■ 灼月

十年一瞬，白駒過隙；

擾擾物事，紛紛人力。

其志也誠，其心也齊；

彈指揮間，沙聚塔起。

國藥控股股份有限公司（以下簡稱“國藥控股”），是中國醫(yī)藥集團總公司的核心企業(yè)，是國內(nèi)首家年營業(yè)額突破千億元人民幣的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。公司旗下?lián)碛?0余家全資或控股子公司（含國藥股份、一致藥業(yè)兩家A股上市公司），2009年國藥控股在香港上市，市值列全球醫(yī)藥分銷企業(yè)第4位。

回顧國藥控股的10年發(fā)展歷程，正如改革開放30多年來無數(shù)個站在改革浪尖上的企業(yè)一樣，浮起跌宕，一切從無到有，從草創(chuàng)走向輝煌。

緣起：公私之合

國藥控股成立于2003年1月，但其設立的緣由卻要追溯到2001年之前。彼時的中國醫(yī)藥流通領域正處于散兵游勇、草莽群起之時。自1998年以來，前國務院總理朱镕基先生開始推行國企改制，堅決提出“國退民進”戰(zhàn)略之后，處于非國家支柱產(chǎn)業(yè)地位的藥品商業(yè)流通領域全面放開管制，全國藥品計劃調(diào)撥業(yè)務被取消，原所屬中國醫(yī)藥集團的省級商業(yè)、工業(yè)企業(yè)紛紛下放地方或改制，大量的民營資本接踵涌入，各地小型藥品分銷公司遍地開花。

在巨大的政策變革和機制調(diào)整的影響下，中國醫(yī)藥集團核心的藥品分銷配送業(yè)務受到強烈沖擊，原處于絕對壟斷地位的全國藥品五大調(diào)撥分銷站，在各地運營靈活的私營企業(yè)的競爭下幾乎淪為“空殼”。

改制勢在必行。面對著國藥的輝煌以及未來的發(fā)展走向，在當時的中國醫(yī)藥集團總公司董事長鄭鴻的心中，一種責任感和的使命感油然而生，她急切地期望能在自己手中讓國藥再次走上復興之路。

此時，郭廣昌先生創(chuàng)建的復星高科技（集團）總公司（以下簡稱“復星集團”）進入了她的視野。經(jīng)過1年多的談判，雙方最終達成了共識——2003年1月由中國醫(yī)藥集團總公司與復星集團在上海共同投資組建國藥集團醫(yī)藥控股有限公司（國藥控股前身），實現(xiàn)了公有經(jīng)濟和民營企業(yè)在資本、管理、品牌、市場等方面的深度融合。

“國藥集團醫(yī)藥控股有限公司”合資成立簽約儀式

應該說，這是當時中國醫(yī)藥商業(yè)領域第一家央企和民企聯(lián)合成立的混合所有制企業(yè)，是一個體制、機制完全創(chuàng)新的新型企業(yè)。至此，一個兼具國企和民企血液的中國醫(yī)藥商業(yè)“巨輪”正式起航，未來它將在中國醫(yī)藥行業(yè)中乘風破浪，勇往直前！

起航：生存之艱

2003年3月國藥控股成立2個月后，國務院對國有資產(chǎn)管理做出重大動作，宣布成立國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，直接管理196家中央直屬企業(yè)。為確保國有資產(chǎn)的保值增值，提高國有企業(yè)的運營效率，時任國資委主任的李榮融與所有的央企老總一一簽訂了業(yè)績考核合同，并宣布國資委的目標是到2010年，將這批“央企”調(diào)整或重組到80至100家，其中的30至50家要具備國際競爭力。他要求各個企業(yè)，必須在3年時間內(nèi)成為各行業(yè)的前3名，如果達不到要求，國資委就會“幫”這些企業(yè)另謀出入。

而當時的中國藥品流通行業(yè)群雄并起，1 300多家企業(yè)捉對廝殺，但是前3名所占的市場份額卻不到20%，誰都有可能吃掉別人或被別人吃掉，生存壓力驟增！

在這樣的情況下，作為中國醫(yī)藥集團總公司的核心企業(yè)，初出茅廬的國藥控股深刻意識到，有責任為集團的發(fā)展預期承擔應盡的義務。發(fā)展，理所當然成為了公司的自身迫切要求。

國資委的業(yè)績指標還未被熟悉，2003年4月又逢SARS疫情全面爆發(fā)。剎那間，抗擊非典成為舉國上下的頭等大事。憑借著中央企業(yè)的全國物流網(wǎng)和社會使命，國藥控股立即組織了其成立以來的第一場出征。公司認真聽從和配合國家的命令和部署，全力保障緊急藥品的物流疏通。歷經(jīng)此役，國藥控股的央企社會使命感凸顯無疑，其在國家藥品儲備和特殊藥品配送方面的能力和責任感，得到國家和人民的充分信任。

結束了非典抗戰(zhàn)，國藥控股開始謀劃未來的成長之路。

當時，中國藥品流通行業(yè)刀光劍影，群雄逐鹿，13 000多家企業(yè)競爭激烈，而國藥控股的銷售額才不到70億元，市場地位處于第2位與第3位之間，和排名相近的競爭對手差距很小，隨時都有可能被趕超。審時度勢，公司制定了新的戰(zhàn)略目標：成為中國藥品分銷第一品牌，建立中國最大的藥品分銷網(wǎng)絡，以上海為總部迅速鋪設覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡。

首先選擇的突破點就是廣州地區(qū)。恰在此時，深圳市政府決定出售一致藥業(yè)。一致藥業(yè)是家知名的綜合性醫(yī)藥流通企業(yè)，它的營銷渠道在華南地區(qū)舉足輕重，其下屬的深圳市一致醫(yī)藥連鎖有限公司名列全國零售連鎖業(yè)第3名，擁有150多家連鎖分店，在深圳醫(yī)藥零售市場占有約70%的份額。

優(yōu)質(zhì)資源必然引來眾多垂涎者，參與最終競標的有上海醫(yī)藥、海王生物、東盛集團、健康元、廣藥集團等眾多強敵，整個競標過程異常激烈。當時的國藥控股總經(jīng)理陳為鋼臨陣指揮，以真誠的態(tài)度、迅速的反應和令人滿意的改制方案，贏得了深圳市政府的信任，最終獲得了一致藥業(yè)的控股權。通過并購一致藥業(yè)，國藥控股開始整合廣州市場。此后，其市場覆蓋面從廣東省擴大到包括廣西、福建、湖南等華南十多個省區(qū)。

在謀劃華南市場的同時，國藥控股加強對華中、華北地區(qū)的布局。公司又連續(xù)收購了北京、湖北、山西、江蘇和浙江的多家地方藥品分銷和零售企業(yè)。通過整合集團內(nèi)的國藥股份資源，完成對華北、華中和華東地區(qū)的分銷網(wǎng)絡梳理。

至此，國藥控股以上海、北京、天津、沈陽、廣州為據(jù)點，覆蓋環(huán)渤海、長三角、珠三角三大經(jīng)濟圈的全國藥品分銷網(wǎng)絡的布局初步成型，成為一家以藥品分銷、藥店零售、化學試劑為主業(yè)的綜合型醫(yī)藥流通企業(yè)。到2006年，銷售額已達到了238億元，市場份額從創(chuàng)立之初的4%擴大到10%，與排名第2位的競爭對手之間的差距從不足0.05%拉大到了超過5%，初步確立了其在中國醫(yī)藥分銷領域的領先地位。

成長：整合之路

成立3年就已在國內(nèi)醫(yī)藥流通領域市場份額中遙遙領先，但這個靚麗的成績并未能使充滿生機與活力的國藥控股感到半點自滿或得意。公司董事會認為：中國醫(yī)藥市場與國際上其他地區(qū)市場相比有其特殊性，公司不能照搬歐美跨國公司的發(fā)展模式，而是要不斷從國情實際出發(fā)，在現(xiàn)有的基礎上不斷創(chuàng)新自己的發(fā)展模式。

董事會為國藥控股定下“終端為王、科工互補、工貿(mào)一體”的發(fā)展思路，即企業(yè)發(fā)展方向是成為連接醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)上下游、覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的服務型企業(yè)；構筑完整的醫(yī)藥配送網(wǎng)絡，加速生產(chǎn)基地建設，同時帶動企業(yè)內(nèi)各業(yè)務板塊的協(xié)同發(fā)展，這就為公司新一階段的發(fā)展指明了方向。

依據(jù)這一發(fā)展理念，2005年起公司對企業(yè)的內(nèi)外部資源進行了雙向整合，同步推進，協(xié)同發(fā)展。并先后采取了幾大步驟：首先，持續(xù)推進藥品分銷業(yè)態(tài)的一體化進程，先后建立或完善了河南、遼寧、浙江等省份的分銷網(wǎng)絡，鞏固了在各地區(qū)市場的領先地位；其次，持續(xù)推進物流業(yè)態(tài)的一體化整合，先后完成了北京、上海、廣州、天津等地區(qū)物流配送中心的建設，實現(xiàn)了規(guī)模擴建和現(xiàn)代管理水平的升級，提高了物流與分銷、零售之間的協(xié)同效率，強化了企業(yè)的核心競爭力；第三，持續(xù)推進各區(qū)域零售業(yè)務的整合，在上海、北京、天津、廣州等地區(qū)先后完成業(yè)務整合，構建了垂直化的管控架構和統(tǒng)一的品牌形象；第四，持續(xù)提升試劑經(jīng)營、醫(yī)藥工業(yè)與分銷網(wǎng)絡的一體化協(xié)同能力，調(diào)整了致君、國瑞等工業(yè)基地的產(chǎn)品結構，擴大了“滬試”、“沃凱”等自主品牌的市場影響力；同時，通過集中資源來增強實力，注重企業(yè)的品牌培育和隊伍建設。進一步集中優(yōu)勢資源向高附加值服務品類“傾斜”，培育國藥控股的良好品牌，增強企業(yè)的綜合競爭力。

通過上述舉措，進一步強化了公司在中國醫(yī)藥商業(yè)領域的強勢地位，建立起了一個全國性的一體化的醫(yī)藥流通網(wǎng)絡，一個國內(nèi)銷售規(guī)模、市場覆蓋、經(jīng)濟效益均位居全國第一、實行全產(chǎn)業(yè)鏈推進并覆蓋多業(yè)態(tài)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。

隨著這一戰(zhàn)略的執(zhí)行，國藥控股與共和國一同走過了艱難的2008年。國藥控股堅決承擔了自己的社會使命，先后完成了雪災、震災的災區(qū)藥品輸送任務。面對歷史特大雪災、地震等自然災害，全體員工堅持奮戰(zhàn)在抗災一線，完成1.8萬件中央醫(yī)藥儲備物資、3 185件衛(wèi)生部醫(yī)藥急救物資的調(diào)撥配送任務。公司在第一時間出現(xiàn)在了黨和人民最需要的地方。同時在2008年8月召開的奧運會期間，公司圓滿完成了奧運組委會所需的藥品配送保障任務。

經(jīng)過整個2008年的歷練，國藥控股再度承擔起了國家醫(yī)藥專業(yè)化配送平臺的歷史責任，同時再次證明國藥控股的全體員工是一支遇則能戰(zhàn)、戰(zhàn)則能勝的隊伍！

跨越：資本之力

2008-2011年是國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)資本起舞之時。

爆發(fā)于2008年下半年的美國次貸危機席卷全球，對全球經(jīng)濟產(chǎn)生巨大影響，國內(nèi)出口增速受到嚴重扼制，國內(nèi)經(jīng)濟開始放緩。

得益于行業(yè)增長和戰(zhàn)略的正確執(zhí)行，雖然面對經(jīng)濟下行，但在2008年末，國藥控股仍然取得了銷售額增長21%、利潤增長41%的驕人業(yè)績。跨經(jīng)濟周期的盈利能力得到了資本市場的關注，但同樣也引起了諸多競爭對手的關注。

在經(jīng)過快速整合階段之后，國藥控股雖然完成了全產(chǎn)業(yè)鏈的初步布局，成為國內(nèi)唯一一家覆蓋多業(yè)態(tài)的綜合型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，但在各細分行業(yè)卻出現(xiàn)了更為強大的競爭者，特別是這些對手與資本結合之后，發(fā)揮出了更為巨大的競爭力。在分銷業(yè)態(tài)，九州通、上海醫(yī)藥、華潤等先后引入戰(zhàn)略資本，加強了對網(wǎng)絡資源的搶食并購；在零售端，海王星辰在境外上市成功、老百姓藥房獲得產(chǎn)業(yè)資本，亦對藥品零售終端步步蠶食；外資方面，永裕、聯(lián)合博姿等老牌外資企業(yè)也攜手本地公司，注入優(yōu)勢品種與管理經(jīng)驗，深耕全國性分銷網(wǎng)絡。國藥控股的四周可謂“群狼環(huán)伺”、“虎視眈眈”，高處不勝寒。

處于高速擴張期的國藥控股自身也面臨發(fā)展瓶頸的問題。由于資金有限，已無法大規(guī)模迅速布點，在局部區(qū)域已受到競爭對手的嚴重擠壓。

上市融資，顯然是最佳的解決方案。

自2007年起，在集團總公司和以國藥控股董事長佘魯林為首的董事會的正確決策下，時任公司第二任總經(jīng)理、黨委書記的付明仲女士，就為實現(xiàn)國藥控股的成功上市開始了艱辛的準備工作。其間，遇到了各種各樣的考驗和挑戰(zhàn)，在各級政府和社會各界的關心支持下，經(jīng)過公司全體干部、員工的辛勤努力，2009年9月23日國藥控股終于迎來了創(chuàng)立以來“里程碑”式的一天 ——在香港主板成功上市。國藥控股的上市，一掃之前港股發(fā)行的疲弱之態(tài)，受到資本市場的充分認可。成為自金融危機以來由國務院國資委、證監(jiān)會和港交所聯(lián)合審批發(fā)行的首支中央企業(yè)醫(yī)藥類H股股票，并打破了港交所多項上市紀錄：2003年以來全球醫(yī)藥行業(yè)發(fā)行規(guī)模第一；2008年以來估值最高的上市公司；當年香港股市凍資額第一。

國藥控股在香港成功上市

2010年2月，全球知名雜志《國際金融評論（亞洲）》在香港舉行2009年度獎項頒獎典禮，國藥控股 H股榮獲2009年度最佳股權交易獎，并獲得權威雜志《亞洲金融》2009年度最佳首次公開募股(IPO)獎項。2010年3月3日、3月8日，國藥控股分別被正式納入摩根士丹利資本國際中國指數(shù)和恒生中國企業(yè)指數(shù)。

國藥控股在香港實現(xiàn)整體上市，樹立了公司發(fā)展史上的一個里程碑，創(chuàng)造了一個新的輝煌！

卓越：市營之道

國藥控股的上市，不僅實現(xiàn)了自身的價值增值，也讓自己對資本市場有了更深入的理解。只有適應市場規(guī)律，才能引領行業(yè)發(fā)展；只有帶領各類中小股東一同成長，實現(xiàn)價值增值，才能確保企業(yè)“基業(yè)長青”。

2009年6月，受國務院國資委任命，中國建材集團董事長宋志平先生“空降”國藥集團，任外部董事長。宋董曾創(chuàng)造了中國建材集團通過內(nèi)部重組和對外并購，將水泥年產(chǎn)能從300萬噸提升至1.5億噸、銷售額突破600億元的奇跡。國藥控股貫徹宋董提出的“央企市營”之道，進一步將創(chuàng)新驅(qū)動與資本驅(qū)動相結合，積極探索央企經(jīng)營的新模式。通過高效的市場購并，整合各地資源，深耕渠道網(wǎng)絡，做強主營業(yè)務，培育高附加值輔業(yè)。

2009年12月，公司現(xiàn)任總裁魏玉林先生從付明仲總經(jīng)理手中接過了“接力棒”，正式擔任國藥控股執(zhí)行董事、總裁、黨委書記。

2010年，公司實施了4項重要舉措：1）根據(jù)集團總公司和公司董事會確定的發(fā)展戰(zhàn)略，制定了“十二五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，進一步明確了未來5年公司的發(fā)展目標，提出了“新起點、新長征、新跨越”的口號，從而為公司的戰(zhàn)略發(fā)展指明了方向；2）完成了總部管理架構的組織再造，進一步規(guī)范了機構設置，梳理了管理職責，為公司的發(fā)展搭建了一個與之相適應的組織架構；3）按照公開、公平、公正的原則，經(jīng)過內(nèi)部招聘，擇優(yōu)錄用，一批德才兼?zhèn)?、年富力強的?yōu)秀管理人員走上了公司中層管理崗位，為公司的長遠發(fā)展提供了有力的組織保障；4）進一步營造健康向上的企業(yè)文化，為實現(xiàn)企業(yè)的快速、持續(xù)、健康發(fā)展創(chuàng)造軟實力。事實表明，這些舉措為公司后兩年，乃至更長時期的各項工作提供了強有力的保證。

國藥樂仁堂揭牌儀式

在之后的股權并購、網(wǎng)絡布局的戰(zhàn)略推進過程中，公司積極探索央企經(jīng)營的新模式，打破所有制限制，采取多元化股權結構，吸引兼并了大批具有區(qū)域優(yōu)勢的優(yōu)秀地方企業(yè)，創(chuàng)造性的開展多種新業(yè)務模式合作，走出了一條聯(lián)合重組、資本運營、資源整合和集成創(chuàng)新的央企市營之路。有效實現(xiàn)了行業(yè)資源的有序融合，產(chǎn)業(yè)鏈和規(guī)?；膬?yōu)勢作用得到充分發(fā)揮，實現(xiàn)了企業(yè)和股東的共贏。

以國藥控股福建、國藥控股河南、國藥控股海南三家二級企業(yè)為例，三家企業(yè)進入國藥控股后，依托中國醫(yī)藥集團總公司央企醫(yī)藥平臺強大的管理、資源優(yōu)勢以及國藥控股豐富的品種、網(wǎng)絡、物流優(yōu)勢和全方位的支持，經(jīng)營業(yè)績得到了快速提升，2011年的企業(yè)銷售、利潤均比2010年實現(xiàn)了100%以上的增長。樂仁堂醫(yī)藥公司（原河北省銷售規(guī)模最大的大型醫(yī)藥企業(yè)），2011年進入國藥控股后，企業(yè)增長再次提速，在很短的時間內(nèi)成功實現(xiàn)了在河北全省的銷售網(wǎng)絡全覆蓋，短短2年已發(fā)展成為產(chǎn)值達百億的地方龍頭企業(yè)。從中可以發(fā)現(xiàn)，通過聯(lián)合重組，可以實現(xiàn)央企實力與民企活力的有效整合，從而增強企業(yè)的核心競爭力，很好地達到共生多贏的初衷和目標！

在堅持“央企市營”的原則下，2009年至2012年成為公司歷史上發(fā)展最快的時期，公司規(guī)模從2003年成立之初的近20家子公司發(fā)展到今天擁有60余家二級子公司，近230家三級子公司；分銷配送網(wǎng)絡覆蓋全國30個省區(qū)市，零售終端從700多家增加到近2 000家，已建成11個區(qū)域物流配送中心，擁有11家工業(yè)制造基地，業(yè)務涵蓋分銷、零售、物流、制藥、醫(yī)療器械、醫(yī)學美容服務等醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈。2011年，公司成為國內(nèi)首家銷售額超千億元、具有國際競爭力的綜合型醫(yī)藥服務供應商。

未來：龍騰之志

大量多種所有制企業(yè)的加入，給國藥控股提出了業(yè)務細分、管控升級、管理整合、文化融合的新課題。地方企業(yè)、民營企業(yè)、合資企業(yè)的文化與國藥控股的主流文化雖然存在著一定的摩擦和碰撞，但也存在著積極、高效的文化推動力，而國藥控股本身的企業(yè)文化也在不斷重塑，各種發(fā)展的思潮得以自上而下進行交流、灌輸、融合,并最終匯入國藥控股的新文化之中。

另外，由于所并購公司在企業(yè)規(guī)模、公司治理基礎、所有制結構等方面存在差異，部分并購企業(yè)公司治理的科學性、規(guī)范化程度有待提高，在不同程度上存在著制度設計不完整、制度執(zhí)行不嚴格的情況，故國藥控股正在努力著手推進企業(yè)內(nèi)部的管控整合、資源梳理工作。

基于這個思路，近年來國藥控股首先對企業(yè)組織模式做了進一步優(yōu)化，建立了全國一體化的運營模式，實行由總部后臺驅(qū)動各子公司前臺的發(fā)展模式；后臺是公司的戰(zhàn)略決策總部、指揮總部、資源配置總部，又是價值創(chuàng)造和管控型的總部，后臺是企業(yè)的“心臟”，其能量非常巨大，且難以復制。過去的公司總部是個小總部，現(xiàn)在把總部變成了一個大后臺。這種模式的建立和實施，是對以往管理、運營模式的一個顛覆性的變革，可以說是鳳凰涅槃、浴火重生，是一個創(chuàng)新性的再造。以“整合、轉型、創(chuàng)新、跨越”為發(fā)展旗幟，在公司內(nèi)部實行一體化，推進采購、物流、營銷的一體化管理。

站在新的歷史起點上，國藥控股將遵循集團的“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略，在國內(nèi)外緊抓行業(yè)對標、把握市場規(guī)律、貫徹轉型目標，確立了“成為中國最大的藥品、醫(yī)療健康產(chǎn)品分銷商及領先的醫(yī)療健康集成服務提供商”的新戰(zhàn)略，明確了“從傳統(tǒng)分銷向現(xiàn)代服務轉型，從國內(nèi)第一走向世界領先”的新目標。

國藥控股過去經(jīng)歷的10年是中國醫(yī)藥商業(yè)改革的縮影和結晶，她承載著上一輩國藥人的夢想和寄望；當下，國藥控股是中國醫(yī)藥商業(yè)領域當之無愧的領跑者，這是歷任領導和全體國藥控股員工十年奮斗的心血和財富；未來，新一代的國藥控股人會傳承其志，站在新的起點，努力把國藥控股鍛造成中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)參與全球化競爭的先鋒和標桿！