李艷珍（泉州輕工職業(yè)學院，福建 晉江 362200）

LI Yan-zhen (Quanzhou College of Technology,Jinjiang 362200,China)

1 供應鏈環(huán)境下實施采購戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

在全球經(jīng)濟飛速發(fā)展，市場變化瞬息萬變，以及客戶需求多元化的今天，過去那種依靠高庫存量或硬性供貨周期的傳統(tǒng)采購模式并不能勝任這一點，必須開展供應鏈環(huán)境下的戰(zhàn)略采購的思想和理念。

1.1 需要更加注重對外部資源的整合與管理。傳統(tǒng)的采購模式只是孤立地追求采購價格的降低、采購流程的優(yōu)化、采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控等，而沒有與供應商進行深度的合作[1]。即采購企業(yè)與供應商的關(guān)系只是單純的交易關(guān)系，而采購部門僅僅關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部管理。在這種采購模式中，由于缺乏信息的溝通和與供應商之間的合作會導致供應商對采購部門的要求不能得到及時的響應；另一方面，關(guān)于產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進行事后把關(guān)，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業(yè)無法實現(xiàn)同步化運作[2]。

而在供應鏈一體化管理模式下，采購管理在加強對內(nèi)部管理的基礎(chǔ)上，還更多地關(guān)注對外部資源的管理，使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，使供應鏈的每個節(jié)點都盡可能的精簡、具有活力，從而實現(xiàn)業(yè)務流程的快速組合。一個全球化的供應鏈的基本邏輯是集優(yōu)互補。即供應鏈上的每一個節(jié)點都是強強聯(lián)合，每個企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務過程，根據(jù)需求信息的傳導，高效整合資金流和物流，以滿足消費者需求。如加大資源市場調(diào)查的力度、加強與供應鏈上下游企業(yè)的信息溝通與共享、提高市場快速反應，以及讓供應商參與新產(chǎn)品的設計、嚴格加強產(chǎn)品質(zhì)量的把控等，為真正實現(xiàn)零庫存，實現(xiàn)供應鏈的共贏打下基礎(chǔ)。

1.2 發(fā)展訂單驅(qū)動的采購管理模式。在傳統(tǒng)的“供、產(chǎn)、銷”的生產(chǎn)模式下，采購的目的是為了補充庫存。其采購部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不能掌握生產(chǎn)的進度、用料規(guī)律、產(chǎn)品需求的變化，因而無法安排好進貨周期[2]。這樣會導致庫存過高、無法應付復雜的市場變化、牛鞭效應等缺陷。

在供應鏈管理的“銷、產(chǎn)、供”模式下，采購活動是以訂單拉動生產(chǎn)的方式進行的，整條供應鏈的采購與供應都是圍繞著市場的需求運轉(zhuǎn)。將供給者的“推力”和需求者的“拉力”結(jié)合到一起，使采購需求向前延伸到市場需求端，實現(xiàn)真正意義上的供應鏈需求與供應管理。使供應鏈的各個環(huán)節(jié)都具有很強的彈性和靈活性，可以隨市場需求變化及時調(diào)整，從而快速響應市場需求。這種由客戶需求拉動的采購策略，不但有效避免了傳統(tǒng)采購中會產(chǎn)生的牛鞭效應，還可以使整個供應鏈能夠快速響應用戶的需求，從而提高了物流的速度和庫存的周轉(zhuǎn)率，降低了庫存成本。

1.3 從一般買賣關(guān)系發(fā)展成戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商與生產(chǎn)企業(yè)之間是一般的買賣關(guān)系，不能解決全局性、戰(zhàn)略性的供應鏈問題。而在供應鏈環(huán)境下，供應商與生產(chǎn)企業(yè)從一般的短期買賣關(guān)系發(fā)展成長期合作伙伴關(guān)系直至戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，其轉(zhuǎn)變過程如圖1所示。戰(zhàn)略協(xié)作的供應商關(guān)系使采購決策變得透明，從而增加了供應鏈的價值，而增加價值不僅體現(xiàn)在采購企業(yè)和顧客之間，也同樣體現(xiàn)在采購企業(yè)和供應商之間，只有幫助供應商收獲利潤的同時，企業(yè)才能收獲自己的利潤，供應商也只有在盈利的情況下才可能不斷為聯(lián)盟未來的發(fā)展投入[3]。

2 供應鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略管理的實施

根據(jù)以上對供應鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略發(fā)展趨勢的探討可以看出，在全球經(jīng)濟一體化、客戶需求多元化的今天，結(jié)合供應鏈發(fā)展的趨勢來制定企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理是企業(yè)降低經(jīng)營成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、快速響應市場需求的必然選擇[4]。一般情況下，企業(yè)可以通過科學制定企業(yè)采購物資的資源戰(zhàn)略，加強供應商關(guān)系管理戰(zhàn)略兩個方面來制定企業(yè)采購戰(zhàn)略管理模式。

2.1 采購物資戰(zhàn)略制定。對于一個大型企業(yè)來說，需要采購的物資有成千上百種，為了更高效地實現(xiàn)采購目標，必須在對采購物資進行分類的基礎(chǔ)上來制定采購物資戰(zhàn)略。根據(jù)不同的分類標準，可以將商品物資分為不同的類型，下面根據(jù)Kralji的物資分類模型來確定物資戰(zhàn)略的制定。

圖1 采購商與供應商關(guān)系的演變

圖2 采購商品分類模塊

根據(jù)由Kraljic（1983）提出的物資分類模型，可根據(jù)采購物資對企業(yè)的重要性（主要指該物資對企業(yè)供應、成本、生產(chǎn)等因素的營銷程度）和供應風險（主要指物資中斷將對企業(yè)產(chǎn)生的不良影響）的大小兩個維度[4]可將商品物資分為戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、杠桿物資和一般類物資四個主要類型，如圖2所示。

戰(zhàn)略采購物品是供應風險高和復雜度大及高價值的物資，企業(yè)對這類物資的要求高、供應商數(shù)量又有限。采購該種類物資時需要找到可靠的供應商，注重供應商關(guān)系的培養(yǎng)，并要積極和供應商進行信息溝通與交流，和少數(shù)關(guān)鍵供應商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系或長期合作關(guān)系。所以在制定該種類商品物資采購戰(zhàn)略時應該把重點放在優(yōu)質(zhì)供應商的尋找、選擇和關(guān)系的管理與維護上。

瓶頸類物資是高風險和復雜度大且低價值的物料，這類物資價值雖然不算高，但是供應保障不足，且市場有較大的進入障礙。在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于這類物料有兩種解決辦法：一是重點培養(yǎng)與供應商的關(guān)系，盡量做一個好顧客，在準時付款、信息溝通、新技術(shù)和新產(chǎn)品的改進上及時與供應商溝通和交流；二是積極尋找替代品，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料。

杠桿型物料的供應風險較低但是對采購企業(yè)的重要性較高，制定這類商品物資的采購戰(zhàn)略應將重點放在潛在供應商的挖掘及引入競爭機制加強供應商的競爭上?？梢赃m當采用公開招標的方法，吸引大量供應商參與采購招標，實現(xiàn)集中競價，更有利于發(fā)現(xiàn)真實價格和優(yōu)質(zhì)供應商。

一般物資是供應風險和價值都較低的常規(guī)物料，這類物料采購戰(zhàn)略的制定重點在于通過優(yōu)化采購流程，盡快實現(xiàn)采購的標準化和自動化來降低采購成本，控制采購的各項管理費用。

2.2 供應商戰(zhàn)略制定。對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作，根據(jù)采購業(yè)務對于供應商和采購商的重要性可建立如圖3供應商分類模型，結(jié)合上述圖2的物料分類模型，應針對不同的物資類型建立有針對性的供應商關(guān)系的管理策略。下面以重點型和戰(zhàn)略合作型供應商的戰(zhàn)略管理為例進行分析。

（1）戰(zhàn)略合作伙伴型供應商的采購戰(zhàn)略。在圖3供應商分類模型中，戰(zhàn)略合作伙伴型供應商，采購業(yè)務對供應商和采購商來說都比較重要，所以雙方都渴望達成交易，并希望能夠建立長期合作關(guān)系。根據(jù)商品分類模型可以看出，此類供應商提供的大多屬于戰(zhàn)略類物資，對采購企業(yè)來說至關(guān)重要，所以，對于此類供應商的管理需要進行戰(zhàn)略合作伙伴，雙方可以就質(zhì)量的改進、新產(chǎn)品的研發(fā)、信息溝通方面積極合作。比如：在產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面，采購方可以派一線技術(shù)人員和專業(yè)的供應鏈管理人員以及負責任的采購和可持續(xù)發(fā)展專員與供應商進行交流，實地評估風險，發(fā)現(xiàn)供應商關(guān)鍵性問題，在現(xiàn)場幫助采取糾正措施，向供應商提供質(zhì)量、生產(chǎn)流程，環(huán)境、安全、公平用工等各個方面的知識。事實上，在供應鏈環(huán)境下實施采購與供應戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，采購與供應雙方通過持續(xù)溝通和信息，可以使越來越多的供應商在質(zhì)量、成本、供貨、創(chuàng)新和管理等方面受益，進而提高整體需求鏈條的競爭力。

（2）重點型供應商的采購戰(zhàn)略管理。根據(jù)圖3的供應商分類模型可以看出，對于重點型供應商來說采購業(yè)務不是很重要，而對采購企業(yè)至關(guān)重要，為了更好地去分析此類供應商所具備的特點，我們可以利用SWOT分析模型來進一步的說明，如圖4所示，圖中橫坐標是外因，主要體現(xiàn)為O-opportunity機會、T-threaten威脅；縱坐標是內(nèi)因即企業(yè)所具備的S-strength優(yōu)勢、W-weakness劣勢，根據(jù)對供應商的SWOT分析，采購企業(yè)可以通過對雙方的相互關(guān)系進行分析，界定供應商所處的象限來制定具有針對性的采購戰(zhàn)略。

圖3 供應商分類模型

重點型供應商處于圖4中的第一象限，從圖4的SWOT矩陣模型可以看出，重點型供應商外部有機會，內(nèi)部又有優(yōu)勢，結(jié)合圖2和圖3我們可以分析出此類供應商所提供的一般屬于瓶頸類物資，其所產(chǎn)品具有壟斷性，而內(nèi)部的優(yōu)勢往往體現(xiàn)為：資金充裕、核心競爭力強、人才聚集、技術(shù)領(lǐng)先、管理先進、成本控制較優(yōu)、利潤良好等方面。針對這類的供應商企業(yè)在制定采購戰(zhàn)略的時候需要注意以下幾點：第一，不要將談判放在價格上，因為在這類供應商關(guān)系的管理中采購企業(yè)處于弱勢，甚至是會出現(xiàn)“求購”的情況。所以，提高采購效率，保障物資供應才是重點。第二，在付款條件上要給予供應商便利，必要的時候可以先付款再交貨。第三，要與此類供應商建立起信息溝通交流和共享機制，主要與供應商就有關(guān)“作業(yè)成本、銷售預測、生產(chǎn)計劃、客戶需求”等方面的信息進行交流。

但是需要注意的是對于企業(yè)與供應商的合作、溝通、共享程度等跨邊界影響因素均是動態(tài)變化的，所以，企業(yè)供應采購戰(zhàn)略的制定也要用利用權(quán)變理論，分情境作出采購相關(guān)事宜的決策[5]。

圖4 供應商SWOT分析模型

3 供應鏈環(huán)境下實施采購戰(zhàn)略管理的意義

采購戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略為目標，在戰(zhàn)略的高度審視采購，用分析法為某一特定的產(chǎn)品或服務制定采購戰(zhàn)略并加以執(zhí)行。供應鏈環(huán)境下有效的采購戰(zhàn)略管理工作要能夠使得企業(yè)充分甄別利用機會，同時避免問題，化挑戰(zhàn)為機遇，強化企業(yè)對環(huán)境的適應能力，提高企業(yè)的整體競爭力。

3.1 有效的采購戰(zhàn)略是撬動企業(yè)利潤的白金杠桿。在經(jīng)濟全球化的大環(huán)境下，企業(yè)采購戰(zhàn)略選擇往往決定企業(yè)的成敗。在全球范圍內(nèi)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件成本隨行業(yè)不同而不同。大體在30%～90%，平均在60%以上。以我國制造業(yè)為例，其產(chǎn)值占國民生產(chǎn)總值的35%以上，而制造企業(yè)的采購支出為企業(yè)銷售收入的54%～70%[3]。而且降低采購成本絕對比降低人工工資或增加銷售收入所獲得的利潤要大得多，實踐中每降低1%采購成本相當于減少4%的人工成本或增加5%的銷售額所產(chǎn)生的利潤。

顯然采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，采購是企業(yè)管理發(fā)揮利潤杠桿的作用。而成功的采購戰(zhàn)略管理無疑是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要保證之一，大型企業(yè)的采購戰(zhàn)略規(guī)劃甚至影響到其眾多供應商的命運。

3.2 采購戰(zhàn)略管理是快速響應市場的必然選擇。隨著產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，客戶需求呈現(xiàn)個性化、多元化的趨勢，要想促進整條供應鏈的無縫鏈接，實現(xiàn)供應鏈的增值，必須加強供應鏈的采購戰(zhàn)略管理。通過采購戰(zhàn)略的制定，促使采購與供應商雙方就有關(guān)物料信息、生產(chǎn)作業(yè)計劃、產(chǎn)品設計、工程數(shù)據(jù)、市場需求信息、客戶動態(tài)信息、成本控制信息等加強信息溝通和交流，使整條供應鏈可以快速捕捉市場動態(tài)，進而以最快的速度將高質(zhì)量、個性化的產(chǎn)品供應市場，提高整個供應鏈快速響應市場的能力。

3.3 采購戰(zhàn)略對企業(yè)競爭力提升的作用。采購是任何生產(chǎn)和消費活動的先導，是供應鏈的起點和重要組成部分，供應鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略的實施，改變了傳統(tǒng)采購時間觀念不強、交貨準時率不高、市場反應速度慢、質(zhì)量事后把關(guān)及供應商關(guān)系臨時性等缺點，而發(fā)展成為時間觀念強、快速響應市場變化，供需關(guān)系多是長期的或戰(zhàn)略性合作關(guān)系，能夠?qū)崿F(xiàn)供需雙方的“共贏”，甚至是整條供應鏈的“多贏”。有效的采購戰(zhàn)略可以改善企業(yè)上下游的供應鏈關(guān)系，幫助整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、商流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。通過供需雙方的信息交流和共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)在生產(chǎn)計劃、庫存、質(zhì)量等各方面的信息都可以及時進行交流，才能保證所需的原材料和外購件能夠按質(zhì)按量準時供應。這種充分的信息交換可以增強整體供應鏈的應變能力，逐步實現(xiàn)供應鏈的縱向聯(lián)盟，進而提高整體供應鏈的實力和競爭力[4]。

4 結(jié) 論

隨著全球經(jīng)濟一體化和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的合作日益緊密，從供應鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動,已經(jīng)成為提升企業(yè)競爭力的重要途徑。而采購作為所有生產(chǎn)和消費活動的先導，是供應鏈的起點和重要組成部分，恰當?shù)牟少彂?zhàn)略對企業(yè)提高利潤，開展技術(shù)創(chuàng)新、實現(xiàn)供應鏈的增值都起著至關(guān)重要的作用。在供應鏈環(huán)境下來制定采購戰(zhàn)略必須從企業(yè)實際出發(fā)，首選需要對企業(yè)采購商品物資和供應商進行分類，根據(jù)分類模型結(jié)合企業(yè)的特點，針對不同的供應商采取不同的管理模式，通過對供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，不斷加強供需雙方之間的信息交流和共享，進而不斷培育企業(yè)的核心競爭力，從而提高整體供應鏈的效益，實現(xiàn)供應鏈的增值。

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