書 名：《學(xué)習(xí)型管理

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的A3管理方法》出 版 社：機(jī)械工業(yè)出版社

作 者：約翰·舒克

書評(píng)人：黃錫偉

健友集團(tuán)董事兼總裁、亞信聯(lián)創(chuàng)董事工學(xué)博士，教授級(jí)高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，先后出版《打造核心競(jìng)爭(zhēng)力》等十余部著作。喜好讀書、念禪、機(jī)辯和遠(yuǎn)足。

書中特別關(guān)注對(duì)于問(wèn)題識(shí)別和問(wèn)題分析的描述，栩栩生動(dòng)。但是，對(duì)于計(jì)劃和實(shí)踐推進(jìn)，以及最后的舉一反三略顯不足。不過(guò)瑕不掩瑜，這是值得學(xué)習(xí)的一本好書。

管理學(xué)告訴我們，公司的事務(wù)可以從是否緊急、是否重要兩個(gè)維度去判決（緊急-重要矩陣），分成重要緊急、重要不緊急、不重要緊急、不重要不緊急四種類型。重要緊急的事情并不是很多，肯定是當(dāng)務(wù)之急的事情。很多時(shí)候，我們匆忙完成不重要緊急的事務(wù)，往往推遲處理重要不緊急的事情，這就是典型的“救火”管理。

管理學(xué)告訴我們，要做重要的事情，不要做緊急的事情，避免跌入到“救火”被動(dòng)的陷阱。如何做到呢？從理論上說(shuō)，管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略著力，去看工作和流程的優(yōu)先級(jí)，強(qiáng)化人力培養(yǎng)，這樣好像就可以解決這一問(wèn)題。在實(shí)務(wù)操作中，這是很難做到的?！熬然稹边€得救，需要管理層雄才大略地重新思考公司運(yùn)營(yíng)，對(duì)于極度疲倦的管理者是很難的一件事。這個(gè)緊急-重要矩陣被咨詢公司提出有相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，然而實(shí)際用處卻不大。

日本企業(yè)在二戰(zhàn)之后迅速崛起，特別在高端制造方面，形成了全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，值得轉(zhuǎn)型中的我們好好學(xué)習(xí)，其中突出的理論是精益生產(chǎn)和改善的概念。其中，最引入關(guān)注的是，不斷提升的管理活動(dòng)是在日常管理中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，一個(gè)上千人的組織可能一年有幾千個(gè)這樣的“改善”項(xiàng)目。這里說(shuō)的就是“改善”管理，核心是從現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)場(chǎng)景中，發(fā)動(dòng)所有員工去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、消除浪費(fèi)（各種浪費(fèi)，生產(chǎn)力浪費(fèi)等），從而達(dá)到精致高效的生產(chǎn)過(guò)程。

我們?cè)S多企業(yè)也希望這樣做，無(wú)奈似乎我們公司的員工并不領(lǐng)情，改善的邏輯在中國(guó)出現(xiàn)十年以來(lái)，慢慢冷下去。大家借口這是中日文化不同讓他們的體系不適合我們的現(xiàn)狀，反正全球任何先進(jìn)的體系，從國(guó)家制度到企業(yè)管理，無(wú)不是用類似的借口。

顯然不是這樣的，《學(xué)習(xí)型管理:培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的A3管理方法》給我們?nèi)碌乃悸?，在解決具體工作中展開追蹤最終原因的學(xué)習(xí)和提升。作者是一個(gè)實(shí)戰(zhàn)專家，號(hào)稱豐田第一位也是唯一一位在日本被聘的美籍高管。

這本書是中英文兩本書合在一起，中文版是一本150頁(yè)的書，有許多圖和表，故事很簡(jiǎn)單。一個(gè)中層經(jīng)理接到了廠區(qū)擴(kuò)建中翻譯工作的組織，在高層的指導(dǎo)下，如何一步步找到導(dǎo)致翻譯成本居高不下、質(zhì)量不高的原因，形成了一系列的措施和手段。在書籍中，有許多觀點(diǎn)值得我們很好思考，對(duì)于我們改進(jìn)工作頗有教益。

其一，不要急著去執(zhí)行，首先必須搞清楚主要原因。書中的中層經(jīng)理，有沖勁，一開始提出了成本降低10%，質(zhì)量有所提高等目標(biāo)，就受到了高層經(jīng)理的挑戰(zhàn)，沒(méi)有根本原因的分析和現(xiàn)狀理解，沒(méi)有識(shí)別清楚問(wèn)題，盲目想設(shè)定目標(biāo)，想去動(dòng)作，這就是“盲動(dòng)”，也導(dǎo)致了工作中的不斷救火。

其二，原因的分析，必須綜合各方面的關(guān)注點(diǎn)，不能主觀地設(shè)定原因，而要群策群力，特別是項(xiàng)目主管者應(yīng)該成為問(wèn)題的專家，能透視到所有可能的原因，從而獲得各方面的原因列表，并從列表中根據(jù)對(duì)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)設(shè)定優(yōu)先級(jí)，以解決根本原因，在最低成本付出下獲得最大的獲得。

其三，高層經(jīng)理在指導(dǎo)中層經(jīng)理成長(zhǎng)時(shí)，必須克制直接給答案的指令式的管理，應(yīng)使用啟發(fā)式的方式，去激發(fā)下屬尋找原因和尋找答案的能力提升。這樣，組織不是通過(guò)職位進(jìn)行管理，是通過(guò)職責(zé)進(jìn)行管理。