張永禮

【摘 要】日企在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)，不僅僅是日本國(guó)際貿(mào)易戰(zhàn)線的必經(jīng)之路，也是有利于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和民生的一件好事。然而國(guó)際形勢(shì)風(fēng)氣云涌，近年來(lái)日企頻繁的撤資行為，給蓬勃的中日貿(mào)易蓋上了陰霾。本文旨在對(duì)日子企業(yè)在華經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀、問(wèn)題等進(jìn)行綜合的分析和闡述，并結(jié)合大量的文獻(xiàn)搜集、實(shí)地采訪和數(shù)據(jù)分析等，對(duì)這些問(wèn)題提出科學(xué)的理論聯(lián)系實(shí)際的解決方案。

【關(guān)鍵詞】日企；撤資；貿(mào)易往來(lái)；國(guó)際營(yíng)銷

一、日企在華營(yíng)銷的概況

首先是由生產(chǎn)基地向營(yíng)銷中心轉(zhuǎn)變：該轉(zhuǎn)變策略可以直接體現(xiàn)為富士中國(guó)在華的營(yíng)銷策略的轉(zhuǎn)變，其產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃和設(shè)計(jì)理念，不再僅僅遵循其國(guó)內(nèi)指揮大腦的相關(guān)指令，而是開(kāi)始采用本地熟悉市場(chǎng)需求的優(yōu)秀勞力資源來(lái)開(kāi)拓和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。他們?cè)谄渖a(chǎn)基地當(dāng)中以獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元的模式加入營(yíng)銷部門(mén)，進(jìn)行短期和長(zhǎng)期營(yíng)銷計(jì)劃的制定，從而充分切入本地市場(chǎng)。其次是加強(qiáng)中國(guó)的銷售及服務(wù)渠道：營(yíng)銷體系構(gòu)建的戰(zhàn)略方針，客觀上使各日企迫切需要進(jìn)行銷售服務(wù)渠道的布局以及加強(qiáng)，其中最顯著的現(xiàn)象是其在華各子供公司營(yíng)銷渠道的調(diào)整，新的分支機(jī)構(gòu)的建立等。著名的日企巨頭東芝公司，就加強(qiáng)了對(duì)銷售渠道的擴(kuò)張和把控，全面突破了為時(shí)9年的神州數(shù)碼獨(dú)家代理的局面，將渠道擴(kuò)張為佳杰科技、翰林匯和神州數(shù)碼三方聯(lián)合打造的組合模式，從而拓寬了銷售的突破口。然后是加大了在華的投資。這一銷售策略使用較為明顯的是日本富士公司再次是調(diào)整其在華產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：日企在華營(yíng)銷策略一個(gè)相當(dāng)顯著的特點(diǎn)就是始終順應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的變化和需要，因而其企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也已經(jīng)進(jìn)行了很大程度的調(diào)整。隨著中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)能力的顯著增加，許多日企在其市場(chǎng)花費(fèi)當(dāng)中，開(kāi)始為中國(guó)市場(chǎng)投入越來(lái)越多的精力和工作量，以全面把握這個(gè)新興的市場(chǎng)。就拿奧林巴斯公司來(lái)說(shuō)，其在全球范圍內(nèi)（包括日本、澳洲、亞洲、美洲和歐洲）一共有5個(gè)主要的目標(biāo)市場(chǎng)，早從2004年開(kāi)始其，就已經(jīng)將其營(yíng)銷中心放在了中國(guó)。NEC則將其全球市場(chǎng)劃分為4個(gè)區(qū)域，包括北美、歐洲，而將中國(guó)市場(chǎng)視為除亞太地區(qū)外一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)。

二、日企在華撤資的原因分析

日企在中國(guó)的營(yíng)銷，曾經(jīng)經(jīng)歷了巨大的成功，日本的電器、汽車以及其他類型產(chǎn)品，以其低廉的價(jià)格和精良的品質(zhì)，在中國(guó)獲得了巨大的市場(chǎng)，也獲得了普遍的認(rèn)可。然而隨著世界形勢(shì)的進(jìn)一步變化以及國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的加強(qiáng)，另外中國(guó)本土企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型也使得產(chǎn)品能夠擁有更大的競(jìng)爭(zhēng)力，因而日企在中國(guó)也開(kāi)始成逐漸衰敗的趨勢(shì)，其主要問(wèn)題有如下幾個(gè)方面。

（一）中國(guó)本土化的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)體系建立遲緩

中國(guó)是位列全球前三的國(guó)際市場(chǎng)之一，因而各國(guó)家對(duì)這一巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和角逐一直相當(dāng)激烈，很多國(guó)家都嘗試在中國(guó)建立強(qiáng)大的本地化營(yíng)銷隊(duì)伍，從而充分適應(yīng)本地的文化、了解本地需求，也實(shí)時(shí)掌握和反饋本地市場(chǎng)的變化和特點(diǎn)，同時(shí)也削減其跨國(guó)管理的成本和支出。日企雖然很早便進(jìn)入中國(guó)，但是其在中國(guó)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和體系的建設(shè)過(guò)于主觀臆斷，不能充分適應(yīng)本地需求和特點(diǎn)，相關(guān)的營(yíng)銷模式一直都采用非常初級(jí)的操作手段，仍然通過(guò)一個(gè)總代理或者多個(gè)區(qū)域總代理的模式進(jìn)行管理和操作。

（二）中國(guó)本土化的生產(chǎn)體系建立遲緩

本地化的生產(chǎn)體系，可以減少商品的運(yùn)輸流通成本以及供應(yīng)鏈的建設(shè)成本，同時(shí)也能夠充分適應(yīng)本地市場(chǎng)的需求，從而占領(lǐng)更為廣闊的中國(guó)市場(chǎng)。在供應(yīng)鏈的流通環(huán)節(jié)上，本地化的生產(chǎn)體系可以減少原料、部件及成本的運(yùn)輸時(shí)間，直接縮短交貨期，增加產(chǎn)品的流通效率，減少相關(guān)流通環(huán)節(jié)及銷售環(huán)節(jié)的操作成本，提高銷售行為及流通行為的可控性。這一系列的優(yōu)勢(shì)，綜而言之便是提高了產(chǎn)品在華市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。日企在華的供應(yīng)鏈建設(shè)和生產(chǎn)體系建設(shè)仍然需要常常進(jìn)行修補(bǔ)和改制，節(jié)外生枝的狀況造成其本地化的生產(chǎn)體系遲遲無(wú)法成型和形成穩(wěn)健的功能單元。

（三）中國(guó)本土化的研發(fā)體系建立遲緩

本地化的研發(fā)體系是可以降低研發(fā)成本的，同時(shí)，本地化的研發(fā)團(tuán)隊(duì)也更能夠順應(yīng)本土文化，做出真正適合本地市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，可以根據(jù)當(dāng)?shù)夭煌牧餍酗L(fēng)尚而進(jìn)行各種設(shè)計(jì)風(fēng)格的調(diào)整。在這一點(diǎn)上，歐美企業(yè)可謂是做得相當(dāng)?shù)轿唬麄兒茉缇驮谥袊?guó)設(shè)立各類產(chǎn)品的研發(fā)中心，因而產(chǎn)品的科技含量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)產(chǎn)品乃至日本產(chǎn)品。然而日本企業(yè)對(duì)其產(chǎn)品的研發(fā)信息保護(hù)觀念太濃，不愿向本土人員展示其核心的研發(fā)技術(shù)，因而使其研發(fā)成果往往背離本土市場(chǎng)的需要，在遠(yuǎn)離中國(guó)本土的日本研發(fā)中心，是無(wú)法準(zhǔn)確掌握中國(guó)各地不斷變化的產(chǎn)品需求的。

（四）中國(guó)本土化的人力資源體系建立遲緩

本地化的人力資源體系建設(shè)是日本企業(yè)贏得中國(guó)市場(chǎng)的先決條件，因?yàn)橹挥兄袊?guó)人或者深刻了解中國(guó)市場(chǎng)的人才能夠全面適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，從而了解中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)律。同時(shí)，本地化的人力資源體系也能夠削減人力資源的管理成本，高層及高級(jí)管理崗位使用本地化人員，也可以充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)當(dāng)?shù)厝藛T的勞動(dòng)積極性，營(yíng)造良好的企業(yè)在華關(guān)系，建立互相信任的企業(yè)文化，從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。然而日本企業(yè)的地域觀念與本國(guó)本位思想相當(dāng)嚴(yán)重，高層崗位很難全面放開(kāi)任用本地人力資源，其在華的企業(yè)，往往使用相當(dāng)嚴(yán)苛的制度和條例，對(duì)在職員工進(jìn)行高強(qiáng)度的約束和限制，使得其崗位人員無(wú)法樹(shù)立長(zhǎng)久工作和發(fā)展的信心，也很難樹(shù)立對(duì)企業(yè)真正的忠誠(chéng)度。

三、中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的投入力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

日企在華分公司的規(guī)模，通常只是幾十人左右的規(guī)模。因而較少的投入，使得其大部分企業(yè)在華的產(chǎn)出大打折扣。雖然近年來(lái)，一部分的日企知名企業(yè)如松下、佳能等等，都開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模的在華投資，進(jìn)行生產(chǎn)基地、營(yíng)銷體系的建設(shè)以及品牌的建設(shè)和推廣，然而大部分的在華日企，一部分出于資金的限制、一方面也是因?yàn)樵谌A發(fā)展階段的限制，很難真正在中國(guó)市場(chǎng)內(nèi)放開(kāi)手腳，進(jìn)行大膽地投資，他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的發(fā)展階段，仍然需要經(jīng)歷一定的時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的累積，才能夠在具體的營(yíng)銷方案以及產(chǎn)品路線確定的情況下，開(kāi)始進(jìn)入在華的投入與產(chǎn)出的良性循環(huán)當(dāng)中。

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