文Ⅰ李永珍

目前，甕福集團(tuán)股改上市準(zhǔn)備工作正快速推進(jìn)，各種財務(wù)報表、賬套順利通過中介機(jī)構(gòu)嚴(yán)苛審核，完全符合上市公司要求，這得益于甕福良好的財務(wù)管理。

近年來，以信息化為手段，通過全面預(yù)算管理，甕福集團(tuán)財務(wù)管理較好地發(fā)揮了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略三大支撐中管理支撐的作用，財務(wù)管理功能與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相匹配，逐步由核算型向管理型嬗變。

健全機(jī)制 內(nèi)部控制的前提

合適的組織架構(gòu)對細(xì)分專業(yè)職能、整合團(tuán)隊力量至關(guān)重要。甕福財務(wù)管理職能部門由基建時期的計財處拆分為計劃部、財務(wù)部，后又演變?yōu)榻裉斓呢攧?wù)部、結(jié)算中心、全面預(yù)算管理辦公室，在一定程度上反映了企業(yè)發(fā)展變遷的軌跡，同時也是企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果。

為使財務(wù)管理功能得以充分發(fā)揮，2010年，公司將財務(wù)部拆分為財務(wù)部和結(jié)算中心。財務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)會計核算、財務(wù)預(yù)算、稅收籌劃、風(fēng)險評價及財務(wù)管理等工作，統(tǒng)籌和指導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)各分、子公司會計核算和財務(wù)管理工作；結(jié)算中心負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)各成員間單位資金結(jié)算、融資、計劃信貸及相關(guān)衍生業(yè)務(wù)的管理工作。

同時，為保證財務(wù)管理在企業(yè)管理中的“龍頭”地位，對財務(wù)用人采取相對集權(quán)的方式進(jìn)行管理。財務(wù)部門對各相關(guān)職能室（站）人員集中管理，控股子公司財務(wù)管理人員由總會計師及集團(tuán)財務(wù)部門建議任免；資金由結(jié)算中心統(tǒng)一管理，各成員單位按結(jié)算單位要求進(jìn)行開戶和資金結(jié)算；預(yù)算及考核，由全面預(yù)算管理辦公室牽頭，按成員單位的專業(yè)分工分別對分、子公司進(jìn)行相關(guān)專業(yè)管理；投資由投資發(fā)展部牽頭，集團(tuán)各專業(yè)部門履行相應(yīng)的專業(yè)管理，對外投資均由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一決策。

財務(wù)職能部門細(xì)分后，公司先后出臺、完善《甕福（集團(tuán)）有限責(zé)任公司票據(jù)報銷管理辦法》等20多項財務(wù)管理制度，財務(wù)管理功能的作用不斷顯現(xiàn)。納稅管理機(jī)制初步形成，稅收籌劃功能得以體現(xiàn)，財務(wù)核算和企業(yè)擔(dān)保進(jìn)一步規(guī)范。

2012年度，通過納稅風(fēng)險類別指引的應(yīng)用，財務(wù)部門向集團(tuán)公司提供了切實可行的納稅籌劃方案20項，大部分得以實施。僅通過退回報賬人員不合規(guī)票據(jù)重?fù)Q票據(jù)，就減少納稅成本80多萬元；在大塘礦段經(jīng)營稅收歸屬談判中，財務(wù)人員依據(jù)《稅法》，說服地方政府放棄了要求集團(tuán)按行政隸屬關(guān)系成立分公司的想法，按當(dāng)年礦石產(chǎn)量計算，避免成本支出258萬元；通過對下屬三家子公司實施“資金池”內(nèi)部透支，節(jié)約財務(wù)成本200多萬元。

全面預(yù)算 強(qiáng)化管控的手段

著名管理學(xué)者戴維·奧利才認(rèn)為：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一?！?/p>

甕福集團(tuán)始終堅持和不斷強(qiáng)化全面預(yù)算管理及其理念，將生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、企劃、設(shè)備、質(zhì)檢、投資、技術(shù)、信息等各環(huán)節(jié)納入全面預(yù)算管理體系，各成員單位按照管理職能履行相應(yīng)職責(zé)，通過事前預(yù)算、事中控制、事后考核、兌現(xiàn)分配等手段，推動企業(yè)有效地組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動。

集團(tuán)在每年末制定次年的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)預(yù)算，執(zhí)行中以預(yù)算為標(biāo)的，充分發(fā)揮各職能部門專業(yè)管理的作用。通過集團(tuán)和母公司月度資金平衡會、物價委員會例會、每月與工資掛鉤的考核方式，從子公司到集團(tuán)，把每一個專業(yè)和管理過程轉(zhuǎn)化為貨幣形態(tài)；將全面預(yù)算管理成效與各單位、個人的業(yè)績評價和收入掛鉤，極大地激發(fā)了干部和員工的積極性、創(chuàng)造性，為企業(yè)做大做強(qiáng)奠定了堅實的管理基礎(chǔ)。

近兩年，集團(tuán)對子公司進(jìn)行全面預(yù)算管理取得良好效果。在子公司生產(chǎn)經(jīng)營處于“瓶頸期”時，集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)及時組織全面預(yù)算管理辦公室成員單位，深入到嚴(yán)重影響和制約集團(tuán)發(fā)展的單位展開調(diào)研，進(jìn)行系統(tǒng)分析，拿出可靠數(shù)據(jù)，制定解決措施，為集團(tuán)公司決策提供依據(jù)。如2012年對天福公司和甕福達(dá)州公司的調(diào)研成果，就為集團(tuán)公司對這兩家子公司今后發(fā)展方向的決策提供了直接依據(jù)。2012年初，面對天福公司長期不能滿負(fù)荷生產(chǎn)、各種消耗居高不下的情況，全面預(yù)算管理辦公室成員單位對該公司進(jìn)行深入調(diào)研，按三個方案進(jìn)行保本點測算，對裝置在各種負(fù)荷下的盈虧狀況開展分析，找出制約其發(fā)展的關(guān)鍵因素，提出對其進(jìn)行債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)、裝置負(fù)荷與盈利能力成正比、開天福公司鍋爐、停磷肥廠鍋爐、整合甕福馬場坪供汽系統(tǒng)等建議和措施均被采納，并成為該公司實現(xiàn)股權(quán)轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵依據(jù)。

管理平臺 全面信息化建設(shè)

要使集團(tuán)管控落地，只有不斷延伸各專業(yè)管理的廣度和深度，信息化是實現(xiàn)這一目標(biāo)的唯一可靠手段。2008年，有別于傳統(tǒng)信息化（ERP）概念，甕福集團(tuán)著力全面信息化管理，通過用友NC系統(tǒng)與銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)，連接子公司與集團(tuán)公司資金的實時自動上撥與下劃，保證操作層信息快速上移、集團(tuán)決策信息迅速下達(dá)，實現(xiàn)生產(chǎn)自動控制、過程管理有序、集團(tuán)管控有力。

2012年，全面預(yù)算管理辦公室成員單位對甕福達(dá)州公司的調(diào)研成果，為集團(tuán)對該公司今后發(fā)展方向的決策提供了直接依據(jù)。圖為甕福達(dá)州公司廠區(qū)。（甕福（集團(tuán)）有限責(zé)任公司供圖）

按照分階段分步驟的策略，在合作單位大力支持下，甕福集團(tuán)目前已部分完成NC 、HR、OA模塊上線及運(yùn)行，MES、BI、成本模塊正在建設(shè)中，基本實現(xiàn)了集團(tuán)信息集成和遠(yuǎn)程生產(chǎn)經(jīng)營指揮調(diào)度、平衡，強(qiáng)化了集團(tuán)管控能力。

通過NC模塊的上線，實現(xiàn)了會計政策與會計估計的統(tǒng)一、會計科目與會計報表的統(tǒng)一、會計平臺的統(tǒng)一，財務(wù)概況分析、利潤成本分析、資產(chǎn)分析、產(chǎn)品成本分析等得以在線進(jìn)行，集團(tuán)通過財務(wù)管理實施管控成為現(xiàn)實，財務(wù)管理由核算型向管理型轉(zhuǎn)變穩(wěn)步推進(jìn)。通過HR模塊上線，適時了解人力資源構(gòu)成、人員流動、薪酬等情況，從而進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)分析與素質(zhì)分析、薪資分析；通過OA模塊上線，無紙化辦公大大降低管理成本，程序化網(wǎng)上辦公在規(guī)范工作流程的同時，大大提高了辦事效率。

一旦上述各模塊全部建成投用，甕福集團(tuán)“信息化、國際化、金融化”三大戰(zhàn)略中“信息化”、“金融化”的實現(xiàn)便指日可待，離“國際化”也會越來越近。

信貸管理 資金資源化的有效途徑

企業(yè)競爭的勝負(fù)取決于核心競爭力，同時也取決于企業(yè)融資的速度、成本和規(guī)模，合適的融資渠道成為企業(yè)保持正常運(yùn)營的不二選擇。

多年來，甕福集團(tuán)對如何運(yùn)用融資工具，減少財務(wù)費(fèi)用促進(jìn)企業(yè)提升管理水平進(jìn)行了積極有益的探索。2006年11月，公司成功發(fā)行6億元10年期企業(yè)債券，成為貴州省利用債券融資工具募集資金的首位“吃螃蟹者”。2008年至今，集團(tuán)又陸續(xù)發(fā)行了4支短期融資債券，1支中期票據(jù)融資券，總金額達(dá)28億元。三項融資工具的運(yùn)用，共為企業(yè)募集資金34億元，按銀行同期貸款利率對比計算，為企業(yè)節(jié)省利息支出1.03億元。

甕福“金融化”的目標(biāo)是以效率為導(dǎo)向、以效益為前提、以管理為重點，兼顧資金安全性、時效性、流動性、盈利性，最終實現(xiàn)“國際調(diào)控”。建立海外現(xiàn)金池，實現(xiàn)集團(tuán)海外資金的管控和跨國調(diào)撥，設(shè)立海外籌融資平臺，以海外子公司內(nèi)保外貸為起點，積極參與海外資本市場運(yùn)作，支撐集團(tuán)智力國際化戰(zhàn)略。

今年，甕福集團(tuán)財務(wù)管理將進(jìn)一步加強(qiáng)銀企合作，實施銀企互聯(lián)，提高授信額度，拓寬融資平臺。在內(nèi)部“資金池”成功試點的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大“資金池”使用范圍，嘗試啟動“票據(jù)池”業(yè)務(wù)；充分利用現(xiàn)有國際化平臺及網(wǎng)絡(luò)資源，加強(qiáng)對金融衍生品的利用，通過內(nèi)保外貸、置換出較高利率貸款、技改項目和物資采購票據(jù)支付等，努力盤活集團(tuán)內(nèi)部沉淀資金，力爭全年降低財務(wù)費(fèi)用1億元，全力響應(yīng)集團(tuán)“質(zhì)量及成本建設(shè)年”活動。

“管理隨企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，更需要隨發(fā)展變化不斷充實和擴(kuò)展其內(nèi)涵。管理和控制的理念周而復(fù)始、螺旋式上升，管理的內(nèi)容千差萬別，主題卻是永恒不變。為了實現(xiàn)更加美好的甕福夢，我們將不懈追求財務(wù)管理的卓越……”這是集團(tuán)公司總會計師王彩霞的感悟和心愿，更是甕福所有財務(wù)人員的夢想。