暨南大學(xué) 曾程程

SW集團(tuán)公司成立于1999年，2000年12月改制成為股份合作制企業(yè)。隨著公司規(guī)模的發(fā)展壯大，2009年公司以集團(tuán)化的企業(yè)運(yùn)作形式對(duì)公司運(yùn)作流程和機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組，通過業(yè)務(wù)劃分和板塊整合，正式組建集團(tuán)公司。SW集團(tuán)公司總部設(shè)財(cái)務(wù)部與綜合部兩大職能部門，下設(shè)四家分子公司。本研究通過分析SW集團(tuán)組織管理與人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀，從而對(duì)集團(tuán)管理模式及人力資源規(guī)劃形成全面了解和清晰判斷，并為集團(tuán)式的人力資源管理的完善提供借鑒意義。

1 SW集團(tuán)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)模塊

集團(tuán)經(jīng)過機(jī)構(gòu)梳理與業(yè)務(wù)重組，形成了目前較完善的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)板塊。

1.1 集團(tuán)組織架構(gòu)

集團(tuán)總部設(shè)財(cái)務(wù)部與綜合部兩大職能部門，下轄四家分子公司，其組織架構(gòu)主要特點(diǎn)如下。

(1)在高層功能定位方面，集團(tuán)董事長同時(shí)兼任核心子公司DJ的總經(jīng)理，對(duì)DJ子公司的生產(chǎn)運(yùn)營直接負(fù)責(zé)。

(2)在母子公司權(quán)利歸屬方面，集團(tuán)總部擁有各種權(quán)利，包括財(cái)務(wù)控制權(quán)、經(jīng)營目標(biāo)制定權(quán)、工資標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)、年終考核權(quán)、用人權(quán)(非全日制員工的用人權(quán)下放)等，各分子公司主要擁有一些日常性事務(wù)的權(quán)利。

(3)在組織架構(gòu)方面，集團(tuán)主要設(shè)財(cái)務(wù)部與綜合部兩大職能部門，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部向各子公司派遣一名會(huì)計(jì)，負(fù)責(zé)各子公司的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)分析，子公司財(cái)務(wù)審核通過后由財(cái)務(wù)部將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提交綜合部，并由綜合部向各子公司統(tǒng)一發(fā)放工資。

1.2 集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊

集團(tuán)四大分子公司都有各自相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊，具體分析如下。

(1)DJ子公司。DJ是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)之一，其生產(chǎn)利潤占集團(tuán)總利潤的70%～80%。DJ分為設(shè)計(jì)公司、工程部、市場(chǎng)部、物資部以及綜合部五大生產(chǎn)部門和職能部門。由于公司合并和重組，DJ內(nèi)部子公司沒有形成統(tǒng)一的管理模式，在薪酬發(fā)放和人事管理上可能還在沿用重組前的標(biāo)準(zhǔn)。

(2)JN子公司。JN下設(shè)綜合部、財(cái)務(wù)部、物業(yè)部、農(nóng)業(yè)部和餐旅部五大部門，主要為配合集團(tuán)制定的方針政策和服務(wù)要求，外部市場(chǎng)相對(duì)比較小。由于涉及到較多清潔、綠化、餐飲等基層工作，其用工形式多為勞務(wù)用工和非全日制用工，用工形式復(fù)雜。

(3)PX子公司。PX下設(shè)培訓(xùn)部和綜合部兩大部門以及四個(gè)培訓(xùn)基地，培訓(xùn)主要針對(duì)員工技能，在管理能力方面的培訓(xùn)較少。四個(gè)培訓(xùn)基地由于地點(diǎn)分散，后勤上難以保障。

(4)ZC子公司。ZC由兩大公司整合合并而成，秉著高科技研發(fā)的發(fā)展理念，ZC增加了技術(shù)研發(fā)部門，并已開始著手新產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。由于研發(fā)部門力量薄弱，因此需要集團(tuán)投入更大的支持力度。

2 SW集團(tuán)管理模式分析

一般而言，按照總部與子公司的管控緊密程度，可以將總部的管理模式分為四類：松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型以及全面管理型。

(1)松散管理型。松散管理型表現(xiàn)為：總部對(duì)分子公司基本沒有管控或者只有框架性的政策指導(dǎo)；分子公司自行決定實(shí)施各自策略及運(yùn)作方法。

(2)政策指導(dǎo)型。政策指導(dǎo)型主要由總部對(duì)分子公司進(jìn)行政策指導(dǎo)，分子公司在統(tǒng)一政策下進(jìn)行各自的管理操作。

(3)操作指導(dǎo)型。該類型管理模式表現(xiàn)為：總部對(duì)分子公司進(jìn)行政策指導(dǎo)和具體操作指導(dǎo)，并且分子公司在政策和具體操作上均比較統(tǒng)一。

(4)全面管理型。全面管理型由總部對(duì)分子公司進(jìn)行直接管理，分子公司只需要在總部的管理下具體執(zhí)行。

通過對(duì)SW集團(tuán)的組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)模塊的現(xiàn)狀分析，結(jié)合各種組織管理類型的特點(diǎn)，可以認(rèn)為集團(tuán)的組織管理模式基本上屬于全面管理型模式(在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)監(jiān)控、財(cái)務(wù)總額以及用人權(quán)力方面均由集團(tuán)總部制定)，而在少數(shù)業(yè)務(wù)方面的管理則屬于松散管理型模式(績效考核松散，不分層級(jí))。

過度的集權(quán)和分權(quán)都會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)管理的矛盾，因此集團(tuán)應(yīng)該采用介于全控制型與完全放任型之間的管理模式，也即事業(yè)部制的管理模式，從而掌握重大決策權(quán)(發(fā)展戰(zhàn)略、重大項(xiàng)目經(jīng)營)、合理監(jiān)控權(quán)(財(cái)務(wù)監(jiān)控、業(yè)務(wù)監(jiān)控)以及高層人事權(quán)(高層管理人員、財(cái)務(wù)人員任免以及懲獎(jiǎng)激勵(lì))。事業(yè)部制的管理模式特點(diǎn)如表1所示。

3 SW集團(tuán)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀與問題

3.1 人力資源管理現(xiàn)狀分析

集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀表現(xiàn)在如下幾方面。首先，在員工數(shù)量及用工形式上，集團(tuán)用工總?cè)藬?shù)達(dá)900余人，其中勞務(wù)工及非全日制用工占用工總?cè)藬?shù)90%以上。其次，在員工結(jié)構(gòu)方面，各管理層員工以及專業(yè)技能人員學(xué)歷較高，生產(chǎn)一線員工以及基層員工學(xué)歷較低。再次，在員工費(fèi)用方面，集團(tuán)合同制員工除工資外，享受五險(xiǎn)一金；勞務(wù)派遣工除工資外享受公司社保；非全日制用工不享受公司福利，只繳納工傷保險(xiǎn)。最后，在員工流動(dòng)性方面，員工內(nèi)部流動(dòng)性較小，內(nèi)部主要流動(dòng)在于公司調(diào)配。員工流失方面，合同工流失率低，非全日制用工和勞務(wù)派遣工流失率較大。

3.2 人力資源管理主要問題

表1 四維集團(tuán)事業(yè)部制的管理模式設(shè)想

(1)人力資源成本較高。員工總量達(dá)到900多名，人員開支給集團(tuán)公司造成了較大的經(jīng)濟(jì)壓力和較高的人工成本、運(yùn)營成本。尤其是清潔、綠化、保安等人員所占規(guī)模與公司的發(fā)展要求不相適應(yīng)，人員冗余。

(2)專業(yè)人才短缺。南方電網(wǎng)越來越高的安全要求與質(zhì)量要求對(duì)集團(tuán)電建業(yè)務(wù)的要求也相應(yīng)提高，因而對(duì)員工專業(yè)知識(shí)要求也進(jìn)一步提高。此外，集團(tuán)業(yè)務(wù)整合以及機(jī)構(gòu)重組使得集團(tuán)目前的管理比較混亂，因此也需要一批專業(yè)管理人才進(jìn)行管理。

(3)員工整體素質(zhì)有待提高。員工素質(zhì)在不同分支機(jī)構(gòu)差異較大，高學(xué)歷的人力資源比較少，人力資源培養(yǎng)能力較低。

(4)人力資源管理體系有待完善。目前集團(tuán)公司的人力資源管理體系、制度體系尚不能完全適應(yīng)新形勢(shì)發(fā)展要求，人力資源的作用未能得到充分發(fā)揮，這些問題在一定程度上制約著集團(tuán)公司的健康發(fā)展。

4 SW集團(tuán)人力資源管理改進(jìn)方向

針對(duì)集團(tuán)人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀分析，我們提出如下改進(jìn)方向以進(jìn)一步完善人力資源管理體系。

4.1 加強(qiáng)人員盤點(diǎn)

集團(tuán)目前用工形式復(fù)雜且規(guī)模較大，特別是一些基層員工用工甚至沒有報(bào)備集團(tuán)總部，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)員工總體數(shù)量和結(jié)構(gòu)的信息掌握比較模糊。因此，在今后的人力資源管理中，集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)人員盤點(diǎn)，及時(shí)了解各個(gè)崗位上的用工。

4.2 優(yōu)化人力資源隊(duì)伍結(jié)構(gòu)和發(fā)展環(huán)境

發(fā)揮不同系列人力資源結(jié)構(gòu)的合理配置，改善人力資源隊(duì)伍學(xué)歷結(jié)構(gòu)，優(yōu)化專業(yè)技術(shù)人員職稱結(jié)構(gòu)，提升高級(jí)、中級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱人員所占比重。不斷壯大高層次人才隊(duì)伍，培養(yǎng)一批具有較強(qiáng)管理能力的領(lǐng)導(dǎo)干部。進(jìn)一步完善人力資源管理體制和政策體系，保障人力資源評(píng)價(jià)、選拔使用、分配激勵(lì)和人力資源保障機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)順暢。人力資源聚集能力不斷增強(qiáng)，形成更具吸引力的人力資源環(huán)境，以及適合各類人力資源可持續(xù)發(fā)展的長效機(jī)制。

4.3 加強(qiáng)集團(tuán)人才培養(yǎng)

首先，提高高級(jí)經(jīng)營管理人員戰(zhàn)略開拓能力和現(xiàn)代化經(jīng)營管理水平；其次，加強(qiáng)高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員培養(yǎng)，提高集團(tuán)整體技術(shù)水平；再次，注重技能人力資源培養(yǎng)，增強(qiáng)高技能人力資源；最后，注重青年人才培養(yǎng)，著力培養(yǎng)一批素質(zhì)優(yōu)良的青年人才。

4.4 實(shí)施差異化的人力資源管理

不同的業(yè)務(wù)板塊其戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，發(fā)展階段不同，因而采用的人力資源管理形式及工作重點(diǎn)應(yīng)該也有所區(qū)別，差異化管理方式如表2所示。

表2 集團(tuán)各業(yè)務(wù)模塊發(fā)展重點(diǎn)與人力資源管理的重點(diǎn)

4.5 建立健全人力資源工作機(jī)制

首先，完善人員評(píng)價(jià)與考核機(jī)制，把品德、知識(shí)、能力和業(yè)績作為衡量標(biāo)準(zhǔn)；其次，健全人才選拔機(jī)制，加大調(diào)整不勝任現(xiàn)職人員的力度，建立和完善正常退出機(jī)制；再次，實(shí)現(xiàn)工資差異化，使工資與崗位能力和業(yè)績能力掛鉤。此外，還要建立健全人力資源的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和社會(huì)保障機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，保障員工的安全感。

5 結(jié)語

本文以SW集團(tuán)為例，從管理模式和人力資源規(guī)劃兩個(gè)方面盤點(diǎn)了集團(tuán)化類型的企業(yè)在重組與合并過程中可能面臨的人力資源管理困境，并從事業(yè)部制的管理模式和差異化的人力資源管理模式等多方面給出了解決困境的具體建議，從而為其他集團(tuán)化類型的企業(yè)在完善公司人力資源管理體系方面提供很好的借鑒作用。

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