手段和重點。由于品牌管理涉及面廣，內(nèi)容多，標準難于量化，因此品牌管理模式適宜用原則指導方法，用制度約束行為，用流程規(guī)范作業(yè)。對房企而言，必須明確做到：明確品牌理念確定品牌原則；制定品牌管理制度對內(nèi)容和管理重點方面進行規(guī)定；用VI手冊、操作指導手冊，規(guī)范品牌應(yīng)用；制定品牌管理關(guān)鍵性指標，引入績效考核，保證品牌管理的力度。

表4 標桿房企外聘的品牌專業(yè)服務(wù)機構(gòu)一覽

（5）積極引入專業(yè)的外部品牌服務(wù)機構(gòu)。為了節(jié)約成本以及發(fā)揮外來專業(yè)優(yōu)勢，房企的品牌管理應(yīng)適當引入一些專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，包括廣告公司、網(wǎng)絡(luò)公司、公關(guān)公司、活動公司、媒介服務(wù)機構(gòu)、市場研究公司等。大型房地產(chǎn)企業(yè)可以在集團總部通過招標等公開方式確定合格的品牌專業(yè)服務(wù)機構(gòu)大名單，項目公司須在大名單內(nèi)選擇。

（6）充足的資金支撐，加強預算管理和監(jiān)測。目前，標桿房企的集團專項品牌管理費用約占集團公司營業(yè)額的0.5～1‰。建議處于品牌起步階段的房地產(chǎn)企業(yè)，提取2‰比例作為集團品牌管理預算，以保障集團品牌建設(shè)、推廣和維護有足夠的資金支持；在進入新市場開發(fā)新項目的時候，適當上調(diào)1%銷售費用比例的做法，增加品牌推廣費用。此外，建議項目品牌費用列入銷售費用內(nèi)；加強對相關(guān)費用的預算管理和監(jiān)測，逐步提高費效比。

表5 標桿房企的品牌管理費用

總而言之，在 “品牌競爭時代”，各房企必須確立品牌之道和品牌發(fā)展戰(zhàn)略，建立品牌體系，統(tǒng)一品牌形象，整合品牌推廣，打造精品項目，加強客戶服務(wù)，提煉品牌標準，拓展品牌資源，創(chuàng)新品牌模式，防控品牌危機，提升品牌價值；塑造具有全國知名度和廣泛影響力的品牌。只有這樣，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展，基業(yè)長青。