聯(lián)華超市公司總經(jīng)理 華國平

強化生鮮經(jīng)營 提升競爭力

聯(lián)華超市公司總經(jīng)理 華國平

生鮮經(jīng)營在中國，跟國外的超市有非常大的區(qū)別，我們稱之為頻繁購物。

中國超市里面消費者購物的頻率，跟國外相比，國外大概是一個星期，半個月或者更長時間一次購物，中國因為食品的特點，所以它的購物是可能兩三天，甚至更加短，對于中國的超市來說，如果生鮮經(jīng)營做的好，那么這家超市一定非常強，提升生鮮競爭能力非常重要。

聯(lián)華超市股份有限公司，下面有各個業(yè)態(tài)公司，包括做大賣場的，大家看到的就是世紀聯(lián)華，世紀聯(lián)華是我們下面非常大的一個公司。同時還有做標準超市的，叫做聯(lián)華超市，華聯(lián)超市，這個是一個做標準超市的公司。第三個就是我們稱之為做便利店的，大家看到聯(lián)華快客這樣的便利店。這個構(gòu)成整個聯(lián)華三個業(yè)態(tài)公司。

在江蘇，浙江，河南，安徽等地，我們還擁有區(qū)域公司，下面還有非常多的大賣場和超市這些網(wǎng)點。整個聯(lián)華超市從91年發(fā)展到現(xiàn)在，目前擁有的網(wǎng)點非常龐大，超過5000家網(wǎng)點，有超過150家是大賣場，超過2000家是便利店，接近3000家是標準化超市，在我們超市里面半數(shù)以上是加盟店，不到半數(shù)是直營店，這個多業(yè)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)對聯(lián)華來說是一個特色。

剛才為什么提到生鮮對于聯(lián)華超市是非常重要的，不單單是大賣場，社區(qū)的超市，社區(qū)的便利店在上海或者華東地區(qū)遍布每個角落，這些超市來說，大家可以看到現(xiàn)在有很多的消費者可能為了買一罐牛奶或者一些蔬菜，有時候會講求時間和速度，不希望去更大的賣場里面花一個小時或者兩個小時買很多東西，特別對于上班族來說，對于聯(lián)華超市，龐大的網(wǎng)絡(luò)如何做好生鮮經(jīng)營就非常重要。

第二，整個聯(lián)華銷售規(guī)模來說，包括我們直營店和加盟店達到了700億以上，目前聯(lián)華主要強勢地區(qū)，我們稱之為華東地區(qū)，包括河南、廣西，我們?nèi)A北、西南等地也有自己的賣場，現(xiàn)在處在市場領(lǐng)先地位主要還是江浙滬這些地區(qū)。我們應該說這么大一個龐大的體系，我們跟供應商長期形成非常良好的合作伙伴，包括整個聯(lián)華內(nèi)部的話，這么大的企業(yè)也是需要IT系統(tǒng)的支持，強大配送體系的支持。

對聯(lián)華超市來說，我們在探索生鮮經(jīng)營這塊業(yè)務(wù)，實際上我們也是從市場角度著手分析如何使生鮮經(jīng)營做的很好，生鮮經(jīng)營，分成傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場，包括我們稱之為標準超市，小型超市大規(guī)模連鎖，大家都有各自的特點，對于聯(lián)華來說四個方面的考慮因素應該非常重要。

第一個就是如此龐大的網(wǎng)絡(luò)，特別是社區(qū)型的超市，如何面對大眾消費者，這一塊的話，是聯(lián)華比較大的特色。

第二個就是業(yè)態(tài)區(qū)分，經(jīng)營差異?，F(xiàn)在無論在大賣場、超市或者便利店，它廣泛分類的話，就是叫做大賣場、超市、便利店，如果以一個業(yè)態(tài)來分標準超市的話，分成生活館、加強型超市、生鮮超市、快捷店，也有一整套的業(yè)態(tài)區(qū)分，我們便利店里面也有中端的、中高端的區(qū)分，這個對于我們生鮮不同的提升，也做出了不同的要求。

第三個就是生鮮供應鏈體系的建設(shè)。

第四個就是生鮮里面最大的難題，或者最大的要求就是食品安全體系的建立。

這四個因素考慮的基礎(chǔ)上，我們聯(lián)華超市提出了在生鮮經(jīng)營的兩個重要原則，第一個原則就是生鮮采購的原則。我們把這個原則定為你是用什么方式采購，到我門店里的生鮮食品，它的品質(zhì)和價格必須要跟你所在的商圈競爭對手有非常大的競爭能力。就是如果周邊是農(nóng)貿(mào)市場或者競爭對手，這些生鮮商品進入到我的超市，它的價格和品質(zhì)一定要比別人好，這個是我們生鮮供應鏈建立的前提，這個大家覺得非常簡單的要求，這個簡單的要求在現(xiàn)實生活當中難度很高，大家一直看到什么地方的東西便宜，什么地方的東西特別好，實際上的話，生鮮供應鏈的建設(shè)有兩段，第一段就是商品的源頭到我門店一段，第二段就是門店經(jīng)營到消費者這樣一段，這樣兩端就是認為有好的商品可以賣出好的價錢。

第一就是源頭放到門店，除了有種植，采摘，配送，儲藏，這個在整個社會方案當中形成了一個產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化運作，如果這個價值鏈當中出現(xiàn)了一些偏離或者用一種比較傳統(tǒng)的方式做的話，再好的商品價格和品質(zhì)，運到我門店的話，可能已經(jīng)變質(zhì)了，或者損耗非常大，這樣就是生鮮建設(shè)有很大的問題。

第二，就是生鮮加工的原則，我們有一個非常大的生鮮加工中心，加工原則也是提了四點，這個也是建立供應鏈當中重要的指導原則。

第一點就是顧客需要，但是門店無法加工，這一塊的就是配送中心進行加工。這種商品很多，市場上很多，但是門店沒有條件。

第二點要求就是顧客需要，門店能夠加工，但是為了門店加工，需要投入大量的人力，物力，我的內(nèi)控體系非常嚴格，我們也會生鮮加工、集中加工的方式。

第三個就是這類商品的品質(zhì)和價格上有足夠的競爭力。

第四個這類商品在盈利能力上有問題，在吸客和品牌上會對超市有很好的提升，這四點構(gòu)成了生鮮加工的準則，因為有了這樣一個原則，或者有了這樣一個準則的話，很多生鮮就是有了目標。

整個生鮮涉及到的一些商品，大家可以看到生鮮商品就是涉及到老百姓的開門七件事，特別在中國生鮮鏈，包括品種非常多，這一塊為什么也是大家都重視的，也是難度最高的。整個聯(lián)華來說的話，這里簡單介紹一下，要完成這樣一個生鮮提升的話，還要從我們內(nèi)部的組織體系著手建立，大家可以看到，從2009年7月份開始，整合了生鮮采購部門，聯(lián)華1991年成立的，為什么2009年開始整合，聯(lián)華在發(fā)展當中的話，除了靠我們自己的門店發(fā)展，大量的通過收購兼并，在收購兼并當中，對方企業(yè)都有完整的體系，包括組織架構(gòu)，信息系統(tǒng)，我們長期用一個分散的采購和信息體系來支撐我們的業(yè)務(wù)體系，但是到了2009年的話，我們決定把分散的組織架構(gòu)合并起來，到了2009年7月份我們把聯(lián)華標超的生鮮和世紀聯(lián)華的生鮮采購合并起來。

到了2011年7月份，我們把華聯(lián)超市的生鮮采購合并在一起，上海地區(qū)生鮮采購在一個部門進行采購，這樣形成規(guī)模經(jīng)濟的效應，還有共享供應商的資源，彌補我們的銷售空白，還有統(tǒng)一供應商的交易條件，還有滿足門店的需求。這兩年當中對于企業(yè)和員工來說，是一大考驗，整個推進過程當中，推進必須是平穩(wěn)推進，不能過于急躁，在過去兩年，為了生鮮采購提升的話，在組織體系當中做了非常大的提升。

第二，我們做了農(nóng)超對接，現(xiàn)在整個聯(lián)華的農(nóng)超對接的商品占我們這類商品的比重，高的企業(yè)達到了60%，低的企業(yè)達到30%左右，大量的生鮮商品主要就是農(nóng)超對接作為主力商品提供，農(nóng)超對接我們這幾年建立有效拓展源頭流通渠道，降低流通成本，建立了農(nóng)工銷一體化的平臺。這里我也要強調(diào)因為我們農(nóng)超對接也不是這幾年來做，隨著這幾年，包括政府對農(nóng)產(chǎn)品增值稅的取消，原來沒有取消的話，農(nóng)超對接一直非常難做，這個當中為了一張發(fā)票，很多改革沒有辦法推進。

現(xiàn)在很多的農(nóng)舍當中也有合作社，這種合作社就是集合了農(nóng)民分散的資源，也有自己的戰(zhàn)略定位，跟企業(yè)當中也是形成了非常接近的價值觀，通過這樣農(nóng)超對接的話，我們整個農(nóng)超生鮮經(jīng)營體制有了非常大的改觀。

整個農(nóng)超對接當中，實際上后面提到非常重要的一點，就是配送鏈的支持，大家有的時候會忽視，看到有個基地蘋果特別好，最后的問題就是出現(xiàn)在配送上，如果配送不按照統(tǒng)一的配送，而是按照個性化的，或者沒有內(nèi)控體系的配送，到你門店的商品都是出大問題，我們從2007—2010年對于重要的農(nóng)超商品，進行了集中配送的方式，這樣對于我們整個要貨的滿足率，品質(zhì)等等方面都應該使整個鏈條發(fā)揮更好的作用。

這樣一個生鮮供應鏈建設(shè)當中，整個食品安全問題在生鮮方面要求非常高，它的保質(zhì)期非常短，供應鏈上花了很長的時間，銷售機會不多的，對于食品安全，把握要求更加高，我們現(xiàn)在要求在系統(tǒng)里面都可以查到，這些供應商如果證照馬上到期的話，我們都有提前幾個月警示的。我們可能就會采取第一次的提醒，第二次提醒，第三次就是下架了，這個方面的話，應該說對整個農(nóng)超對接里面這一塊要求非常高。

第二，就是逐步增強水產(chǎn)品的快速檢測中心點。

第三，就是加強巡查，包括商品抽查的頻率，還有包括高風險產(chǎn)品的抽查頻率。

這里面集中了大量的中小供應商，不像做其他產(chǎn)品，都是非常大的供應商，內(nèi)部管控體系非常好，這一塊里面很多都是中小供應商，從道理上來講，超市做到你給我的商品合格就可以，對這類中小供應商就是前移，不管商品報告是合格的，還要看它的生產(chǎn)場地，還要看生產(chǎn)人員是否有健康證書，所有報告書貼在政府指定的地點。

還有就是加強商品的驗收和商品的整體管控。

商品到門店之后，到顧客，這幾年聯(lián)華也在創(chuàng)新性的營銷方面，做了很多的嘗試，我們不斷展開各類生鮮的營銷活動，講到一個區(qū)域主體，現(xiàn)在聯(lián)華不單單在上海，在江蘇、安徽，甚至在廣西，在河南，或者華北我們都有生鮮采購的基地，包括當?shù)囟加形业南聦倨髽I(yè)，我們可以使這些資源，我們內(nèi)部叫做聯(lián)采，把這些資源聯(lián)合在一起，通過大的合同進入陣地，商品特色更加具有市場推廣的轟動效應，這一塊的話，這幾年在我們商品采購集中之后，通過聯(lián)華在不同區(qū)域的聯(lián)動，這方面的營銷活動它的作用越來越強。

連鎖超市的本質(zhì)，是追求價廉物美的本質(zhì)，我們有的超市或者有的同事做了一段時間，就會覺得超市銷售非常好，這個商品特別好，這些商品應該多賺錢，連鎖超市做連鎖的話，始終把握一個生命線，就是說你只賺取你合理的毛利率，把你采購的收益讓利給消費者，如果商品采購成本下降10%，如果這個商品敏感度很高的話，應該聯(lián)動銷售10%，這個里面就是一個理念，一定要把消費者對你超市忠誠度也好，對你的信用度也好的話，通過你的價廉物美的理念傳遞給他，這樣產(chǎn)生一個互動。

倡導差異化，互動化，倡導健康的食品，科學的生活方式，倡導放心的購物環(huán)境，這三塊在生鮮供應鏈建設(shè)當中是不可或缺的一個部分。

我提兩點建議，第一，從發(fā)達國家發(fā)展經(jīng)驗來看，生鮮經(jīng)營的主戰(zhàn)場是連鎖超市，連鎖超市以規(guī)模化的供應體系，追溯的質(zhì)量管控，確保了農(nóng)戶、商場、消費者利益，但從我們中國現(xiàn)有的生鮮經(jīng)營格局，超市沒有達到這樣的境界，一方面超市企業(yè)要更加努力，還需要社會各界給予高度的重視，尤其要從各個方面對超市的生鮮經(jīng)營進行傾斜。

第二，就是關(guān)于食品安全，除了要進一步強化企業(yè)作為第一責任人這樣的意識之外，社會各界要高度重視目前食品經(jīng)營方式和加工方式對食品安全的巨大隱患，社會各界要對中心廚房的運作模式給予高度重視，因為中心廚房這種方式跟我們中國傳統(tǒng)的方式有一點不一樣，我們希望消費者也要審視不太健康的經(jīng)營方式和加工方式，政府更要從立法方面規(guī)范超市、攤販、菜場、路邊加工點等的經(jīng)營方式和加工方式，媒體則要更多的對健康的加工方式給予正面宣傳。（根據(jù)錄音整理）